領導企業進行深入改造的方法，是可以學習的。訣竅在於協助企業裡的每一分子發現新的事實。
組織就跟人一樣，不斷在變化，以因應市場的發展，以及重要員工的來來去去。在大型企業裡，在這類變化發生時，並不怎麼引人注意。但有時企業改變的速度必須比這樣的漸進式演變還要更快；企業必須揮別過去，必須加速變化，也就是進行企業改造。
企業改造成功的案例，以及推動這些改造案的企業領導人，例如IBM的葛斯特納（L. Gerstner）、奧迪汽車公司的皮耶（F. Piech）、花旗公司的李德（J. Reed）等，都成為企業傳奇故事的素材。改造後的企業創造出前所未有的競爭力，對於他們進行的每一件事都感到自豪，並且為股東創造極高的回收。有哪一位企業最高執行長（CEO）不想創造這樣的成果？
很奇怪的是，面臨危機的企業領導人可能是最有條件真正改造企業的領導人。賽門（D. Simon）和布朗（J. Browne）之所以能夠改造英國石油公司，從原本是英國工業界最差的公司之一，改造後躋身最佳公司之林，就是因為當時該公司瀕臨倒閉。賈伯斯（S. Jobs）則拯救了蘋果電腦公司，免於關門大吉。相反的，大多數在非危機時期所進行的改造計畫是以失敗收場：員工的態度和行為沒有改變，原本雄心勃勃的目標向下修正，改造計畫最後被取消，結果企業比推動改造之前的情況還糟。尤其當一切都很順利的時候，企業的高階主管不太願意推動改造計畫，這一點是情有可原的。他們知道，不採取行動可能會造成公司慢慢沒落，終至瓦解，但是他們擔憂改造的結果並不確定，這一點情有可原。
這類改造計畫的領導人所面臨的挑戰令人望而生怯：那就是創造一個新的企業現實，這個現實會改變員工、客戶、投資人對公司的觀感和經驗。這個企業未來的現實必須很清楚、而且令人印象深刻，才能讓這個現實不只看起來比今天的現實狀況還要好，而且也是必須的、甚至是無可避免的。
改造的原則
若企業並未面臨危機，是否還是能夠推動改造呢？我們相信答案是肯定的，只要企業領導人瞭解如何讓個人和團體改變他們對現實的看法。我們所知的那些成功的改造案，都符合以下所描述的四種情形；而我們分析過的每個失敗案例，都至少欠缺其中一種情形。
1.每個人既是當事人，也是旁觀者。
改造需要的不只是表面的改變；根深柢固的習慣必須受到質疑且被揚棄，並學習培養新的習慣。不過，如果人們實際上還沈浸在日常的工作習慣當中，他們就很難保持質疑和改變所需要的客觀態度。
海菲茲（R. A. Heifetz）是哈佛大學甘迺迪政府研究院一名研究領導力的專家，他的觀察很正確，他發現在推動改造時，領導人和參與改造的人必須結合「舞池」裡的狂熱動作，以及「樓上包廂」裡的冷靜旁觀和深思反省。然而，根據我們的經驗，企業進行改造時，企業領導人往往流連舞池，而且跳得比以前更快。但是，領導人必須要有足夠的機會來思考觀察，才能處理改造過程中在認知上和情感上的複雜情況。長期而言，對於企業改造介入甚深的每一個人，都必須到包廂去坐坐。
最積極支持改革的人常常很自然地就會坐到包廂去：非管理職的董事，能夠聽進財務分析師的觀點；或者是從公司外面禮聘來的新領導人，引進他們主要是因為他們能保持客觀超然。但是當危機不存在時，很難讓資深主管接受上述想法，日常工作的壓力讓他們很難超然客觀地觀察，如果資深主管都很難接受了，基層員工就更難以接受。不過，這些員工如果欠缺包廂式的客觀觀點，就會覺得改造案是公司高層強迫他們接受的，改造案也會因此而失敗。
2.每一個人都開始相信。
大型企業的改造必須讓數千名員工對企業未來都採取一種新的觀點，他們一定得認為這樣的新未來是必要的。要讓員工深深相信這一點，必須先讓他們徹底明白以下三件事。
首先，「為何」推動改造案，以及「為何現在」推動，這兩點都必須讓他們信服；配合改造行動的獎賞，以及不採取行動的處罰，同樣都要說清楚講明白。其次，公司的新未來，也就是「朝什麼方向發展」，必須讓每一個人都很清楚，而且都覺得很振奮。第三，每一名員工都必須瞭解改造案對他們自己有什麼好處：對於「這對我有什麼好處？」
這個理所當然會出現的疑問，領導人必須要提出一個能讓人信服的答案。為了讓員工心悅誠服，從一開始，改造案的基本原則和目標都必須禁得起最挑剔的觀察者最嚴格的檢驗。
3.每一個人都開始親身體驗。
我們的說法也許會讓人覺得，企業領導人只要把爭辯的論點導向支持新現實觀點的方向，然後偶爾到包廂觀察一下進展如何，就能夠創造出讓人不得不接受的新現實。但是根據我們對於個人學習和改造的經驗，其實這樣的描述並不完整。人類並不是靠閱讀或思考就能熟練進行複雜的新活動（心臟手術、高爾夫球、烹飪），而必須要透過實地的經驗。企業改造也必須要讓基層員工擁有具體的親身經驗，因為領導人無法透過演講、文件、錄影帶來移轉他們的經驗；每一個人都必須親自重新創造這樣的經驗。不過，領導人可以創造一種「想要親身體驗的習性」，在本文後段我們會建議幾種做法。
4.改造過程要在餘裕（redundancy）和控制之間取得平衡。
改造過程中免不了出現錯誤和意外的狀況。產業大環境不會靜止不變，等待企業進行自我改造。改造成功後，有功人員覺得沒有什麼好留戀的，選擇離去。改造計畫往往會暴露公司未曾預料到的缺點。除非改造計畫的設計能夠處理這些不愉快的意外狀況，否則改造計畫很容易就會半途而廢。這樣的失敗可能會造成很嚴重的後果，因為一家公司如果推動改造半途就宣告失敗，那麼很少有公司會再嘗試改造。
在規劃改造案的內容和資源時，就要有心理準備會出現意外狀況，如此便可以降低失敗的機率。針對進度正式進行客觀的檢討（可說是從包廂提出的報告），可以協助領導人在問題惡化之前先發現問題所在。在每一個階段，讓更多的領導人參與，比原本所需的領導人還多，可以讓改造計畫能夠因應人員的流失。把改造案的成功列為經理人薪資福利的決定因素之一，讓他們在情況變得更複雜時比較不會離職。在公司的不同部門實施不同的行動方案，更有機會保留重要想法。最後，讓來自不同業務單位、部門或地區的人員一起開會，比較各自推動改造的進展和想法，可以更容易找出問題，解決問題。
改造計畫的故事
如果上述各種情況是改造成功的條件，那麼領導人該如何創造這些條件？領導人若想協助每一個人開始接受這些信念，就需提出一份電影腳本，讓好戲上場，也就是說，要想出一套說法，解釋公司為什麼必須進行改造，朝什麼方向發展，以及如何達成目標。這個「故事」必須很令人信服，而且非常生動，好讓聽故事的人願意盡一己之力達成目標。這個故事如果設計得好，有助於人們強化信念，並且在「新世界」尚未成真之前，就能先體驗一下那個世界。
在危機時刻提出的改造計畫自然而然就會有它自己的故事。在危機尚未來到前，要寫一個真實可信的故事來解釋為何公司應該進行改造，就困難得多。不過，就算改造計畫不是因為危機而產生的，釐清並寫出一個故事仍是件重要的事。把故事具體地正式寫出來，可以督促公司最高領導人仔細思考這個故事，而且不論由誰來說這個故事，他們提到的重點都會差不多。
企業改造的故事既不是執筆人的花招和噱頭，例如「從未來看現在」，也不是管理大師的思想論文集。這個故事並不是那些在推動變革計畫時常常會出現的成堆文件和報告。偉大的改造故事往往很短，有些則令人驚訝並未精雕細琢。我們鼓勵公司的最高主管們親自寫下他們的改造故事，而不是交由公關媒體單位或廣告代理商來寫。就故事而言，真實可靠和直截了當遠比優美的文筆和精巧的視覺效果還重要。
雖然每一個故事各自的形式並不相同，但我們設想一個改造故事可分為三章，分別闡述改造的原因、目標和方法。
第一章：公司為何需要改造？
改造故事幾乎都會承認有一些促成改造行動的事件：例如，公司必須採取激烈的行動，因為公司財務狀況不佳，或是競爭對手實力大增，或是因為科技為產業帶來革命性的變化。但這些往往只是表面的癥兆，背後還有更深層的問題。如果改造過程要處理這些更深層的問題，就要把這些問題也放進故事，故事裡必須解釋為何以及如何造成財務狀況變差、競爭對手實力增強，或新科技未曾眷顧公司。
這種殘忍地揭露現實狀況的坦誠態度，很難保持，因此也很少見，因為這樣的坦誠會造成一些棘手的問題，質疑公司之前的決定和目前在位的領導人。不過，讓大家都對造成現況的真正原因有共識，對推動改造是很重要的。把殘酷的現實搬上檯面會讓有些人不自在，但是逃避這些現實卻會帶來改造失敗的風險。
第二章：公司要朝什麼方向發展？
第二章需要真正的創意，這一章勾勒公司的未來，而且要寫得很有說服力，好像這一天一定會到來。許多公司所描述的「命運」是根據別家公司的成功經驗，以及一些已知事實：調查、標竿學習、最佳措施。這類公司一片片拼湊出他們的未來。但根據我們的經驗，若只是模仿別人的成就，那麼無論他人的成就有多偉大，都不太能夠激勵自己的員工。
公司對於產品、品質標準、技術、或管理模式，都需更新更好的想法。這樣的想法在每一家公司裡都不一樣，但無論是什麼情況，每一家公司都必須讓自己的想法擁有決定性的競爭優勢。當然，公司可以向他們的競爭對手學習。不過，促成改造行動的那些想法一定要是別人想不到的。
第三章：公司如何達成目標？
回歸現實面，公司如何運用第一章對現況的分析判斷及第二章的新想法，來進行改造？有許多關於任務、階段、時機、責任的技術性細節待說明。但細節雖重要，卻仍不足以解答公司該如何達成目標。學習改造終究是得靠個人經驗。領導人的經驗應納入改造的故事裡，必須讓改造過程中每個參與者都能吸收學習領導人的經驗。每個參與者都需經歷一段「身分轉換」的過程。
雖然協調管理數千個員工的個人身分轉換是個龐大的挑戰，但這麼做可以讓變革的過程自動持續進行。一旦某個人開始體驗到改造故事所描述的新現實初期階段，他往往就會自動嘗試採取該採取的行動來繼續完成這個現實。
讓它實現
對於領導推動企業改造的領導團隊而言，要讓數千員工跨越最初的心理障礙，親身體驗轉型的過程，絕對是最困難的任務。我們觀察到，許多情況都是經營團隊發現了造成公司現有問題的原因，並構思了一幅很令人信服的未來遠景。這些領導人在一個鏗鏘有力的改造故事中鋪陳那種經驗，並努力協助數千名員工、事業伙伴、客戶找到自己進行改造的一套道理。畢竟，正如之前提到的，公司領導人無法代替任何人去瞭解或體驗任何事。
挑戰
此時領導人面臨了一個左右為難的情況。一方面，身分轉換必須是高度個人化的，來自真實生活中的經驗。另一方面，除非這種轉換是由公司中央集權式地精心規劃設計的，否則改造計畫就不會成功。的確，進行任何一種改造時，核心領導人都很重要。大多數組織裡只有少數人有這樣的精力、企圖心和想法來構思一個有用的改造故事，並且和大家溝通這個故事。唯有靠一個強而有力的核心團隊，才能帶領整個改造過程，度過每一個改造計畫都會面臨的危險和挫折。唯有中央控制才能避免出現混亂狀態。不過，改造到最後還是必須在沒有中央領導下自發地進行。若要員工承認需要一個還不存在的現實，就要讓員工能夠有意識地自由做決定。每一個人都必須為自己做這個決定。
推動大規模改造時，最常見的做法就是由中央來規範和管理。在危機時刻，這種做法有時候有效。為了避免讓有關廠之虞的工廠真的關閉，廠內員工很可能會同意大幅裁員。為了避免公司遭惡意購併，經理人也許會同意出售核心事業。但若沒有危機發生，這些命令式的做法就會有問題，因為這種能讓公司熬過挫折和混亂複雜狀況的那種員工共識，是無法由公司高層強迫員工產生的。
因此近年來很流行採用「瀑布」式的方法，來說服公司裡每一個層級的人有必要進行徹底的變革，這種做法就是在每一回合的討論中，都納入一些以前沒參加過的人來談論改造計畫。雖然這種做法比命令式的做法更能說服更多員工，但這麼做實際上還是有缺點，尤其是在大型企業裡，安排五萬名員工對談可不容易。當瀑布式的做法推廣到全公司，這個流程所產生的對話也失去自發性。太基層的主管可能對改造沒有太多感覺，因而無法打動他們的聽眾。領導團隊可能會嘗試透過錄影帶來發表演說，而避免透過這些基層主管，但如此一來，對話就會變成中央政令的下達。
還有沒有其他方法可以解決這個問題？領導團隊無法改造個人，但可以讓個人充分準備好接受改造計畫。領導人可以提醒人們過去發生的事，督促他們再創過去光榮，或督促他們避免再犯過去的錯誤。他們可以鼓勵員工拜訪其他機構，觀察並感受一下做事的新方法。領導人為未來描繪出一幅生動的景象，也可讓員工感受一下那個還不存在的世界是什麼樣子。
新方法
這類行動培養出接受變革的習性。但領導人是否必須親自參與培養這種習性？是否有其他方法能夠促成企業改造所需要的那種專注而且規範良好的對話、思想和行動模式？一些令人印象深刻的成功案例顯示，的確有一些新方法。
聖路加公司（St. Luke’s）。以英國一家非常成功的廣告代理商聖路加公司為例。在他們公司裡，特地為每一個客戶保留一個辦公室。辦公室由客戶和聖路加的團隊共同設計，裡面放滿了客戶動態、廣告活動、產品等相關知識的所有資料。聖路加公司裡每一間客戶專屬的辦公室都不一樣。這家廣告公司的知識精華有時貼在牆上，有時存在電腦裡，有時呈現在辦公室家具和所用的色彩上。每一個房間都捕捉到聖路加和客戶聯手合作的工作成果，這種呈現方式讓其他人都能看得到，也能親自體驗。
聖路加公司保證客戶可以隨時出入他們公司那棟大樓，只要客戶同意只進他們那間專屬辦公室，這間辦公室成為高階主管和各階層的核心業務經理人能夠體會一個新的企業身分（corporate identity）之處。每一間客戶專屬辦公室成為一個不斷改變但又很具體的管道，以瞭解聖路加和客戶共同建構的現實是何面貌，比起平常用書面或幻燈片來報告廣告活動計畫的方式，這樣的專屬辦公室要具體且直接的多。
福特汽車公司。福特公司在進行一項全球性的改造計畫過程中，發展出一套很新奇的做法，能夠促成身分的轉換。根據公司領導人所擬定的故事，所有的經理人依照一個由中央制定的程序，各自詮釋福特公司的變革任務。福特公司稱這種個人觀點為「可傳授的觀點（teachable point of view）」，然後由另外一批員工舉行討論會，把上述的經理人的個人觀點發給下一層員工，鼓勵與會者在討論會中提出他們自己的可傳授觀點。原則上，這個做法一方面遵循逐層溝通的原則，一方面也包含了中央規範（包括詳盡指示如何發展出一套可傳授的觀點），可促成真正的個人化對話。
嬌生公司（Johnson & Johnson）。全球性的保健用品公司嬌生公司雖有多年的成功經驗，但很關切如何避免重蹈IBM在1980年代的覆轍，當時IBM的地位原本看似難以撼動，但後來淪落到幾乎垮台。顯然在IBM的「抽屜」裡一直都有正確的因應策略，但卻沒人開口提出質疑，以督促公司採納那項策略。
因此嬌生公司的領導人設計了一個稱為「Framework S」的流程，以確保有人提出該問的問題。名稱中的大寫S強調，重要的是提供各式各樣不同的觀點給領導人進行討論，不只提供經理人的觀點，也提供客戶、藝術家、政界人士等的觀點，而且這個過程一方面很公開，同時又受規範。
Framework S典型的運作方式是，邀請十至十二人擔任高階主管委員會的臨時成員，這個委員會有九名永久委員。擴編後的委員會在一個偏遠的地點召開為期一週的會議，處理某個特定問題。委員會的臨時成員通常是公司的中階主管，他們雀屏中選進入委員會是因為，他們能在委員會討論時提供多元意見。委員會開會時，沒有人會因職位較高占優勢，每項意見都具有同等分量。
接下來，嬌生公司設立次級委員會和任務小組，各自研究和調查某個特定的主題。最後，數百名員工和公司的CEO拉森（R. Larsen）碰面，他們參與改造的過程，並且大幅拓展了高階主管委員會對於該採取什麼行動的看法。
催化物
在上述三個案例中，而且幾乎是我們所知的所有大型企業的成功改造案中，個別的員工對於企業改造的看法，主要並不是透過和CEO的親身互動而成形的。最重要的因素其實是員工對於我們所謂的「催化物」有親身的經驗，例如聖路加公司的客戶專屬辦公室，福特公司經過系統化組織、但又可以自由表達的可傳授觀點，及嬌生公司的Framework S對話。
催化物中的「物」，意義僅在於催化物是可以被描述、配置和觀察的。它們並不是愛挖苦的人所喜歡嘲諷的那種牆上的標語板或馬克杯。不同的改造計畫中，催化物的形式幾乎都不太一樣，但是功能卻很相似：它們協助改造過程中的每一名參與者發展出他們自己版本的改造故事。
由於催化物可以被觀察和討論，所以能產生超然客觀的看法，這點對於為適應環境變化進行的深層變革是很重要的。當事人變成旁觀者。他們可以從公司的過去和公司觀點抽離開來，即使那些觀點是由他們建立的。催化物能傳播知識，同時也能重新創造經驗。「告訴他們事實，然後再激勵他們採取行動」這種連續式做法不再，代之以一種更迅速、更有效的雙頭並進式的發現過程。
最後，催化物可以集中由公司統一規劃，催化物在組織裡的發展情況也可以由中央監控。它們提供讓改造計畫順利進行所需要的掌控權，同時也提供一些額外的訊息，以便反制公司從上到下難免會出現的雜音和資訊的錯誤傳播。
因此，在公司高層構思的改造故事和每一名員工的個人經驗間，催化物建立了溝通的橋梁。透過瀑布式對話的層層轉述，是否能忠實傳達來自高層的訊息，這其間可能產生的問題，也可以由催化物來解決。它們讓改造的過程自由推展，而同時又能在領導團隊設定的範圍內進行。我們才剛開始瞭解建立和配置催化物的最佳方式，但我們愈來愈有信心，催化物是「無領導式的領導」的關鍵所在，而無領導式的領導正是改造案成功的重要因素。
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我們在嘗試提高企業改造的成功率時，比較不在意採用什麼名稱（「改造故事」「催化物」等），而比較在乎它們的功能。許多幹練的改造領導人直覺地採用這些方法，而且並未明言採用何種方法，沒有使用正式的名稱。
每一個企業改造案的情節推展都不一樣，我們可能是最不願要求每一個改造案都提出相同腳本的人。不過，我們相信，企業改造成功不只憑運氣，領導推動改造案的方法是可學習的。在這個變化多端且競爭激烈的環境下，這種方法也許是所有的「核心競爭力」中，最重要的一項。
