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和信、東森、太平洋爭寬頻龍頭

文 / 季欣麟    
2001-01-01
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和信、東森、太平洋爭寬頻龍頭
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二○○一年,寬頻戰火再起,進入第二場戰役。

三年前,有線廣播電視法修正,各自擁有地方系統台的立委們,針對財團有線電視壟斷的問題,討論得面紅耳赤,最後,在王令麟立委的堅持下,單一財團的有線電視訂戶數、系統台家數從不得超過全國總訂戶數及家數的五分之一,增加到不得超過三分之一。「很多獨立經營系統台的立委都很氣,」一位立委回憶。

三年後,三國鼎立成局。在七年內,全省三百多家系統台整合成九十幾家,其中七成都屬於東森、和信、太平洋三大集團,少數屬於美商卡萊爾集團(Carlyle Group)。東森、和信集團各掌握超過一百萬的有效收視戶,後起的太平洋集團也掌握約七、八十萬戶。前兩大集團旗下系統台的全省服務涵蓋率都超過六成。

獨立系統台生存極度困難,紛紛賣出股權。經營高雄高苑有線電視的前立委余玲雅表示,政府規定有線電視月費不得超過六百元,欠缺規模經濟經營,利潤很低,「所有人都下車賣掉了,」高苑則選擇加入後起的太平洋集團中。

Cable開跑,ADSL緊追在後

第一場系統通路之爭落幕;第二場戰役則是跨國際整合的加值服務戰爭,這次除了經營規模更大、服務更務實、玩家更國際化外,更是決勝負的一局。

Cable(有線電視)寬頻上網服務最先鳴金開炮。一九九九年起,東森國際網路、和信超媒體相繼推出寬頻上網服務,至二○○○年第三季數據,各有三萬及四萬的用戶,並預估到二○○○年底各有十萬用戶。「我們暫時領先,而且比上市時預估還樂觀,」和信超媒體資深副總經理張瑞展指出,在NASDAQ(美國那斯達克市場)上市時預估到二○○○年底只有六萬多戶。

ADSL(非對稱數位用戶迴路)寬頻上網也如火如荼展開。中華電信到二○○○年十月已有十萬多戶,其中已裝六萬六千多戶,一九九九年他們共採購二十四萬路ADSL設備,二○○○年更採購一百二十萬路設備,顯現他們對寬頻市場的預估與野心。數位聯合到二○○○年十月有四千個ADSL個人用戶,並與系統台合作Cable上網,也有三千名用戶。

寬頻上網熱,正在全球延燒。根據IDC(愛迪西公司)研究機構估計,二○○○年全球Cable與xDSL(泛指ADSL、DSL等)用戶數會分別達到四百九十八萬八千及兩百六十四萬八千。美國部分,採用寬頻上網的比率從一九九九年的六%,會增加到二○○○年的一一%(Cable兩百六十萬戶、xDSL一百八十七萬戶),預估二○○一年有三○%的美國家庭會採寬頻上網,成長三倍。鄰近的韓國發展更快,到二○○○年七月,已有一百六十萬寬頻上網人口,占總上網人口的一○%,年底預估會超過三百萬。台灣到二○○○年八月寬頻上網人口(約十三萬)仍不到總上網人口的三%,業者預估三年內國內寬頻上網將超過百萬,成長空間很大。

商機在寬頻內容服務

削價競爭下,加速市場成熟。台灣Cable上網面臨到ADSL上網很大的價格競爭。二○○○年十月份,中華電信與數位聯合將每月寬頻上網費降到四百九十九元與兩百九十九元,拉開與Cable價格,Cable上網月費約為一千元。但購買兩者的每月不限時數上網促銷,對重度使用者(每月使用超過三十小時)來說,寬頻上網已與窄頻撥接的價位接近。夢想家的媒體公司執行董事李宏志翻翻自己每月的上網費,決定換成寬頻上網,「寬頻的趨勢是一定的方向,」他說。

寬頻上網只是一道誘人的前菜,真正充滿商機的是各種寬頻內容服務。

東森國際網路公司董事長、東森媒體科技公司執行長王令甫表示,「真正差別在電子商務與廣告,空間很大,看你怎麼去做。」他們二○○○年十月份就推出網路商場,結合十五家廠商,在網上賣3C商品;他們並集資三十億,興建新的網路資料中心,做企業的主機代管、虛擬主機等加值服務。目前寬頻上網占東森國際網路營收的九○%,二○○一年將調整為八○%,並逐年減少,增加新的加值服務收入。

和信則希望糾集各種寬頻內容服務廠商,對企業推出套裝的寬頻解決方案,並與衛視共同研發電視的寬頻平台,積極發展新的商業模式。張瑞展說,「每個人一個月花在電話方面的錢,如果說是一千塊,寬頻時代來臨,一個人生活中一半的時間都在寬頻網路上,可以想像商機有多大。」和信超媒體二○○○年第二季營收七千多萬台幣,比第一季成長一倍,上網收入占八成,希望以後能降到六成。

後起的太平洋聯網科技,則以智慧寬頻網路(Intelligent Broadband Network)切入,他們強調建立一個中介的平台,讓各種寬頻服務,能透過這個平台輕易傳輸到各家戶。「我們希望能四兩撥千斤,」目前公司人數四十人、只有和信超媒體人力十分之一的太平洋聯網科技公司副董事長兼執行長雷倩表示,寬頻整合服務商最重要的是策略聯盟適當的伙伴,掌握到Commerce(商機)。

國際化整合,使一加一大於二,快速增加實力。二○○○年十月份,太平洋聯網科技就結合冠遠科技、思科公司、康柏電腦公司、數位聯合公司等,共同構築智慧網路的軟硬體;一週後,和信超媒體則宣布與衛視合資成立新公司,開發並經營數位式互動電視平台。雷倩表示,從二○○○年七月太平洋聯網科技成立到十月,她每天熬夜加班,已經商談了七個策略聯盟合約,她戲稱自己,「像是伸出八爪的蜘蛛女。」

寬頻服務商業模式未臻成熟

寬頻內容部分,雅虎與東森、和信分別準備發表寬頻聯名網站,將雅虎旗下Broadcast.com的寬頻技術與內容,引進台灣;和信也與日本遊戲廠商Sega結盟,準備推出線上遊戲;香港李澤楷的電訊盈科公司(PCCW)則投資年代集團五千萬美金,另將虧損的年代的網路事業整合,成立盈動年代公司,並獨資成立盈動匯訊公司,做寬頻內容的製作。電訊盈科首席副總裁蘇雄表示,「盈動匯訊就像是一個新的寬頻電視台。」

全世界業者都在摸索寬頻加值服務的需求。雅虎公司亞洲區事業發展總監李建復表示,寬頻服務的商業模式尚未成熟,包括如何獲利、推出何種服務,都在摸索,「大家都在想寬頻上的killer app(殺手應用)是什麼?」對雅虎的Broadcast.com來說,殺手應用是企業活動,透過影音播放網路即時傳送促銷活動的實況,他們二○○○年八月就幫SWATCH在大陸長城上,做了一場秋冬手表發表會的網上實況轉播。各種企業活動,替雅虎寬頻服務打開名號,現在他們打算在台灣推廣。

資策會市場情報中心資深產業分析師楊中傑指出,現在可見的殺手應用,是線上遊戲與情色內容。東森媒體科技總經理陳光毅則認為要推出user-friendly(使用者導向)的家庭應用,改善使用介面及服務,才能創造市場商機。

不完善的基礎建設是瓶頸

完善的基礎建設,配合殺手應用,才有機會點燃寬頻服務的引爆點。楊中傑明白指出,目前基礎建設仍未完善,雙向寬頻網路仍未建置成熟,這是寬頻發展的瓶頸。台灣思科公司副總經理官華亮也認為基礎建設是關鍵,當寬頻使用者增多,聯外頻寬的增加與島內骨幹網路頻寬的配置,關係到寬頻上網的品質。「國際的趨勢是頻寬愈來愈寬,愈加愈大,」他說。

但數位聯合總經理程嘉君則認為頻寬不是問題,花錢就能解決,真正成功關鍵在於如何創造寬頻服務與引導消費者行為改變。「infrastructure(基礎建設)與application(內容應用)是寬頻服務的兩個輪子,不能一前一後,要相互配合,」網路觀察者、網路人公司總經理陳俊仲表示,幾年前寬頻應用方面發展十分盛行,現在又回到基礎建設如光纖產業盛行的階段。

有無限商機,卻缺投資

寬頻科技會是一個屬於家庭的科技,透過未來的智慧型電視,深入人們的食衣住行育樂,帶來無窮商機,但是業者所需的投資也大。光是投資一個有線電視區的雙向寬頻網路,就要花掉五到十億台幣,全省五十一區,若全部舖設,就要花掉相當於新世紀資通公司所有的資本額。骨幹或聯外頻寬也很貴,東森二○○○年八月底新租一條T3國際聯外頻寬,一年就要花掉一億頻寬成本。在宏?集團待了超過六年的元?資訊TV Portal協理吳幸美觀察寬頻因為獲利模式有待成熟,「業者要花很多錢,所以氣要長。」

然而有了網路就是王。年底固網開放,系統台只要領有替代網路執照,就可以租借網路給固網業者,收取資金。東森高層人士表示,大多數東森旗下系統台都已領有相關執照。和信張瑞展也表示,他們擁有的網路資源,是固網業者夢想兩三年之後才能擁有的。

寬頻業者在第二場戰役中,要善於管理資金子彈,加速整合集團資源(見一四一頁表一),並與國外重要業者靈活策略合作,最快推出獲利的加值服務,才能領先群雄。

東森國際網路公司董事長、東森媒體科技公司執行長王令甫:

發揮集團綜效,搶占戰略通路

從兩年半前,東森集團就投入六十億的資金在網路建設,

現更定位在ICP(Internet Content Provider,網際網路內容提供者)

及IAP(Internet Access Provider,網際網路通路提供者),在採用多品牌政策下,其已占據寬頻的一片天了。

Q:可不可以談一下東森有線電視通路發展的幾個階段?

A:台灣有線電視系統台從大約七年前三百多家,現在整合到九十幾家,原來是東森、和信集團居於領導地位,其次是太平洋、卡萊爾。目前我們主力廠與非主力廠加起來有二十三家,其中十二家為主力廠(股份持有較多),戶數有七十五萬戶,加上非主力廠,則共有一百三十萬戶。

我們的系統台涵括台北市、新竹、台中縣、彰化、台南縣、屏東、花蓮,我們認為東森的戰略地位最好,因為台北市我們占據三分之二戶數,加上新竹振道系統台有十萬戶數,這些都是上網率最高的地區。

Q:共投資多少資金?

A:我們發展很快。從兩年半前,我們的網路建設共投資六十億,機房與Cable Modem也投資三十多億,整個東森媒體科技至今共投資三百億。

我們也正建置全新的Internet Data Center(網路資料中心),將原來的IDC 機房從三重湯城遷到南港,投資五億多元,做現在流行的主機代管服務等。

上網人口比率低

Q:目前Cable寬頻上網的用戶還很少,美國也只有兩百七十萬戶,你如何評估前景?

A:寬頻上網占所有上網人口比率仍低,表示成長空間還很大。美國最大的寬頻服務商Excite@Home也只有一百八十萬戶,但美國上網人口早超過一千萬。

要先把基礎建設做好,並推出雙向服務。台灣寬頻網路建設是兩、三年前才開始,東森媒體科技在一九九六年拿到台北寬頻城市計畫,九七年拿到新竹科學園區實驗計畫,台北是做ISP方面的計畫,新竹則是做隨選視訊(Video on demand)方面的實驗。東森寬頻網路建設還找了美西電訊(US West)來指導。

Q:在寬頻戰爭中,不論從系統台通路、網路鋪設、內容應用方面來看,主要制勝的關鍵是什麼?

A:你可以看幾個數字:投資系統台的家數、戶數、網路建設、實驗計畫與外國顧Q,這五個指標我們都是排第一。

數位的內容是另一方面。如果從有線電視內容來看,年代排第一、我們第二。以收視率總點數來看,排A級的是我們、年代、三立,排B級是緯來、木喬、八大,C級則是一些單一頻道,如好萊塢西片台等,和信緯來總收視點數約是我們的一半,新聞台方面TVBS-N第一、東森第二,緯來大約居六、七名,電影台緯來有聯登電影台,與我們在伯仲之間,互有領先,綜合台我們也領先。

定位在ICP與IAP

Q:東森很早就對寬頻內容提出許多構想,如家庭保全、電視購物等,你們的內容策略為何?

A:東森國際網路公司(ETWebs)是定位在ICP(Internet Content Provider,網際網路內容提供者)加IAP(Internet Access Provider,網際網路通路提供者)。有三個業務主軸:第一是撥接,提供寬頻上網服務,是IAP部門;第二是廣告;第三是電子商務,後兩者屬於ICP部門。

我們仿Excite@Home採多品牌策略。在住家叫ETHome,在大樓叫ETCommunity,對企業客戶叫ETOffice。

內容方面,我們把東森電視台的資源再加利用,發展影音網站。我們有東森新聞、Jacky Show等,甚至我們將來要在網站上播電影。我們也與雅虎籌設聯名網站,將雅虎旗下Brocast.com的節目,用衛星傳送到台灣。

Q:除了IAP外,寬頻的營運模式有哪些?

A:二○○○年我們會有兩億兩千萬的營收,其中IAP占九○%、ICP占一○%,二○○一年將調整為IAP占八○%,ICP占二○%。我們並朝向B2C(企業對消費者)發展,二○○○年十月先推出網路商場,結合十五家廠商,銷售3C商品。我們有電視購物頻道、經營百貨零售的經驗,並結合金流服務商,是我們會成功的利基。和信與我們都有獨占區域,都有約三百多萬戶的涵蓋區域,IAP未來勢必是兩家平分市場,太平洋目前戶數比較少,真正差別在電子商務與廣告,空間很大,看你怎麼去做。

和信超媒體公司資深副總經理張瑞展:

創造寬頻商業模式

在寬頻大戰中,和信選擇與日本遊戲廠商Sega結盟,

希望透過其遊戲平台,增加寬頻網路人口,進一步跨足電視領域。

Q:可不可先談一下你們與遊戲業者Sega結盟背後的意義?

A:和信超媒體的特有資產之一是last mile solution(最後一哩解決方案),從公司角度來看,如何去增加最後一哩的價值,就是這條線接上最多的家電產品,對我們公司增加更多價值。現在我們是接到電腦的產品,電腦永遠只是在公司或工作場合,透過Sega提供的遊戲平台,我們希望能鼓勵一些年輕或從來不上網的族群,來使用寬頻服務,並增加網友停留在網路上的時間。將服務從電腦跨到遊戲,再跨到電視。

Q:九○年代中,香港電訊也曾在香港推出互動電視,但後來失敗,你們對電視上網的想法是什麼?

A:我們在數位電視或互動電視上也在研究,電視上的寬頻服務是不同於在電腦上的服務。有幾個重點,在電視環境中,上網一定不是主要的目的,一開始整個頁面與內容,都會與電腦的網站不同。在電腦網站上第一頁可能是入口網站、搜尋、網址等,但在電視畫面上會完全不同,這是我們公司的秘密,還不能說。

Q:會是channel的概念嗎?

A:你說得沒錯。在電視機的畫面上,只會有一個遙控器控制,如何把網站內容與傳統電視內容做結合,是另外一個技術。

Q:已經有成熟的平台嗎?

A:老實說還沒有,我們正在研發。必須從消費者如何去使用電視,有何需求等方向去思考。

Q:這也是標準的戰爭,就像Cable Modem發展出DOSIS(數據機最新的標準協定︶標準?

A:是,在電腦上我們有Explorer和Netscape兩套瀏覽器,但數位電視的成熟瀏覽器尚未發展出來。我們現階段都正在思考。

焦點在內容與互動平台連結

Q:包括雅虎、香港電訊盈科等都想經營寬頻內容,你們如何定位?

A:我們不做內容production,我們會在全世界找尋合適的寬頻內容業者合作,提供最好的平台、出版系統與寬頻通路。現在有很多寬頻的生產者,但缺乏的是如何將這些內容,放到寬頻的互動平台上,這就是我們的focus。

過去在窄頻網站,內容業者犯了很大的錯誤,就是將他們最有價值的資產,免費提供給所有的人,在那種狀況下,很難賺錢,因為沒有那麼多廣告。我們希望提供數位化的技術、寬頻內容的製作、應用與內容版權、管理、付款等機制,建立一個寬頻出版的平台。

Q:寬頻內容可否分成幾代來談?

A:一開始我們做的是一個Demo版,讓媒體業者把內容放上來,然後我們會把一些互動的功能加上去,顯現出與傳統媒體的不同。

第一階段,證明我們這個平台可以同時支援不同媒體,包括台視、民視幾乎所有重要媒體都與我們合作。

第二階段,在於創造一個商業模式,讓我們和合作伙伴都可以賺錢。如何管理、收費、保護著作權等,都是這個階段的任務。

第三階段,則在於如何把這些營運模式國際化,帶到國際。我們把gigigaga網站帶到新加坡,未來希望到香港、大陸等華人市場。

Q:回到第二階段,雙方如何賺錢?

A:例如我們和中視「非常男女」合作的love for Asia網站,我們把它變成是二十四小時的寬頻配對網站,使他們在原有內容之外,增加廣告、電子商務的收入。情人節時,許多賣花廠商贊助,透過這個網站來賣花。

Q:你們的優勢為何?

A:台中市、台南市、高雄市我們獨占。另一個優勢,我們是NASDAQ上市公司,容易找到國際級的合作對象。他們都是可敬的競爭對手,雖然目前我們在用戶數、平台策略上暫時領先,但未來他們仍可超越。

韓國一九九九年九十萬寬頻上網人口,二○○○年年底三百萬,反觀台灣,二○○一年台灣也會出現很快的成長曲線。競爭激烈下,做錯任何一個決定,就有可能落後。

太平洋聯網科技公司副董事長兼執行長雷倩:

以智慧寬頻網路切入

對太平洋聯網科技公司副董事長兼執行長雷倩來說,網路並沒有什麼了不起,她的目標是intelligent pipe(智慧管線),希望結合所有寬頻內容服務提供者,一起來使用這個智慧寬頻平台。

Q:你們在寬頻市場中是latter comer(後來者),太平洋聯網科技的策略是什麼?

A:有線電視系統台是從同軸光纖混合網路(HFC)來deliver(傳遞發送)現在有線電視的訊號,建設這個網路,要花很多錢,但是在這個平台上,只要加上相對很小的投資,就會變成所謂寬頻網路。網路就是一個dump pipe(笨管線),沒有什麼了不起,電信公司、未來固網公司都會有,可是我們要做的是一個intelligent pipe(智慧管線),就是「智慧寬頻」,把所有提供寬頻內容服務的公司,結合起來,來使用這個智慧寬頻平台。

講穿就不值錢,現在和信、東森等寬頻業者,都是直接做上面寬頻服務的部分,但是這些服務如何deliver出去,中間有許多智慧整合的部分,我們就是做底下基礎平台,到上面寬頻服務,中間的整合平台(middle ware),成為IBN(智慧寬頻網路,Intelligent Broadband Network)。從國際到台灣,很少寬頻業者如此著手思考。

我們占據另外一種經營利基。任何加值服務業者只要plug in(插入)我們的頭端,就可將服務直接送入家戶。

免費與收費的矛盾

Q:它會有更多相容服務,更容易使用?

A:就像我們已經蓋好了一個完整的Shopping Mall(購物中心),誰都可以進來賣東西,我們就是要把它做到那麼容易。

這不光是技術,更是business plan的一部分。你去選擇什麼東西來整合,以及你用什麼東西來整合大家,一定會有一個中心點。你策略合作未來發展方向是什麼,必須契合合作伙伴彼此的發展。

Q:你們預設的user端,是使用電視或是電腦?

A:我們進入家戶,最重要的入口是電視,未來的電視會是超寬螢幕、平面化、數位化的,你想像所有未來世界所需要的東西,用電視是比用電腦方便的,因為它適合全家人使用。會有不同層次的interactivity(互動行為)。

電視一直是一個pay model(付費模式),internet一直是一個free model(免費模式)。在free model上收錢很難,在pay model上收錢是天經地義的。

Q:在pay model下,你們覺得哪些服務是最重要的?

A:幾乎在我們所有主要商業計畫中的每一塊,都代表一個新的revenue stream(獲利來源),在pay model中直接可收錢的是所有digital bite(數位化)的服務,包括文字、影像、聲音都有可能收錢。你的連接上網也是可以收錢,商品交易也一樣。與internet模式很不一樣。

現在是市場上的戰爭

Q:聽起來是很未來的概念喔?

A:不會,因為全部business的components(元件)都準備好了。應該這麼說,它不一定在台灣ready,但在全世界已經ready。我們現在所揀選的components,都是有proven model(經過驗證的模式)的,是實際上收到了錢的。我們選了哪些部分,就是我們的商業機密了。

Q:目前和信、東森在寬頻上網方面的營收占總營收七、八成以上,他們主要的user都在電腦端,你們在ICP與IAP上如何定位?

A:Cable Modem出身的業者,現在最容易收到的錢,就是access(連網)的錢。如果從網路下載一篇文章要收錢的話,那是很困難的。他們雖然定位是一個寬頻整合業者,但他們仍未注意到,有線電視現在是一個半封閉網路,這個半封閉網路提供豐富的頻寬與其他網路相連,但業者也可插入一些控制的點,去操作收費、認證或稽核的機制,你可以蒐集到所有上網人的使用習性,這些資訊的蒐集或操作,都遠遠容易於傳統的網際網路。這些資訊,讓不同業者,有機會掌握不同市場及來經營。

我們現在所看到的戰爭,都不是技術的戰爭,而是市場上的戰爭。誰能夠想到一個方式,讓最多的消費者,從口袋裡面最高興地掏出最多的錢,來買多樣化的服務,這樣的公司才會贏。

本文出自 2001 / 01 月號

第175期遠見雜誌

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