在《e觸即發》（ The Clickable Corporation）一書談到企業e化時，點出一個很重要的概念：「決定未來競爭環境的，絕非個別產品市場占有率的爭奪，而是同一市場中，不同商業模式的競爭。」在數位年代的競爭中，網路是一個不可忽略的策略挑戰。
位於美國加州的電話購車公司，成立autobytel.com網站，整合購車資訊、上百張車款照片、購車優惠計畫及搜尋引擎，讓顧客可以線上申請買車，二十四小時內，他們會請車商聯絡顧客，一九九五年剛成立就收到五萬多筆訂單，現在顧客資料已經上百萬。
在美國電子零件通路商馬歇爾產業公司的網站marshall.com，網站訪客可以用零件號碼、製造商名稱或產品說明搜尋到二十五萬件以上的產品，如果有問題，還可用聊天室，找公司的技術人員即時解答，用信用卡訂貨後，可在網上追蹤出貨時間與送抵時間。成立網站讓他們四年間生產力成長三倍，營收也成長三倍，從五億美元到十七億美元。
網路是虛擬的通路，特別是通路業可以利用這項新工具，發展出具競爭力的新商業模式。亞馬遜網路書店（Amazon.com）等純網路商店紅極一時，經二○○○年四月股災面臨存亡關鍵，現在舞台中央的重頭戲，是實體通路商的e化戰爭。
高盛投資銀行（Goldman Sachs）預估，美國二十八家上市的純網路商店，至少一半以上、有十五家，若不集資在今年底資金會用完。根據美國《Business Week》報導，精品網站Miadora. com二○○○年八月破產，在網上賣服飾的Bluefly.com及賣軟體的Beyond.com，則極力避免在那斯達克遭到下市除名。但是實體公司的網路商店則屹立不搖，一九九九年美國網上銷售總額三百三十一億美元，實體公司網路商店就占了五九％，超過純網路商店的四一％。在電腦軟硬體、服飾、門票、禮品等產品項目裡，實體公司開的網路商店更囊括八成以上的營收，純網路商店在這些項目中占不到兩成的營收。
實體公司e化具優勢
實體公司e化，具有很大的既存優勢，如何善用實體商店（retailers）經營技術，轉型成網路商店（e-tailers），迎向多元化的競爭 ，是不可忽視的挑戰。前奇摩站總裁、雅虎大中華區總經理盧大為表示，「企業e化不表示放棄既有，而是想抓住新商機，」他舉例，當網路購書占整體購書比例從五％升到一○％時，整個餅是不變，但實體銷售的餅會減少，實體玩家勢必來分這新增加的網路大餅。
國內戰局已經開打。二○○○年十一月下旬，國內資訊通路業龍頭聯強國際公司及書店連鎖通路龍頭金石堂分別對外宣布成立網站及網路公司，加上既有的便利商店龍頭統一超商的網路積極布局，通訊通路霸主震旦行的B2B（企業對企業電子商務）運作，通路業e化已經擺開陣仗，全面動員，各自推出不同的商業模式。
新事業投資，會消耗掉母企業的資源，但也可能帶來好幾倍的回收，這場仗打得艱苦，同時巧妙不同。
聯強國際選擇在網站上先建立資訊流。二○○○年十一月對外公布的「聯強數位生活知識網」（www.synnex. com.tw），有聯強代理的八十幾類產品、四到五千筆產品資訊及技術諮詢資訊。對消費者而言，可以在網上依據品牌、規格、價位等標準 ，搜尋到自己想買的產品，並獲得技術疑難排解；對聯強一萬家經銷商而言，則可上網瞭解市場趨勢與銷售訣竅，並有特價優惠。
建立健全資訊流，並推廣形成習慣，聯強國際公司總經理杜書伍認為這是e化的第一步。杜書伍表示，「 我們重視的是資訊基礎建設 。」這個網站因為資訊豐富 ，未對外宣傳時，每天已有一萬人次到訪。
透過知識的傳播，聯強希望減少銷售流程的時間與人力成本。聯強業務員每天要接一萬兩千多通電話，其中只有四分之一會下訂單，其餘都在詢價或瞭解貨品資訊 ，經銷商可以透過上網查詢這些資訊，繼而減少業務人員的負擔；未來他們希望針對上網習慣與能力較佳的經銷商，進行B2B電子商務 ，直接在網上下單。個性保守的杜書伍認為，B2B至少要三到五年，才會成熟。
杜書伍強調服務客戶（經銷商）的客戶（消費者）。對消費者而言，透過對產品資訊的瞭解，較不會買錯東西，可減少經銷商銷售花費的解說時間；對使用技術瞭解，則可降低操作不當造成的產品損壞，增加通路商的維修負擔。他們去年還與IBM購物網站合作，實驗施行宅配，杜書伍表示，他們不排除未來幫經銷商送貨到消費者家。
聯強也提出做物流服務商的概念。聯強具有非常強的自動化物流機制，先投入十一億元建構台北林口和台中兩個物流中心，他們擁有一百四十多輛物流車隊，現在每天可以對經銷商進行三次配送。聯強國際副總經理魏輝說，「只要是高單價的商品，做物流都有獲利空間。 」他們可以用物流機制，為其他產業的通路商服務，化妝品及3C產品業者都是聯強可能的合作對象。
與聯強國際一樣、在二○○○年都賣了一百多億元通訊商品的震旦行，快速導入B2B作業平台，逐步e化。他們與三百多家直營的加盟店啟動B2B的供應鏈管理，達到一天三配。震旦行並成立電子網路聯盟，有一百多家經銷商加入，網站只用一個業務人員，一個月可以達到一億元的業績，是一般一個業務員的四、五倍，震旦行並占月營收的一○％。震旦行流通事業部總經理黃武雄表示，「等於是十倍速的增加。」他指出，業務員從親自去跑到用電話傳真接洽經銷商，下一步要走向使用電子商務介面。
震旦行希望對經銷商提供即時、自主性的網路下單環境。他們給網站結盟的經銷商一個密碼，未來希望能讓經銷商在網上即時看到最新的產品，馬上下單，並可以追蹤貨況、何時抵達。「每天三配、送修快速取件，已經變成基礎條件，將來要競爭的是數位服務的內容和速度。」黃武雄指出，他們正在規劃用行動通訊、行動上網，來增進服務速度。
通路經銷商全虹通信則利用網路建立電子化管理經營 。前全國電子總經理、二○○○年七月一日上任的全虹公司總經理邱義城表示，「馬步站穩很重要，」他花很多時間在建立資訊平台，實際業務則是先預做準備。由於經銷商資訊化程度不夠，需要先花時間，建立起健全的資訊系統。另外，他們提出提貨站計畫。利用全虹四百多個直營點，做網路商店的提貨點。全虹本身也成立「生活家購物網」，跨入B2C（企業對消費者）領域。邱義城指出，「.com商店也可把全虹看成你們的店，」藉此來增加全虹經銷點的價值。
以實體通路為後盾
實體通路商也相繼積極成立新公司，來推動網路事業。
二○○○年三月，統一集團就百分之百轉投資成立統一數網公司，從一開始只有四個人，十一月就擴張到三十五人。六月統一數網投資成立從事遊戲軟體開發的網事可樂公司；九月 ，統一集團成立另一家從事C2C（各類商店對消費者）物流的統一速達公司 。統一集團四年前就投入六個人營運網路，是一個臨時編組，都是其他部門調來配合，從事網路行銷 ，那時沒有積極宣傳，每天就有兩萬人次上網，現在則擴張經營。
統一集團希望結合資訊流 、金流、物流，成立一個開放式的物流平台。統一集團由統一數網主導和網事可樂負責資訊流，集團旗下萬通銀行負責金流，統一速達則負責物流，全面進攻網路市場。預計今年二月推出網路商場，賣如左岸咖啡手札、產品代言玩偶等特殊性商品，未來能透過網上付帳、超商取貨或宅配到家，一站完成全部服務。
統一數網公司總經理吳銘鴻表示，「希望我們是網路通路上的明日之星。」統一數網去年十月一個月有一千萬元營收，七○％來自建立企業內部網站，三○％來自電子商務與對外教育訓練，他希望今年電子商務與教育訓練的營收，能提升到五○％。資策會市場情報中心資深產業分析師陳俊良大膽預言，「7-ELEVEn未來會是最大的B2C player」，因為其兩千五百家連鎖龐大的前後端支援體系，是純網路公司所無法比擬的。
金石堂二○○○年十月停止與元?資訊AcerMall合作後，也成立金石網絡公司，結合實體與虛擬，朝向B2C電子商務邁進。過去負責金石堂加盟事業的金石網絡公司負責人郭柏晴，在淡江管理科學研究所研究的是「 連鎖體系規劃與管理」。他表示，開網路書店就像開實體書店，網路書店只是產品、地點、物流和顧客的延伸，「根本沒有虛擬，所有都是實體。」他們經過像開實體書店一樣的考量來擬定網站。
他們從實體物流開始布局。郭柏晴分析，書店每天都有一百到三百本新書進來，因此對上游出版體系的掌控能力，進貨備貨的維護最難。他們遂斥資兩億元在桃園龜山興建四千坪的新物流中心，藉此掌控金石堂上千家供應商與十三萬種品項的產品，以配合網站的需求。因為台灣一年出八萬種書，庫存機制必須健全，網友才不會訂不到書。新版網站他們則希望做到個人化，並提供網友到全省一百多家金石堂取貨的功能。
四十年歷史的新學友集團二○○○年初就成立搜主義數位科技公司和搜主義網路書店，由新學友集團董事長廖俊榮的小兒子廖培宏領軍 。廖培宏台大政治系畢業後，就到美國留學，研究所時就研究過美國邦諾書店（Barnes & Noble）的網路策略，回國先放棄了從政的初衷，在網路熱潮中，投入e化戰局。「政治方面真正能夠做事，可能要到三、四十歲；在新學友能夠先學到商業，實際能夠做事，在知識產業中有一些貢獻，」搜主義數位科技公司總經理廖培宏說，看到新商機湧現，未來從政還不會太遲。
他們率先推出實體書店的虛擬網站，並進一步發展B2B的商業模式。廖培宏表示，新學友在書店通路、雜誌代理、書籍出版及幼教連鎖甚至讀書俱樂部等知識傳播各個環節都有經驗，因此，能發揮的商業模式也就更為多樣。他強調，「實體書店也要網路化，變成網路書店，整個企業就是一個網路平台」，也就是讓書店上網，直接在網站上下單訂書，導入B2B商務。
最後一哩的服務品質
去年十月，他們更成立了「易購達辦公生活網」，做企業的書籍文具B2B販售。他們將新學友原有針對學校、公家機構的書籍團購經驗，擴大到企業用戶，販售辦公所需文具及用品，包括各式圖書，開發新的獲利來源。廖培宏表示，他們比競爭對手先進入市場，有較多經驗值，發展速度也較快。
不論發展何種商業模式，實體通路商e化， 都有極大的優勢。首先 ，他們多有健全的物流體系，甚至有車隊。聯強國際有三個物流中心 、一百四十輛物流車隊 ，震旦行有一個物流中心、一百二十五輛車隊 。因此，他們的庫存可以妥善管理。廖培宏就說，「網站不用備太多貨，實體書店就是現有倉儲，將資產效能最大化，」他們在南崁有四千坪的物流中心，可調度產品。
另外，實體通路商有實體通路做為後盾。幾乎每一家都有網路下單、到店取貨的計畫，解決了運費的問題。
實體通路也是第一線的市場情報站。郭柏晴表示，一百多家金石堂有清楚的銷貨紀錄，可以隨時知道不同地域，書籍的銷售情形，並分析購買行為，「喊水會結凍 ，」郭柏晴用台語比喻，這些機密情報可預估銷售量，讓庫存減低，具有戰略價值 ，因為別人沒有那麼大規模的書籍銷售資料庫；聯強國際協理張永鴻也表示，由於聯強有一萬個經銷商，其營業數據具有市場代表性，「別人像矇著眼睛，在與我們作戰。」
實體通路可節省行銷費用。通路業者可以用實體通路的空間來做網站宣傳，還可與網站聯合舉辦行銷活動，統一數網常在網上舉辦抽獎活動，透過實體的產品或通路來宣傳。另外，網友可以天天拿統一發票到網站上對獎，很多人因此就上了企業網站。金石堂一九九九年十一月與元?資訊推出聯名網站，幾乎沒有行銷，網站一個月就有三百萬元營收，但是客服部門沒有預料到會有這麼多顧客，忙到欲哭無淚。
除了物流和通路，實體通路商還有經營該產業的豐富知識與人力。聯強國際網站有一百多個配合人力，「哪個網站公司能同時去找到那麼多懂產業的產品經理，」杜書伍表示。同時，通路商還可以本業資金來支援網路新事業，不至彈盡糧絕。
資策會市場情報中心產業分析師陳志哲歸結，「掌握最後一哩的，愈能夠掌握服務品質，」實體通路商更有機會能為消費者提供快速、專業的服務。
然而成立網路商店，卻會造成與實體通路的利潤之爭。廖培宏一開始在網路上做書籍特價促銷，新學友實體書店就抗議連連，使他承受不少壓力，「若我們不做，別人也會做，」廖培宏只有不斷做內部溝通。
四年前，吳銘鴻在統一集團做網路行銷時，也受到排擠。部門主管不斷減少網路的預算，本來有六個人，後來不是離職創業 ，就是轉到網路公司工作，最後，只剩下召集人吳銘鴻。他就建立績效報告，把每次活動的成效都文字化。過去統一企業每次辦一個活動 ，要公布一份抽獎名單時，都要花二十萬元登報紙廣告，吳銘鴻用網路公布得獎名單，卻只要花一、兩千元製作成本，統一每月都要辦四、五個活動，透過網站，每月可省下近百萬元，加上，吳銘鴻在網站上加了遊戲，上網的人愈來愈多，才讓這個部門起死回生，還成立為公司 。在這過程中，吳銘鴻學會了網路語言，自己製作網頁，還會加上音效多媒體。
實體通路商很難一夕之間改變習慣包袱。許多供應商及加盟店人員不習慣或不會使用電腦，需要長久的技能與觀念教育。「 B2B不能只是口號，要真的能執行，不然網站只是廢墟，」杜書伍就強調推廣的重要，要一步步建立使用習慣，聯強內部對資料輸入品質很注重，一旦輸入錯誤，就會當成是很大的過失。
統一企業有很多食品的中盤供應商，如泡沫紅茶配料、黃豆粉廠商，幾乎沒有電腦知識。吳銘鴻觀察，恐怕要等到下一代接手，才能經營B2B電子商務。資策會市場情報中心產業分析師龔俊傑也表示，「人的因素 ，比較難解決，」企業必須調整員工心態，善用資訊工具，並培養市場嗅覺，找尋出獲利的商業機會，但是B2C的商務，兩到三年內都還沒有獲利的可能。
網路可提升通路價值
雖然如此，網際網路仍是必要的競爭利器，大家都怕落後對手一步。邱義城比喻，「實體是麵包，網路則是愛情。」有了麵包的實體通路商，也不得不追求未來可能的愛情。
為了擺脫包袱，企業多拔擢年輕一代。統一數網吳銘鴻三十五歲，本來是行銷課課長，一跳升成總經理，「我是統一集團最年輕的總經理，」他說。金石網絡公司負責人郭柏晴也只有三十出頭；搜主義的總經理廖培宏才二十六歲。聯強杜書伍請來負責網站的特別助理則是二十八歲。
另一方面，競爭愈來愈激烈，來自四面八方。過去不認為是競爭對手的，現在都變成是強敵。
以通訊通路為例，二○○○年中華電信針對軍公教、企業推出免保證金、免設定費的優惠專案，台灣大哥大也成立通訊通路與直銷部門，系統服務商分食了通訊通路商的市場，加上三、四季手機需求不如預期，手機價格下跌愈來愈快，聯強與震旦行通訊產品業績均滑落兩成以上。張永鴻形容中華電信加入競爭，「像原子彈一樣震驚通路商。」通訊產品因系統商不斷削價，也使利潤降低。
提升通路價值，變成當務之急。黃武雄指出，「同業競爭已經變成微不足道。」他認為，通路原本的商品關係會轉變為服務關係，店頭管理經營將是決勝關鍵。除了推展電子商務外，他們準備選擇「青春、美麗、健康 、休閒」的相關產品在直營店販賣，目前已經有賣帥奇表及遊戲軟體等，打造店面服務的附加價值與無形品牌風格。
在提升通路商價值時，網路也是很重要的關鍵工具。根據IDC研究機構指出，一九九九年北美每人每年網路消費占全年消費的八‧四％，他們預估，二○○二年則會提升一倍，到一六‧六％。
資策會指出，一九九九年台灣每人每年網路消費僅占全年消費的一‧二％，成長空間還很大，同時網路購物市場更進入快速成長期，近四成網友曾在網路上購物，且六成是以信用卡付款，預估二○○二年，國內網路購物市場將達到新台幣八十一億九千萬元。
邱義城更分析，「未來是欲望提供的競爭，任何搶錢的企業都是我們的競爭者 。」誠哉斯言，實體通路商如何掌握現有的實體通路與品牌優勢，研發出最能獲利的e化商業模式，才是這場戰爭的最後贏家。
