工廠設於台中山區的豐興鋼鐵公司，因為採取民主調薪制度，轉型跨足合金鋼棒線市場有成，民國八十九年員工每人平均年營收預計達到新台幣一千四百一十七萬元，遠高於中鋼的一千一百四十一萬元。
豐興為電爐煉鋼廠，股本新台幣五十六億七千六百萬元，年營收約為高爐廠中鋼公司的十分之一，員工生產力表現卻極為突出。豐興民國八十七年員工總數八百一十二人，去年降至七百三十二人，今年上半年為七百三十五人。以七百三十五人產出一百零四億兩千一百萬元計算，每人平均年營收一千四百一十七萬元。
中鋼公司股本新台幣八百六十一億零九百萬元，民國八十九年營收目標一千零一十六億零三百萬元，上半年員工總數八千九百人，每人平均年營收一千一百四十一萬元，隨著鋼材價格回升，中鋼八十九年稅後純益調高為兩百五十億元，豐興則以十億元為努力目標。
豐興鋼鐵董事長林明儒道出獲利絕對值之所以有差異為：中鋼生產規模大，採用高爐製程，用煤、鐵礦砂煉鋼，廠區位於高雄港邊，單位生產成本較低；豐興為電爐製程，用國內外廢鐵煉鋼，廠區位於台中縣后里山區，原料及運輸成本較高。
經營「透明化」是成功關鍵
儘管豐興單位生產成本較高，但生產出小而有特色的鋼品是豐興的競爭力。統榮鋼鐵企業廠長陳德泉指出，多年來統榮向豐興鋼鐵、龍慶鋼鐵、海光企業購買鋼筋，加工為成型鋼筋，豐興生產的大尺寸盤元鋼筋（BIC）較具特色。此外，豐興近年開發各種合金棒鋼及盤元，對於國內螺絲、手工具、精密機器、汽機車零組件業也開始展開布局，不再局限於供應建築業鋼筋及角鋼、槽鐵、扁鐵等輕型鋼。豐興轉型的步調可說相當地成功。
透明化也是豐興成功的關鍵因素。經營小鋼胚進口業務的興鋼貿易公司負責人邱木源，承租豐興台北辦事處一樓做為辦公室，民國八十九年進入第十年。據他觀察，豐興最大的競爭力來自於經營「透明化」，由上到下溝通管道毫無障礙，能夠匯集人氣，比別人搶先一步做成決策。
搶先做決策來自情報收集得比別人快。由於受過日本教育，豐興鋼鐵創辦人林文貴經常研讀日本《鐵鋼新聞》等專業報刊，與業界關係互動密切，資訊的吸收及研判鋼鐵行情高人一等，台灣區鋼鐵工業同業公會總幹事吳聖峰以「洞燭機先」四個字道出林文貴帶領豐興比別人賺錢的祕訣。
民國八十八年豐興加速朝高單價合金鋼發展，加上景氣復甦，稅後純益新台幣三億七千八百萬元，是當年度電爐煉鋼業者極少數幾家獲利廠商。八十九年內部估算營收將可以達到一百零四億兩千一百萬元，較八十八年的九十億七千兩百萬元，成長一五％，稅前純益目標在七億五千六百萬元左右，稅後純益預計可較八十八年成長一○○％。
林明儒認為，豐興除了以「誠信經營、穩健創造」的經營理念，獲得客戶信任外，採取「民主調薪」制度，留得住人才，也是創造獲利的主要關鍵。林明儒指出，即便是民國八十七年亞洲金融風暴期間，鋼鐵業景氣最差的時候，豐興出現二十幾年來首度虧損（虧損新台幣三億九千八百萬元），配合撙節開銷與採取優退方式，豐興得以平安度過，並未曾減過員工薪水。
豐興總經理陳木澤指出，每年五月各廠處課長級以上幹部，會根據所屬部門員工職務、生產力表現，提出調薪幅度申請，薪資小組會到現場實地評估後，交由各廠處最高主管進行最後協調，於八、九月公布，員工若對加薪不滿，也可以提出申訴，調薪完全透明化，這就是豐興獨到的管理制度。
獨到的民主調薪制度
豐興軋鋼二廠協理沈永森認為，豐興一開始就採取高薪制度來吸引人才，薪資水準僅次於中鋼，比同業高一○％至二○％。憑藉這樣的薪資水準，豐興留得住人才，產品研發水準不斷突破，營收獲利自然較為穩定。
煉鋼工業除了年終歲修，電爐必須二十四小時運轉，豐興給與現場須輪班的工作同仁較優渥的待遇。新進人員，大專及高職學歷的技術人員都是月薪三萬八千元，非輪班人員，大專畢業三萬五千元，高中高職三萬元。 民國八十七年公司出現虧損，豐興員工全年仍領到十四個月月薪，只比平常十五個月水準少一個月。
洪隆華在豐興服務二十三年，今年五月底獲擢升為行政副總經理。他認為豐興每十年左右完成一次產能擴充，各部門員工都有輪調機會，晉升機會均等，員工自發成立的桌球社、保齡球社等社團也建立了極佳非正式的溝通管道，在豐興工作久了，彼此就像是一家人。
豐興員工平均年齡三十七歲，比中鋼的四十二歲年輕五歲，民國三十、四十年次的「三、四字頭」幹部，與「五、六字頭」同仁，剛好都差十年，等於前後兩個世代，經驗傳承管道暢通。這幾年鋼鐵業經營環境變化很大，工作挑戰大，有「老師傅」可以請教，工作起來就幹勁十足。
林文貴自從豐興民國五十八年元月成立以來，擔任董事長職務長達三十餘年，在八十九年五月底股東大會後決定交棒，將董事長職務交給總經理林明儒，副總經理陳木澤晉升為總經理。
林明儒是林文貴的長子，淡水工商專校企管科畢業；陳木澤是台北工專礦冶科畢業，比林明儒早一年，於民國六十年進入豐興服務至今，兩人都是在公司服務二十幾年的專業經理人，具有深厚的創業情感。
豐興的前身是興國煉鋼公司。林文貴操著台語指出，家業為「古物商」，蒐集廢鐵賣給興國煉鋼，並兼營鋼材買賣，沒想到有機會於民國五十三年投資興國，一頭栽進電爐煉軋業。
林文貴民國十四年生，今年七十五歲，仍每日早起爬山。每天一早到住家附近的台中大甲鐵砧山運動完畢，八點上班時間一到，人就已在豐興辦公大樓五樓的會長辦公室，做為公司人人都可詢間的「智庫先生」，由於交友廣闊、商情網遍布國內外，對於大宗原物料採購及鋼筋出廠價格調整的市況變化，他都會提醒同仁注意。
認真做、品德好
豐興的主要大股東由林、楊、賴、羅四大家族組成，多年來相處和諧。林文貴說，「做事業必須認真做、品德好，賺錢給別人，自己才有錢賺」。豐興財務處經理成德懿，至今仍敬稱興國煉鋼為母公司，顯示豐興飲水思源的優良企業文化深植人心。
我國即將加入世界貿易組織（WTO），林明儒認為只有「在地化」及「大型化」的煉鋼廠才有生存發展空間。在豐興電弧爐煉鋼年產能擴充至百萬公噸後，並不敢稍有放鬆，正加緊引進日本大同特殊鋼株式會社與墨西哥SERVMET公司的生產技術，開發特殊鋼胚，做為合金棒鋼及盤元料源。這種過去只有日本、瑞士、美國、西班牙等國少數煉鋼廠才有的技術，豐興已日漸成熟，將成為獲利生力軍。
豐興雖然一直在鋼鐵業打滾，為瞭解其他行業的投資潛力，近兩年相繼投資裕隆、中央投資、中華開發工業銀行及中鋼公司主導的創業投資公司，金額由新台幣三千萬元至五千萬元不等。此外，基於環境保育處理煉鋼後爐塵需要，豐興鋼鐵與東和鋼鐵、桂宏企業、威致鋼鐵、海光企業等十四家煉鋼業者共同出資新台幣四億元成立台灣鋼聯公司，於民國八十八年六月開工運轉，由林明儒出任首任董事長。
林明儒指出，台灣鋼聯總投資金額新台幣十一億元，廠址設於彰濱工業區，每年處理五萬公噸爐塵灰，回收的氧化鋅將賣到日本提煉成鋅合金。同樣規模，在日本已運轉十五年的日本曹鐵株式會社，仍處於虧損。爐塵灰回收是環保的一環，只要煉鋼一天，就有繼續經營的必要。
傳統產業要獲得新生的曙光，就必須像林明儒一樣，不斷為自己找出新的管理方式。
