福岡巨蛋球場歡聲雷動，四千多名國壽員工擁簇著台上獻唱的董事長蔡宏圖，英姿煥發的他，舉手投足間散發著企業舵主的魅力，人氣直逼巨星演唱會，「我們對他的崇拜，幾近瘋狂！」台下一群女業務員揮舞著手中的餐巾嘶聲齊喊：「偶像！」「偶像！」有人甚至跳上了餐桌……。
四月初，國壽在九州召開的海外高峰會，士氣 high到最高點，讓前來採訪的日本媒體大開眼界。
連續兩年，蔡宏圖一改過去神祕睥睨、深居簡出的作風，親領國壽業務大軍海外犒賞同樂，他的放下身段震撼國內同業，驚訝之餘密切地評估「皇帝駕馭親征」激起的人心士氣和市場衝擊……。
隨行採訪的記者團更是有些「受寵若驚」，很多人跑了好幾年國壽新聞從未採訪到他，怎麼也料不到宮崎多山一路顛跛的行程，蔡宏圖可以不闔眼、不打盹連續兩天專程在遊覽車上陪著大夥兒「閒聊」。話題從進軍大陸市場談到他最喜愛看日劇和料理節目、從擘畫金融控股聊到他打算在六十歲退休、傳賢不傳子……。
「和他過去刻意迴避媒體相比較，簡直是判若二人，」一位資深的財經記者解讀蔡宏圖一百八十度轉變的背後，其實是要傳遞一個很強烈的訊息給下面的人：「連董事長都可以這樣改變，他的企業再造是來真的，國泰將和過去很不一樣。」
銳意革新 突破業績
事實上，這一、兩年在蔡宏圖的銳意革新下，身為《遠見》雜誌2000年一百大金融業龍頭企業的國壽確實有些「不一樣」了。
在內部的升遷管道上，三十九年來首次破格任用，拔升了四位女科長，試著走出傳統國泰給人非常日本式、以男性為尊的管理文化。
台北市仁愛路上國泰總部的大樓，悄悄撤走了兩千多個鐵櫃，只剩下兩百個不到，全面貫徹「公文無紙化」，員工想知道薪水調了沒，一律上網察看，許多頭髮花白的高階主管，被逼得每週有兩個傍晚要留下來進修電腦課程。
全省四百多個營業據點的外勤主管，更是戰戰兢兢推展業務。2000年開始推行的「新制」，一方面要求這些主管，也要自己做業績才有收入，一方面「還政於民」讓業務系統發展自己的代數關係，一套顛覆傳統的作法正在試行中……。
蔡宏圖的一心求變，在業績數字上也有了突破，2000年新契約保費收入新台幣389億，年成長率大舉突破了34％；連續幾年節節敗退的市場占有率也由1999年的22.5％回升到2000年的27.2％。「可別小看這樣的成長數字，別忘了我們的分母積數比別人大，」國壽一位業務員得意地提醒道。
2000年國泰人壽的總保費收入高達2050億元，較1999年的成長率是11.6％，全年的營收總額是3620億，幾乎是一家新銀行全年收入的二十倍，也是國內唯一進入《財星》雜誌500大營收排名的企業，列名全球第472名。它的資產總額更在2000年突破1兆大關，相當於中央政府總預算的三分之二。國壽只要開門營業，每天就滾進約6億元的保費、1億多的利息收入和1500萬的房租進帳（全省擁有將近兩百棟大樓）。
富可敵國的霖園集團（旗下還有匯通銀行、三井建設及國泰醫院等相關事業，見八四頁表一），造就出蔡萬霖家族財富累積高達70億美元，約新台幣2310億，在2000年全球富豪《富比士》的排行榜上名列第三十四名。
身為全台首富之子的蔡宏圖，掌管的企業不僅是業界龍頭又是全國最大的金融機構，有著令人稱羨的財富和經營成就，卻鮮有人知長期以來他一直承受著「第一名」帶來的壓力，「第一名最大的問題就是前面沒有人讓你追，你聽到後面的喘息聲就非常的緊張。」
五年內超越國泰
尤其這幾年經營環境的激烈競爭，逼得蔡宏圖不得不改變。
過去十四年間，台灣的保險公司從八家增加到三十一家，國壽新契約的市占率從十年前的47.4％，一度降到前年的22.5％，這個數字讓同年度市占率有9.73％的外商安泰壽險公司士氣為之大振，誇口要在五年內一舉超越國泰。
「它既然在十年內掉了一半的占有率，三、五年內再打個一半下來，此消彼長，安泰要迎頭趕上不是不可能！」安泰一位副總經理的大膽預估，象徵某種程度的警訊。
最近三年來，因著利率長期走低和經營不善，日本有五、六家壽險公司相繼傳出倒閉事件，百年老店說倒就倒，令人震驚，「其中日本千代田、協榮兩家規模比國泰還大的壽險公司都相繼倒閉，值得台灣借鏡，」2000年底在一場校園演講會上，蔡宏圖已然感到國泰未來的隱憂。
果然，受到國內利率持續下滑的衝擊，國壽2001年首季的利息收益明顯縮水，連帶影響稅後純益僅45.19億元，較2000年同期衰退近五成，初步預估因著利息收益（約4.5％）和保單利率成本（約6.5％）之間的差額，國壽每季將出現約10億元的利差損失，「壽險業正陷入前所未有的低迷狀況，」四月底的法人說明會上，國壽副總經理兼發言人黃調貴語重心長地說；兩週後國壽就緊急叫停了「國壽雙喜」等六項主力商品，都是利率在6％以上的保單。
面對WTO開放在即外軍壓境，立法院正積極修法，盼能祭出金融控股公司的機制，協助各金融集團整合旗下資源因應挑戰。國壽的下一步各方矚目，蔡宏圖已經喊出在未來的金融控股和合併趨勢下，「我們國泰絕對不會缺席！但也不會為控股而控股，能夠提升競爭力才是最重要的。」
國壽目前正積極物色可以納入金融控股的商業銀行（一般猜測是玉山銀行或是世華銀行），下一步是找一家國際級的外商金融集團合作，蔡宏圖甚至不惜釋出部分股權，「交換值得合作的對象，達到加乘效果」，迥然不同於過去蔡氏家族保守封閉的作風。
蔡宏圖很清楚國泰的下一步要怎麼走，但是已有三十九年歷史、三萬多名員工的國泰人壽跟得上他的腳步嗎？
十年前，國泰曾想動員一個十年改造工程，「光是和各單位的意見溝通，企劃書就寫了一年，最後無疾而終，實在是組織太過龐大與僵化，」曾參與改造、目前任職安泰副總經理的李回源遺憾地指出；十年後，看著蔡宏圖試圖從自身的改變撼動巨牛的翻身，「他對事業的用心執著可見一般，國泰恐怕也只有靠他才能帶動這麼龐大的公司去做改變。」
公司不成長便是罪惡
現年四十九歲，獅子座，血型AB型的蔡宏圖，個性很好強，台大法律系畢業赴美深造，取得南美以美大學的法律博士學位後，還猛K苦讀去考個律師執照，理由很簡單，年輕氣盛的他不希望別人在背後說他的學位是花錢買來的，「美國的律師執照總不是花錢能買通的吧！」
個性不服輸的他，有一回難得向部屬吐露心聲，「你們都不曉得我的壓力有多大，老爸那時候市場占有率六成，我現在才三、四成。」
然而看在國泰老臣們的眼裡，蔡宏圖對工作的打拚與認真，和父親相比是「得其真傳」，國壽總經理劉秋德形容父子倆對經營事業的投入有一個共同的理念，「如果公司不能成長，便是很大的罪惡。」
蔡宏圖自認為是個和藹可親、也很open（開放）的人，但不知為什麼員工都很怕他？「他的反應快、思路敏捷，又是個比你還認真的老闆，你若想不清楚，他馬上找到你的破綻，幾次下來，他不是兇而是不耐煩，你會不害怕嗎？」一位已離職的幹部對老東家的精明幹練依然十分佩服但也記得，「他只要繃著臉就讓人倍感壓力，象徵著他絕對的權威。」
離開了工作崗位，私底下的蔡宏圖其實有他幽默、風趣和平易近人的一面，誠如他自我調侃的，大學時期他在班上展露的「領導才華」是被大家選為康樂股長；直到今天，與好友們出遊聚會，他爽朗高亢的笑聲總是能很快地熱鬧起場面來。
「握著他寬厚的大手，可以感受到他做人的誠懇，真心把你當朋友，」保險司一位官員比較指出在第二代的企業家裡，他算是相當真誠自然的一位。
蔡宏圖銳意改造國泰，下班後的他卻相當能紓解壓力，信佛已有好多年的他，每天早上七點起來誦《金剛經》，也曾吃過三年素，感覺內心相當平靜。看日劇、料理節目也是他休閒放鬆的方法。
每逢週末他會帶比較需要「策略思考」的公文回家看家，自認為工作很有效率的他平日很少加班。
貴為全台首富之子，蔡宏圖的身上「看不出有錢人家的驕奢氣息」，早年剛加入YPO（Young President Organization，青年總裁協會），進出這個社交場合的大半是富豪人家的第二代，不端架子、行事低調的蔡宏圖還被工作人員私下票選列入「好人」名單中，評比的標準是「不驕傲、不刻薄、不會不理人」。
早年也是YPO一員的普訊創投董事長柯文昌，對蔡宏圖的深刻印象是，「我發現他和我一樣，都是生活很嚴謹，餐會後不會再有第二頓酒廊應酬。」
如今兩人多是公事往來，「談事情開門見山，做決策也很明快，他不會囉囉唆唆或是猜疑你，一旦談定，就會很信賴你的執行，是讓人很comfortable（自在）的那型客戶。」
「他非常有discipline（紀律），開會不遲到，答應人的事絕不會爽約，只有一次他飯局不能來臨時取消，原來他要親自到機場送孩子回美國念書，」蔡宏圖的顧家讓柯文昌有所啟發跟著仿效，「做父親的這麼忙，卻能對孩子如此貼心的付出。」
據瞭解，蔡宏圖對父母親也是十分的孝順，出國的往來接送，從不假他人之手。這兩年父親身體不好，一年難得僅有的過年假期，他主動在家陪侍，放棄以往帶孩子老婆出國滑雪度假的慣例。
國壽的一位老臣指出，蔡宏圖為人正派，公司不搞送禮文化這一套，部屬之間更不會傳出派系的鬥爭，尤其他是學法律出身的，國泰的人都很清楚他的經營理念：「違法的事絕對不做、不賺錢的事也不做。」
儘管國壽在業界被視做大金主，蔡宏圖花起錢來卻是很「精打細算」。國壽旗下轉投資的神坊科技2001年3月開張時的慶祝酒會，原本是想訂在凱悅舉行，因著蔡宏圖的建議改在敦化南路上國泰自己的大樓大廳舉行，「他認為我們才跨進科技界，算是一家小公司，應該低調一些，實質的東西比面子重要，」神坊總經理陳翼良對新東家蔡宏圖的不講排場印象深刻，就像他第一次和蔡宏圖在球場上揮桿「面談」時，非常訝異以蔡宏圖的身分和財富，他所使用的球桿卻很「普通平常」。
蔡宏圖的「節儉不浪費」有一個小故事，在國壽的電腦資訊部流傳。有一回他家中的印表機卡紙，請同仁幫忙檢修，發現原來他「很環保」用的都是回收紙。至於這次的日本宮崎高峰會，國泰耗資3億以十九架包機、一百一十四輛遊覽車招待國壽業務精英四千兩百人海外慶功，全團驚人的消費力，席捲日本很多店家，在短短數日內做滿一整年的業績。蔡宏圖則是「非常開心，以物超所值的價錢」在日本買到一雙新台幣3000元的真皮休閒鞋。
輔佐父親堅實經營
1979年底由國泰大家長蔡萬春一手打造起來的國泰集團正式分家，蔡宏圖的父親蔡萬霖取得國泰人壽的經營權，三叔蔡萬才分得富邦產險，堂哥蔡辰男和蔡辰洲各入主國泰信託和十信。第二年，蔡宏圖結束在美深造返國協助父親經營事業，之前他只在國壽實習過一個暑假，一切從頭學起。當時國壽的市場占有率已有50％，蔡萬霖卻不敢掉以輕心，以「堅實經營」繼續開拓國壽的江山。例如成立收費兼拉保險的展業處加強售後服務、提高稽核處權能防止舞弊、實行主管「三年輪調制」提高經營效率等，打下國壽組織控管嚴密的底子。
這段期間，父親對工作相當投入、勤走基層營業單位、經常到第一線上為業務員打氣的作法，給蔡宏圖相當的啟示，「他一天可以跑四個單位，甚至最高紀錄一天跑五個，非常辛苦，但對問題掌握得很深入。」
1985年十信爆發金融風暴，國壽因為保戶若解約反對自己不利未受擠兌波及，但是整個蔡氏家族遭受風波的衝擊和社會輿論的非議，卻讓蔡萬霖父子有所警惕，從此行事更為低調保守，儘可能地躲開媒體，並對國壽的資產管理定下最高指導原則，「投資優先順序一定是先考量流動性與安全性，最後才是獲利。」
1990年蔡宏圖接掌國壽董事長的職位，前三年開放外商保險公司的業績衝擊效應開始浮現；1992年開放本土保險業加入競爭後，內外夾擊的攻勢下，國壽的市占率節節下降，尤其是都會區的保單失守最嚴重。
苦思作為的蔡宏圖分別在1993年成立職團部、1996年推出Top-A系統，專攻都市的公司行號和高收入者；這段期間，有朋友介紹他看《第五項修練》和《企業再造》等書，帶給他非常的震憾：「書中提到1970到1980年間，有三分之一列名《財星》雜誌五百大的公司被擠出名單外，反應一個企業如果沒有不斷地學習、進步，你會被刷掉。」
尤其是他看到當時員工的心態正如書中所描述的缺乏危機意識，「我們已經很好了，為什麼要改呢？雖然市占率從55％掉到25％，但還是第一名啊！」蔡宏圖的心中已經埋下「組織將再改造」的種子 。
他不但自掏腰包買來上述的書籍送給經理級以上的幹部去閱讀，恐怕他們公事太忙無暇看完整本書，他還特別找人將《第五項修練》的全文濃縮為六頁的摘要。並且從1998年底開始，特別安排高階主管每週五晚上留下來進修學習，課程由政大教授編排，為期長達半年。
1999年5月，國壽人事大改組，老臣功成身退，專業經理人被延攬至董事會，蔡萬霖因身體不適完全自幕後淡出，由蔡宏圖主導的經營團隊態勢明顯，「這兩年他的改革腳步很快速，和他終於能夠當家做主不無關係，」一位保險同業分析觀察。
從客戶角度去思考
「這一波的改革很明顯地是從上到下內發性的改革，尤其是經營者的思考模式整個都改變了！」國壽北一區區部經理陳啟峰剴切地指出。
這位身高190公分走到哪兒都引人注目的業務主管，向來膽大直言以炮口著稱，在威權統治氣氛極濃的國泰企業裡也是很突兀的一位。1999年他被拔升為北一區部經理時他自己都嚇一跳，「我自認為是黑名單上的人竟然會被董事長重用，布達會上我就跟同事預言，公司真的是要力圖改變了。」
陳啟峰觀察到一個最明顯的改變就是「公司開始從客戶的角度去考量」，經營者從自身做起，積極動員公司的資源來做客戶服務的改善，而不像一般企業談改革先從員工下手，做不好都怪員工不夠努力。
這一年，國泰率先施行「住院預付理賠金」制度，只要是購買國泰醫療險的保戶，一旦住進醫院國泰就先預付前五天的住院理賠金，「客戶的親人在高雄還沒趕來台北，國泰的業務員就已經在病房送來了最實惠和窩心的慰問，公司的理賠形象大有改善，」公關室廖昶超舉證2000年《現代保險》雜誌的問卷調查，國泰在「理賠滿意度」的排名上拔得頭籌，不再讓外商專美於前，頗有揚眉吐氣的快感。
此外，國壽本著「取之於社會，用之於社會」的回饋之心，以低於成本價競標北高兩市及全省國中生以下的學生平安險，在全省上百所的學校都派有專人服務，「對公司來說是做2億元的賠本生意，但是對我們業務體系來說，等於又多提供了一個觸媒、一個管道去接近客戶，」陳啟峰點出公司的用心不只是為了形象的建立。
2000年初，國泰和安泰分別以九千多萬和一億多元的天價各自標下機場的服務櫃台，比以往的競標價高出五、六倍，同業間瞠目結舌，甚至有人打趣地形容，這是全台灣最貴的地段。但是蔡宏圖自有盤算，他認為當民眾的投保率超過百分之百後市場競爭激烈，就不能只照傳統的行銷方式靠營業單位去布點，不惜花下重金切入新的行銷管道做好客戶服務，「這種虧錢價碼，大家爭的無非是廣告效應。」
最近兼任中國人壽副董事長、中信投信董事長的蔡念祖觀察指出，「以往國泰人壽的企業文化是非常業務員導向，不夠客戶導向，要做這樣的轉型任務艱鉅，並不容易，領導人的決心很重要，」蔡念祖並且提醒說道，「任何一家保險公司的改革，最大的阻力往往是來自業務員。」
大力整頓虛兵實糧
蔡宏圖的一心求變與勵精圖治，業務員們感受最為深刻。
三、四年前，眼看著保單的繼續率和市場占有率不斷地下降，對業務數字相當敏感的蔡宏圖，就曾針對外勤業務系統進行「大動作」的整頓。一度將兩萬八千名的外勤人員縮減到兩萬一千名，再重新增員到目前的兩萬六千四百人，這一波的大換血幾乎汰舊換新掉近三成的人員。
蔡宏圖用「虛兵實糧」形容當時外勤組織的鬆散，「明明沒有那麼多兵在打仗，卻吃那麼多的糧，感覺我們有這麼多的人，業績卻沒有起色，原來是有一些人躲在牆角，你都沒有去處理他，過去只注意到表現好的人給他獎勵，卻沒抓出誰是『虛設』甚至『休眠』的人，」經常下鄉頒獎一年跑遍五、六十個營業單位（足跡遠布高屏花東）、對業務相當熟稔的蔡宏圖很快切入問題的癥結。他先從「組織質」求改進：抽查早會出勤、掌控實際「舉績量」，並且嚴格執行原先就定有的每三個月依業績調整職級；進一步再從「契約質」上去要求，例如抓出業務員自己墊錢的假保單、打破傳統作法改採「實繳保費」而非「保單保額」計算業務員的真實績效與競爭力等。
精實組織的成果已從1999年底顯現，國壽新保單十三個月繼續率從原先的六成提升到將近九成，連續兩年居業界之冠，二十五個月的繼續率也達到80％，2000年新契約保費收入更成長了34％，「整個生產力都提高了，我們敢講在業界裡我們的cost（成本），包括新契約的費用等等，每萬元保費的費用率是最低的，」一向低調的蔡宏圖充滿自信地說。
任何改革的背後，免不了都有黑函、反彈與壓力，「如果不是他身先士卒，一股非這樣不可的精神，我們的改造不可能成功，」國壽總經理劉秋德形容蔡宏圖的堅持和支持，激勵周遭幹部莫不全力以赴。不過由於蔡宏圖本尊就是大老闆，他率先做改革，比專業經理人改革所受到的反擊應該比較小。
全力輔佐蔡宏圖進行改革的劉秋德就經常一人悄悄出巡抽查營業單位，例如搭乘頭班飛機大清早飛到南台灣的東港，突檢營業單位出勤朝會的狀況；有時坐在最後一排聆聽完個把鐘頭，還沒有人發現他的身分；或是他有個習慣，下午一點半鐘才巡視完甲單位，大伙以為他輪著去看乙單位或丙單位，誰知他又悄悄地溜回到甲單位察看真正的實況。「我們是一個很踏實的經營團隊，」面對媒體一再追問國壽如何組織再造，劉秋德的答案簡單扼要。
讓做事的人浮出檯面
而針對內勤人員的再造改組，國壽喊出的口號是「服務新紀元」。可別小看這些口號，簡單的幾個字，背後牽動的卻是攸關數千名員工升遷福祉、顛覆傳統的大工程。
國泰以往的薪資是採行日本式的「年資制」，新人進來至少要三、五年才能升股長，然後副科長、科長、襄理、副理、經理、協理……「進來後至少要十五年考績優等才能做到科長，退休前還不一定能幹到經理，」一位已離職的幹部用「烏雲密布」四個字形容國泰的升遷管道。
2000年開始國壽破天荒改採「績效制」，照個人表現發給彈性薪資（調薪幅度從100元到2萬元不等），薪水不再是公開的祕密，並且破格晉升科長級的人可以直接跳升經理缺。綜合企劃室主任兼證券投資部經理李長庚指出，過去照年資輪打考績，很多人心想幹嘛那麼拚命，所謂「三分抗戰，七分壯大自己」的日子很好混，現在一個經理缺不只二十個副理來競爭，還有將近一百個科長都可以脫穎而出，大伙怎會不拚命求表現？
「談企業再造若是不從深層結構去驅動，找到那個key driver（關鍵樞紐），從最基本的考評升遷去改革，只怕流於花拳繡腿，員工也不會相信你是來真的，」先前擔任過董事長特別助理的李長庚道出蔡宏圖的決心，「要讓真正在做事的人，浮出檯面。」
仔細觀察這一、兩年蔡宏圖的用人格局，「破格任用」的意味相當濃厚。
新進成立的財務企劃部經理劉善治就是從科長級、跳過襄理、副理的位置直接升為經理，羨煞了眾人。還有前年才從協理升任副總經理的黃調貴，越過許多年資比他深、排排站的老臣，和劉秋德是唯一晉升董事會的常董，也讓國壽許多同仁跌破眼鏡，「他對人才的賞識和重用，遠超乎我們的想像，」國壽協理張發得指出。
蔡宏圖也沿襲了國壽一向尊重專業人士的精神，「從草創之初到現在，從來沒有姓蔡的當總經理，」一位老臣前後比較指出。
此外在內勤組織也有大幅度的調整：例如契約部併到審查部以縮短事務流程、保費部因著電腦e化人員大幅精簡，以及取消「調查員制」將審核保單的權力下放給業務員等等，「過去為了防弊讓組織很沒效率的作法，現在一一改善，轉為市場導向和成就取向，」一位部室經理指出，從前一份公文至少要蓋五、六個章才能上呈，現在精簡授權為「一個部裡蓋章不能超過三個。」
據統計，這一年內勤人員的工作效能，從1：4（一個內勤人員服務四個外勤人員）改善提升到1：4.6。
建立學習型組織
一再強調改革要從觀念做起，蔡宏圖對教育訓練的重視，是這波再造工程的另一重頭戲。
2000年淡水教育中心重新落成，美輪美奐的新大樓造價7億，令同業豔羨，「天底下有幾個老闆願意在員工身上花這樣的錢？」朝陽通訊處主任李秀貞感動地說。據統計，除了淡水，國壽在新竹和高雄還有另外兩個訓練中心，以及遍布全省十個教育訓練處，每一年的預算花費更高達4億元。
有鑑於三、四年前都會區新人召募不盡理想，國壽痛定思痛將教材和新人上課的方式全面翻新，除了自國外引進保險界最權威的Limra教材，加入FA（financial adviser）課程強化理財知識的灌輸，並且搶先同業一步推出網路大學（二十四小時隨時上網學習）和CSN衛星連線教學（每天早上在全省四百個營業據點同步播放三個小時的教學節目）。
「教育上的任何計畫，他（蔡宏圖）從不打折扣，授權改革的空間非常大，」教育訓練部經理吳重義指出培訓新人原本是由各營業單位負責，但在上面意識到「如何引進新人並且定著是業務經營很重要的know-how」後，2000年起全面改由總公司集中培訓，目前增員的數字不但有成長而且面孔年輕化。
為了落實內勤人員的「每年一訓」、新人每年至少一百八十小時訓練，和業務主管的各種進階課程，國壽還發給全公司人手一本「學習護照」，好像小學生的成績手冊，詳實記載每個人的上課時數與認證蓋章，蔡宏圖一心要將國壽打造為「學習型組織」的用心可見一般。
「他是厚道的老闆」
誠如蔡宏圖自己所形容的，「我們是一艘航空母艦，轉向沒那麼快，要慢慢地轉……。」靜觀國泰這一波的企業再造，是以循序漸進的步調，進行著溫和的改革。
像整頓外勤組織的虛胖現象，前後花了將近九個月的時間才逐步精實下來，固定薪和變動薪的調整也是慢慢轉換。「不用減薪的名稱，在不知不覺中將組織調整過來，這樣的改革代價最低，」黃調貴形容說，「畢竟我們是東方人的社會，不會留一張字條就叫人走路。」
「整個過程中，沒有聽到『裁員』或『瘦身』的字眼，多餘的人力也都盡量做有效的安排和運用，」2000年才加入霖園集團擔任國泰投信總經理的溫堅一旁默默觀察。例如國壽將部門裁併後多餘的人力就轉換成「團險的開拓者」，長達兩個月的吃住花費和教育訓練都由公司負擔，「他算是相當厚道的老闆，」綜合企劃室主任李長庚持平地說。
在薪資調幅的變動上，也不是全公司一夕間就施行新的算法，先做科長級以上的變動，然後才延伸到股長級以上，加薪的調幅先拉開成0.3個月的差距，再慢慢拉為0.5個月到兩個月的差距，「好像進行火燒山一樣，先從一小塊引火，再一個一個區慢慢擴延，一下燒起來會全面失控的，」李長庚小心翼翼形容說，「人事制度若改不好，會動搖國本。」
仔細觀察國壽每進行一項改革，都有一個很清楚的模式，先宣導地做，再強勢地做，最後就是強制地做。譬如企業e化，先是觀念「宣導」要求大家會使用電腦，2000年就開始「強勢」撤去鐵櫃推行「無紙化公文」；今年更是強制地要求主管級幹部至少一分鐘能打十個字，達不到要求的人怎麼辦？國壽的人心裡都有數，「年底的考績會很難看！」
改革建立在過去的基石上
長期主跑國壽新聞的《經濟日報》記者葉慧心觀察指出，「國壽原本就是個控管嚴密、賞罰分明的組織，只要上面有心改，善用原先的管理機制，改革的腳步會很扎實。」
「我們的企業文化是一個口令一個動作，指令的下達和動員非常快速，」蔡宏圖很明白自己外勤組織的優勢，4月初從日本宮崎高峰會回來後，他決定要再停售一批高利率的保單，就在董監事會議召開宣布的同一個早上，北區已有營業單位對業務員下達緊急促銷令，三天內《遠見》雜誌的一位國壽客戶就接到了業務員促銷邀約的電話。「一個訊息傳達出去，立刻下達全省四百多個單位，並且動員將近三萬個業務員，是很不尋常的效率，在別的企業組織幾乎看不到，」溫堅比較過去服務的公司人員不超過千人，感受特別深刻。
此外，國壽善於培養自己的子弟兵和比傳統金融機構優渥的福利待遇，員工的忠誠度高、向心力強，也是它企業原本就有的優勢，「以國泰雄厚的資產實力做後盾，如果組織改造真能成功，它會是很可怕的競爭對手，」一位外商壽險公司的主管指出。
做十分只講三分
至於國壽常被人詬病的作風太過「保守」，新近投入霖園集團的溫堅認為「保守」和「穩健」的解讀是不一樣的，他原本以為就財團的規模而言，國泰投信應該在短期內衝到很大的業績量，但是蔡宏圖提醒他，做的好比做的大重要，希望他在五年內將國泰投信做到「quality最好的五名內即可」。
國壽的老幹部在接受訪談時也會試著說明他們不是「保守」而是「腳踏實地」，不像同業「做兩分吹噓到十分」，國壽是「做十分只講三分 」；不過他們也慢慢意識到在這個講究宣傳促銷的時代，「只有當別人很清楚知道你在做什麼，你的客戶、媒體和股東才能很公正地鑑定你的成功。」
5月初，在國壽繼續贊助雲門舞集戶外演出的簽約記者會上，林懷民以極其感性的語調說道，「如果沒有國泰，我們不可能走這麼遠！」過去五年因著霖園集團的贊助，雲門舞集的戶外演出遍及全省，吸引了將近七十萬人次的觀眾，但是一項問卷調查卻指出，只有2％的民眾知道這項活動的幕後贊助者是國壽。就像前年921的賑災，國壽捐了3億元，形象提升的效果卻不如只花了3千萬認養孤兒、但搶在第一時效發布新聞的安泰人壽。
有鑑於此，國壽在去年3月成立了一個跨部會的「品牌推動小組」，由蔡宏圖親自督導，希望藉著小組「橫向整合」的特殊機制，讓更多改革的創意不受組織龐大僵化的牽制，一一迸出付諸實行，重新打造國壽這個老招牌的新形象。
「他的一小步，對國壽來說就是一大步，」一位國壽的離職同仁指出，問題是眼前的金融環境瞬息萬變，「你是有進步，但外面的變化更快，國壽是否跟得上呢？」
一位壽險同業指出，在利率長期走低的趨勢下，未來壽險公司的經營只會愈來愈艱困，「公司大、業務員多」未必是優勢，大家要競爭的是「資金運用」和「風險控管」，才能避免像日本壽險公司連連倒閉的厄運。
面對保險法的鬆綁，未來國壽可將總資產的五分之一（約2千億資金）投資到海外，然而過去擅長做國內房地產投資的國壽，「顯然欠缺國際理財的經驗和人才，」一位證券業者透露，國際投資機構近來頻頻叩門國壽，卻發現無論是接待人員的語言及專業素養、資料提供的透明度和洽商事宜的效率，國泰都顯不足。
「景氣差，市場上好的金融商品（如長期債券）不多，嗅到不錯的標的物大家搶都來不及，他們家的人還是習慣等別人上門來推薦，能挑的就是中等貨色了，」一位專做海外理財的投資專家形容國壽的步調「還是很保守」。
面對WTO開放競爭和金融控股時代的來臨，蔡宏圖很清楚他的經營團隊「層次必須要提升」，他的經營擔子依然沈重，原本打算要在五十歲退休的他，已決定延後十年再退休。
經營以突破為譽
已是第一名、首富之子的他，如此打拚圖的是什麼？
不久前，一支東南亞保險業精英訪問團來台向國壽學習觀摩，團員都很驚訝國泰已是業界龍頭，晨操朝會卻酷似軍隊管理、業務員依然個個衝勁十足，一位馬來西亞華裔主管感慨之餘、竟然能以生澀的國語背出老董事長蔡萬霖的座右銘：「人生以創造為榮，經營以突破為譽。」
這句看似八股、教條，很像國壽辦公室四處張掛的口號標語，透過蔡宏圖的力圖再造，顯然不再只是口號了。
也許他最能體會父親的心情……。
