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「特力屋」家的產業

文 / 祝康偉    
2000-07-01
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「特力屋」家的產業
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燠熱的午後,車過民權大橋。橋下基隆河截彎取直的新生地,幾棟拔地而出的大型賣場在陽光照耀下閃閃發亮,一棟掛著「家」巨大招牌,宛如八層樓的城堡矗立眼前。

很難想像這棟四月開幕,總坪數一萬五千坪,耗資新台幣十一億元興建的特力集團總部——特力廣場(包含六樓特力貿易、五樓中欣營造、地下一樓B&Q特力屋賣場、一樓HOLA(特力和樂旗艦店),二十年前只是一個做手工具出口的小貿易公司,憑藉東拼西湊來的兩百萬元,一路辛苦走來建立的。

穿越廣場一樓以傢飾燈具為主的專業賣場HOLA外走廊,地下室手扶梯載著一對對手推購物車帶著小孩、剛從特力屋採買完的夫妻檔。

下午兩點三十分,從西側電梯直達六樓的特力總部辦公室,遠眺民權大橋、麥帥二橋的大廳落地窗前,來訪的外國客戶絡繹不絕。

四月一日才從忠孝東路四段搬遷過來內湖的特力集團總部,一眼望過去很難看到辦公室盡頭。由於特力貿易分工細密,一千八百坪大的空間整整容納三百人,陣容十分浩大。特力的員工常常自嘲公司應該發給每人一台滑板車,才足以應付一天遞送公文往返穿梭消耗的能量。

台灣貿易界的傳奇——特力貿易

六月十九日身穿條紋襯衫、黑色長褲、單眼皮,看來相當沈穩的李麗秋,正在主持一個內部會議。會議中極少有手勢與表情,大半時間安靜聆聽,連發表意見時也十分精簡。因此不認識李麗秋的人,常會被她的嚴肅與銳利眼神震懾住。「李總(李麗秋)其實很尊重員工的發言,她在會議中抓重點的能力非常強,常常很快地從幹部報告中找到問題,」特力零售事業群總經理陳永隆說。

特力集團的支柱——特力貿易,可以說是台灣貿易界的一則傳奇。

傳統貿易被歸為夕陽產業,上市的大貿易商如匯橋、高林紛紛縮減出口比率或轉往其他領域發展。例如匯橋貿易的獲利,由化槽租金、油品運送營收取得,今年更將從石油能源、化工及環保等業務著手。高林實業則為經營進口服飾、汽車分期銷售,出口貿易比率為一四%至四○%。

相較之下,特力貿易的出口貿易部分,占營收比率的九九%,每年營業額卻仍以五%至一○%持續成長,今年營業額更將突破新台幣一百零七億,成為國內最大專業出口貿易商,去年每股稅後盈餘(EPS)二.四八元,更超越匯橋的○.○六元與高林的○.八三元,每年穩定成長。(見表二一五四頁)

同時,特力轉投資國內最大居家修繕的特力屋以及成立HOLA家飾賣場、中欣營建公司,讓特力集團今年預估營收高達新台幣一百八十億元。

其中,特力屋等大型專業通路的崛起,說明了台灣的流通產業已進入第三波革命。二十年前的日系百貨公司、便利商店的進駐是第一波;十年前萬客隆、家樂福等量販店是第二波;強調DIY(自己動手做)等大型專業賣場是第三波。

誠如美國《史隆管理評論》指出,許多零售商很得意地宣稱他們全力提供顧客便利的服務。然而有多少經理人曾經從顧客的角度來定義何謂便利?又有多少經理人曾經有系統地規劃出一套能提供便利的策略?相反的,許多經理人把「便利性」當做一個包含多重意義的名詞,其中必然會包括地點,也可能包括其他的因素,例如,產品分類、銷售人員的商品知識、結帳的速度、營業時間、服務水準、賣場規劃以及寬闊的停車場。經理人很少考慮到這些特點之間的關聯性。

消費者覺得重要的是一次購足、貨源充足不缺貨、價格標示清楚、店面規劃良好、配置指南、通道寬敞、標示清楚,簡便的退貨規定、足夠的工作人員、延長為二十四小時營業,以及高效率的集中式結帳櫃檯。

顧客要求購物更方便,可以反映出幾項趨勢,包括工作職場上女性的人數日增,以及消費者自覺時間有限。也因此特力屋的崛起,反映當下消費者的真正需求。統一證券研究員吳祚吉也非常看好特力集團,因為光是經營特力屋的部分,表現就相當亮眼。從五年前一個據點營業額五、六億新台幣,到今年展店四到六家,約為十二到十四家賣場,可以做到六十億的業績,特力屋儼然已經成為台灣DIY市場的指標產業,今年開始會有五到六億爆發性的獲利。

李麗秋指出,特力貿易營業額去年是新台幣一百零二億,今年一百零七億。特力集團旗下的特力屋,今年營收預估六十億,HOLA約為十五億,中欣實業則為十五億。零售部分獲利情形特力屋今年預估獲利為三到四億,HOLA今年打平,專做特力屋、特力廣場、HOLA等專業賣場的中欣實業營造公司今年可望開始有營收挹注。

預估今年特力集團稅前淨利約八億,每股稅前盈餘為四元,今年將會由二十億增資至三十億,屆時每股稅前盈餘將會調整為三元。

成功秘訣來自永續經營

讓人驚訝的是,特力集團背後成功的推手李麗秋,不過是一個來自台南眷村的軍人小孩,二十八年前踏入貿易圈還是由倒茶水的工讀生小妹開始做起。究竟這位被全球年營業額一千三百九十億美元、世界第一大零售商的威瑪(Wal-Mart)視為優秀貿易伙伴的Judy Lee(李麗秋的英文名),和被台灣手工具廠商尊稱為「五金皇后」的「阿秋」,掌握了什麼樣的成功秘訣?

「永續經營!」李麗秋的答案聽起來八股,卻極少人用心做到。

從二十年前的台灣,戲稱一塊招牌掉下來,打死十個有九個是做貿易的十幾萬家盛況,到現今剩下不到五千家。關鍵在於一九八六年開始,匯率起了很大的變化,新台幣從四十元一路升值到二十七元,足足彈升了七○%。

台灣經濟研究院研究員鄭貞茂分析,當時因為成本遽升,獲利大幅縮水,以中小企業為主的台灣廠商,不是關廠倒閉,就是紛紛遷廠到東南亞、大陸等國家尋求生路。許多倚賴台灣廠商極深的貿易商,面對逐日掏空的產業,在採購、販賣上遭遇重重困難,隨著外在經濟環境轉型,一一被市場淘汰。

當大部分貿易商經歷經濟結構的遽變,紛紛出局的時候,特力卻沒有受到影響,反而愈做愈大。李麗秋說,「這正是特力為了永續經營,推動的『國際化』產生了效果。」

仔細分析李麗秋之所以可以帶領特力貿易,打破當時大貿易商們面臨的困境,在於她長期細膩的策略挹注。回憶當初,特力著眼於九九%的客戶都是在海外的跨國零售連鎖業,若以台灣為中心思考,要做到百分之百從頭到尾的服務,位處台灣的特力貿易,要以這麼遙遠的距離,是絕對無法掌握時效與成本。

因此,基於服務也能「量身訂作」的想法,決定到國外廣設服務據點,於是特力在一九八九年分別於泰國、新加坡、澳洲成立新的據點。

一九九○年更由董事長何湯雄(李麗秋的夫婿)親自領軍歐洲,在德國、英國、法國、比利時設立新的辦公室。設立據點的同時,特力充分運用「本土化」「用人唯才」兩個原則。

李麗秋認為貿易是以人際網路為主的事業,特別注重溝通。在各國國情不同的前提下,「本土化」相當重要。適時運用當地人才,不僅能掌握溝通關鍵,更能充分瞭解當地法規、市場訊息。例如西方人慣常在Pub(酒吧)聊足球、喝啤酒、談生意,對國際化能力不強的台灣人才來說,似乎很難適應,所以要用當地人才方能與當地客戶做良好有效的溝通。

這些原本只是單純提供客戶服務的據點,在用人與經營的策略奏效,後來自然而然轉為銷售據點,儼然成為特力的分身,為特力比競爭者早先一步取得市場資訊,贏得客戶的青睞。如今,特力在全球已經有二十二個「小特力」(服務與行銷據點),完完全全走出傳統「站台北看天下」的狹隘視野,可以極有彈性地為客戶做商品調度,真正做到國際化的布局與反應,也真正擺脫傳統貿易容易受到台灣景氣影響的宿命。

顧客、特力、廠商三方是「活水」關係

其次,李麗秋為了永續經營,試著把顧客、特力、廠商三方關係,塑造成「活水」般良性互動。所謂「活水」就是上下游的合作,基於彼此誠信、透明,讓生意的往來沒有欺騙、更為長久。

特力一貫服務客戶的原則,只要顧客來到特力買東西,便會主動提供完全公開的資訊,告訴他台灣有哪幾種不同階層的工廠,分析品質不好的工廠,生產的問題出在哪裡。

與許多貿易公司擔心買主懂太多東西,寧願想辦法把買主留在貿易公司的辦公室、餐廳或PUB內,而不要去工廠的做法,特力剛好倒過來希望買主多去工廠線上瞭解商品,真的買到一個好產品回去。

特力不僅帶客戶參觀工廠,還替客戶做產品分析、測試,提供完整的實驗報告。特力集團零售事業群總經理陳永隆認為,特力把一個好的工廠介紹給客戶瞭解,同時也讓工廠知道,要擁有穩定的訂單,必須不斷維持好的品質。

以往很多貿易公司一拿到訂單,像招標一樣邀幾家工廠來報價,只要報最便宜的就拿得到訂單。如此,貿易商一夜之間就賺二○%,產品品質與後續服務往往沒有保障,名聲就下降了,配合的工廠常會變得有一筆沒一筆的。

由於李麗秋強調客戶、特力與廠商三方的活水關係,特力不只要求自己做到客戶心目中首選的貿易商,對於下單的客戶,特力也是精挑細選,並不是照單全收。

陳永隆以Wal-Mart與KMart兩家零售商為例:當初Wal-Mart來找特力的時候,比起同為特力客戶KMart的如日中天、規模龐大,Wal-Mart反顯得微不足道。可是陳永隆清楚發現Wal-Mart經營者的用心,只要到台灣一下飛機,便一刻也不願浪費,立即出發參觀工廠,投入相當多的時間在工廠研究商品,展現了團隊與組織的分工。

特力與Wal-Mart合作關係日益密切。事實也證明特力選擇是對的,因為Wal-Mart以品質、服務為訴求,不到五年的時間威瑪成長的速度遠遠超過原來的領先者KMart,成為全球營業額第一的零售商,同時也帶動特力快速成長,產品線不斷地擴大。特別的是,許多與特力合作過,並且留下良好印象的人,因為轉換工作跑道,就像種子一樣發散出去,把特力與更多的客戶連接在一起,這樣的人際網絡造就了特力很多發展的機會。

特力在一九九○年,從手工具快速擴張商品的範疇,正是因為美國Home Depot(全世界最大的居家修繕)這個大客戶的加入。陳永隆回憶這樣的機緣:因為當時認識一位Handyman(加州聖地牙哥的Home center)進口部經理,在合作過程中覺得特力人很認真、專業,且價格很透明。後來,他被Home Depot挖角過去,一過去就立刻想把Home Depot與特力連結在一起。

因為特力不僅幫顧客做完整服務,更有自設的研發部門來引導市場趨勢,加上特力在各國行銷部門的駐點,使得特力不再從台灣看美國市場,而是與顧客天天接觸在一起。如此,透過特力的專業,把同樣理念的工廠、顧客、中間橋梁搭起來,就不容易被取代,三方互蒙其利,成長需求更為緊密與穩定。

李麗秋深深體會,貿易若只是為了賺取廠商與客戶之間的仲介費與匯差,這樣的眼界是短的,因此路就走不長。即使當時許多同為貿易商的好友,單單提供貨源給外國進口商,賺取買賣間的轉手利潤,一個月可以輕輕鬆鬆地淨賺二十萬新台幣,她還是堅持走專業貿易形象,要有自我研發能力,才能夠創新商品。

舉才設身處地,決不吝嗇

李麗秋永續經營的另外一個重點在於「人才」。對於外表樸實、內心感性的李麗秋來說,只要覺得是人才就不會吝嗇待之。

由於電子產業的高獲利,使得人才一窩蜂地擁向高科技領域,傳統產業相形失色。加上貿易的枝節,所學繁雜,人才的培養十分耗時,「現在年輕人多半無法一點一滴的從頭學起,」李麗秋說。

因此隨著特力貿易的開疆拓土,尋找合適人才將會是下一波成長的重要關鍵。不分國內或國外,特力的用人哲學是從合作廠商與客戶當中選才。藉著之前的合作關係建立了友誼,彼此的認識與交情夠深,理念一接近,一通電話就能感召過來特力工作。這樣的人才能夠立刻上線,溝通的模式也簡單。

李麗秋與何湯雄夫婦倆引用國外企業的分紅制度,讓員工入股,並積極從合作的客戶與廠商當中尋求優秀的人選,充分授權。李麗秋認為,「即使他是金髮藍眼,只要他是特力的一份子,我們都會給他相同的對待與福利。」允許員工分紅配股的制度,對於當時台灣貿易界來說,的確算是一項創舉。

這樣一個創舉,完全來自李麗秋從小「怕窮」的同理心,以及身為女主管特有的細膩:她要員工遠離貧窮,和她一樣過好日子。

回想小時候,一家七口住在十三坪大小的眷村裡,屋裡沒有浴室,屋頂有時還會漏水。因為家裡窮,高中畢業時,父母特別交待李麗秋一定要考上公立大學。「我家對面的女孩,考上台北師大隔天就走了。我媽本來要我重考的,因為光是為了繳學費就很痛苦,」李麗秋說。

考上淡江大學銀保系的李麗秋,熬到最後關頭,才透過父親的老友,一位送報的伯伯主動借錢註冊。畢業後李麗秋一心想往銀行界發展,受限於父親的軍人身分——沒有恆產、沒有太多人際關係,尋找保證人的簽字更是難上加難。於是退而求其次到一般貿易公司考個小秘書,由於沒有相關經驗並沒有考上。

因此,李麗秋先從貿易公司的小妹做起,做做收發、倒茶水的工作,從月薪一千兩百元的生活開始。李麗秋每天打開發信,到工廠寄送樣品,累積基層經驗,逐漸熟悉貿易運作的輪廓。後來她如願到台南世大貿易公司當小秘書,做了兩年,才北上桃園信孚貿易做千斤頂的銷售工作。

信孚貿易對年輕的李麗秋算是人生的一個轉捩點,它讓李麗秋成為「五金界的皇后」。李麗秋每天頂著大太陽,穿著套裝,抱著油壓千斤頂、汽車零件出去做業務,在客戶與工廠之間穿梭。不僅脫離之前繁瑣但較為靜態的「Office Lady」(女性上班族)角色,開始主動接觸各式客戶,熟悉生硬的產品知識,並且建立起完整的外銷專業知識。李麗秋認真、不服輸的精神,讓她在短短四年內,從業務員升到經理,也因此被台灣五金廠商老闆們封為「五金皇后」。

跳脫「買空賣空」,建立長久關係

李麗秋年輕的志向其實並不大。面對一家七口生計,只有倚靠父親陸軍少校的薪俸,李麗秋曾經十分艷羨一位住在台南市的親戚,能擁有自己麵攤,每天靠賣麵維生。她當時的夢想就是希望能為家人賺得一棟三層樓的透天厝。

就在擔任信孚貿易經理的那年,創業的機會果然降臨。

當時恰巧遇到一個美國工具進口商,在台灣尋找採購代理。由於先前的台灣採購代理形象不佳,有收取回扣的情形發生,因此這家美國工具進口商對於應徵採購代理的對象特別謹慎。

李麗秋回憶當時沒有資本、沒有家庭,只有自己一個人,不假思索就跑去應徵。因為先前扎實的貿易專業與產品的知識,談沒多久很快就雀屏中選。「大概因為我是個女生,又長得忠厚老實相,」李麗秋笑著說。

雀屏中選之後,李麗秋於一九七四年成立了秋記貿易,專心做採購業務。做了三年之後,這家美國公司就被購併掉,頓然失去主要的經濟來源。

不過李麗秋並沒有放棄,反而往前再跨一大步。一九七九年李麗秋將秋記進一步擴大為特力(Test Rite)。取名特力的意思是「希望外國客戶試一試我們就會覺得對的(Rite為Right簡寫),」李麗秋語重心長地說。

有了「秋記」過於集中單一客戶的教訓,李麗秋為了能夠讓特力更穩定地發展,以及避免把雞蛋放在同一個籃子,她通常不會將生意集中在少數幾家客戶身上,以平均分布的方式與全球知名的零售商往來。

個性一向沈穩的李麗秋需要的是長期穩定的關係,因此與客戶建立「長期伙伴關係」的策略,就是在建構特力的經營模式時,跳脫一般貿易「買空賣空」的邏輯,提供從頭到尾的服務。

特力從交易開始,就充分掌握每一個客戶的經營策略、發展、布局。為了與客戶所在地的進口商競爭,採取先出貨後付款(DA Term)的服務,並且列入風險管理,所有付款一併納入「應收帳款的保險」。「這樣公司就不會有後顧之憂,而且保險公司所審核過可以付款的公司,他們也會理賠,」李麗秋說。

在創新方面,特力以內部研發單位,先替客戶在市場做調查,尋求市場趨勢與解決方案,譬如說客戶要買茶杯,特力不會只是賣給一個茶杯而已,而是幫他找一系列的茶杯,甚至告訴他市場喜歡什麼樣的茶杯,完全幫客戶顧及深度與廣度。

李麗秋與客戶關係也是以長期合作為著眼點。以往很多貿易公司只賣給客戶一個Promotion(促銷商品),特力賣的是Everyday(每天的商品),版面的商品是系列性商品,替換或者需求比較完整,以避免客戶過於頻繁地替換貿易商,可以避免價格戰。

謹慎經營,善用風險管理

面對匯率的浮動,李麗秋也採長期固定關係。為了保有特力固定的利潤,特力特別採用遠期外匯方式避險。所謂遠期外匯合約,是客戶與銀行約定未來某一特定日期 (兩個工作天以上),用訂約日雙方議定之匯率,以一種貨幣交換對方另一種貨幣的契約。

由於遠期外匯已事先將匯率固定在議定的匯率上,所以在未來某一特定日期,無論當時的市場匯率為何,兩種貨幣仍然以原先議定之匯率進行相互交換。因此,進出口商亦可預計未來外匯收支之現金流量,事先與銀行訂定遠期外匯合約,達到規避匯率風險保有獲利。

李麗秋指出,特力現在一接到客戶的訂單,就在遠期外匯上操作,先把匯率固定住,匯率升值時利潤就不會被吃掉,遇到台幣貶值時,因為接單時匯率已經固定住了,就算沒有賺到匯率差也不會造成損失。

一般貿易公司或多或少多會擅長賺取匯差。李麗秋自嘲特力的經營特色是「衝勁有餘,賭性不足」。因為特力是上市公司,經營策略是以穩健為主,不從匯差去賺取暴利,能夠固定住特力的利潤即可,並不會把賺取匯差做為本業。

李麗秋從小窮怕了,在貿易界二、三十年來看過太多公司大起大落的,從不羨慕很有錢的人,只是不希望因為投機,而讓自己變得落魄。「保守並不代表放棄開發,只是不要經營上有任何風險性的事情存在,」李麗秋說。

「怕窮」的另外一面則是「知足」,這個部分可以從阿秋與阿雄對於小孩子理財教育看的出來。

今年即將進入美國洛杉磯大學就讀的大女兒阿甜,回憶小學時帶著兩個妹妹,因為沒有零用錢,有時還得向同學借,而被別人質疑,「你們不是有錢人嗎?」的情景,李麗秋笑著說,「反正錢夠用就好。」

對於自己,李麗秋不施胭脂,不戴首飾,除了偶而讓人「油壓按摩」消除壓力一下,幾乎沒有別的嗜好。覺得自己極為平凡,沒有太大的成就,不愛出鋒頭,「感覺上像是特力的長工,」何湯雄打趣地說。

對於事業,李麗秋的經營哲學即是「不打任何沒有把握的仗」。她認為沒有把握所帶來的風險,可能侵蝕掉原本辛苦打拚的利基。

在很多人的眼中,貿易似乎是二十年前的產業,國內四大專業貿易商高林、匯僑、義新與南聯紛紛減少出口,或改往其他領域發展,難得的是特力還能好好地活著,而且貿易本業每年仍持有二○%的成長,後來居上地超越原本叱吒一時的大貿易商前輩,成為台灣第一大的專業出口貿易商。

處事沈穩,應變快速

陳永隆描述李麗秋的處事沈穩相當傳神。

他指出以前有一個規模比Wal-Mart略小的客戶Target,對於貨物交期要求非常嚴格。因此與特力簽署了契約,規定簽約交貨延遲,要賠所有廣告費,包括所有因為無法販售該商品可能創造出來的利潤,所以做一百萬美元的生意,有時可能賠到貨款的三倍以上。

有一回Target下了一筆很大的訂單,全公司上下緊張得不得了。交貨截關那天,包裝的材料包到一半沒有了,陳永隆緊急派人趕到工廠拿貨,終於準時在中午十二點送上貨車。

陳永隆本以為一切順利,沒想到下午五點打電話回公司詢問,才知道貨物準時上了車,卻塞在高速公路上,以致於貨物無法結關。陳永隆形容當時公司的氣氛「一片低氣壓,連一位副總經理都嚇哭了,」因為船期一延遲,特力就要賠償三百萬美元。 

進到總經理辦公室,只看到總經理李麗秋坐在位子上態度自若,反倒是董事長何湯雄在總經理後面,走來走去緊張的不得了。

陳永隆低下頭語帶懺悔地向李麗秋說,「很抱歉我們盡了那麼大的力量,還是把這件事情搞砸,」沒想到李麗秋卻站起來,笑嘻嘻地說,「唉呀!這只是我們公司很多事情當中的一件小事而已。」

陳永隆當場就傻住了,因為李麗秋的穩當,讓大家不僅釋懷,也更能深切檢討問題。而且當下李麗秋也交代解決的辦法,適時化解一場可能造成的巨大損失。

回想事情發生到解決的整個過程,陳永隆認為一個領導者,事先已經把問題想好了,知道結果也瞭解過程,用最快的速度應變,不僅照顧了公司內部員工的士氣,更把整件事情做了一個完美的示範。

李麗秋即使平日因為忙碌顯得沈默與嚴謹,對公司與家裡大大小小的事情,依然能夠精確掌握。陳永隆指出有一次與李麗秋談公事,談到一半,家裡的傭人打電話來,李麗秋居然連菜市場一斤豬肉多少錢她都瞭若指掌。而且她還能從財務報表中,看出公司一台公共汽車加油費用異常,要求立即改善。

其實,領導者除了充分授權經理人之外,對於公司經營的敏感與穩定,就是公司不能永續經營的關鍵,只有確立公司很健康,舞台才會一直擴大。「總經理對於大事小事的敏銳度,讓我們覺得跟她在一起會有一個很好的未來,」陳永隆說。

愛情有益事業

李麗秋與夫婿特力集團董事長何湯雄長達二十年婚姻關係,也是李麗秋成功的最大關鍵因素。

如果把阿秋(李麗秋)創立的特力貿易比喻成一棵樹,阿秋可以說是讓特力茁壯的人,而阿雄(何湯雄)則是讓特力往上提升,甚至枝繁葉茂的角色。

阿秋與阿雄的婚姻可以說是貿易界一個奇妙的結合。

當特力貿易在一九七八年成立後一年碰到關卡,訂單零零落落的,有一搭沒一搭,眼看一百多萬錢也花得差不多了,又要發薪水,讓阿秋難過得幾乎想要收攤不做了。

此時,感覺像公子哥兒、家境不錯、母親是基隆女中校長的何湯雄,只是抱著學做生意心態,到特力貿易擔任驗貨員,卻意外闖進李麗秋的生命。他們兩個人的婚姻、事業傳奇,活像日本偶像劇情。

本來剛離開船務公司工作的何湯雄,準備到美國協助父親的餐館經營,玩票性質地進入特力見習,「只要覺得學夠了就要到美國去了,」何湯雄邊笑邊說。

何湯雄沒有料到剛到公司的第一天下午,李麗秋就把何湯雄派到台中一家出現問題的工廠幫忙驗貨,一待就一個月。到了台中,連內衣褲都得重新買起(因來不及準備行李箱)。完全沒有任何驗貨經驗的何湯雄,先是手足無措,甚至有點氣憤,後來學哲學出身的何湯雄自己衍生出一套「求生」法則,請家人幫忙匯款過去解決吃住的問題,然後跟著工廠一點一滴地學,「短短一個月內覺得突然開了竅,功力也大增,」何湯雄說。

真正讓何湯雄下定決心追求李麗秋,正是上班第一個月到中部工廠驗貨的機緣。

生性開朗、喜好交遊的何湯雄,因為與當時驗貨的工廠老闆變成好友,為了幫助工廠周轉,把自己身邊儲蓄的錢,不惜賣掉當校長的母親的股票,籌出二十五萬元借給工廠出貨、發薪水,結果工廠倒閉,有意讓他接手。

他拿著報表給老闆李麗秋看,並且央求李麗秋「補助」他濟助工廠的損失,李麗秋二話不說就借了他二十萬,還幫他分析報表,並且建議他不能接手。

當年三十歲的李麗秋憑藉直率與專業,深深打動了當年三十一歲的何湯雄。何湯雄認為以自己的衝勁,加上李麗秋的執行力,可以互補長短,「我那時非常相信我們兩個搭配在一起,一定會成功!」何湯雄說。

何湯雄從開始不動聲色地布局,到後來獨自跟同事宣布婚期,讓矇在鼓裡的李麗秋摸不著頭緒,然後以迅雷不及掩耳的速度訂婚、結婚。何湯雄幽默地表示,「因為不想讓她多考慮,多考慮會把我的缺點全看出來了,」李麗秋則在一旁笑著說,「女孩子都有偶而昏頭的時候,突然一下子昏掉了就嫁給他,後悔已經來不及了,」當時兩人為了彼此能夠結合,也同時放棄交往八、九年的男女朋友。

對「五金皇后」阿秋來說,與何湯雄結婚後,再也不必很「阿沙力」地與工廠老闆們乾杯划拳。這些對外交際的「外交」工作,全交給舉止海派、妙語如珠的阿雄,如此,阿秋也可以挪出時間,全力整理特力的內務。

阿秋與阿雄的個性南轅北轍:阿秋做事保守、務實,喜歡居於幕後;阿雄積極創新、好交朋友,一刻也坐不住,跳到社交圈就滔滔不絕。他相當大肚量地容忍「嬌妻」能力展現,比較不大男人主義。可能是因為個性交集點太少,觀點大相逕庭,在特力上市之前,這一對歡喜冤家常常三日一小吵,五日一大吵,隨著年歲漸增,事業體逐漸擴大,三個寶貝女兒紛紛離家到美國求學,兩人的鬥嘴時間也隨之縮短。

董事長何湯雄常常把「夫妻千萬不要在同一個公司,千萬不能在同一個部門!」的諄諄告誡掛在嘴邊。即使如此,只要一接到總經理太座阿秋出差在外的越洋電話,臉上馬上迸出幸福的笑容。

阿雄開展特力第二春

在同業口中相當有「遠見」的何湯雄,除了跌破眼鏡地成功追走自家老闆外,一九九○年更看準歐洲市場的發展,親自遠征歐洲,在德國、英國、法國、比利時設立新的行銷據點,搶灘成功。

此外,推動特力上市,跨足國內零售流通業,成立特力廣場,都是來自何湯雄的成功點子。被大女兒描述「腦袋裡面有一百個新奇點子,真正能用的只有兩、三個」的何湯雄,常常丟出一些「驚人的想法」。當這些想法出現後,精力旺盛的何湯雄往往迫不及待地想要實現,特力事業二部副總經理羅威恩笑著說,「董事長有時會衝太快,而我們(李麗秋及特力經營團隊)是把他拉回來的力量。」

不過,何湯雄大力推動特力上市,繼而成立特力屋、HOLA、興建特力廣場,的確為已經邁向成熟期的特力貿易注入新血與活力。對於特力貿易而言,一九八九年的上市,成為特力貿易開創嶄新局面的一大契機。當時已經成為台灣第一大專業出口貿易商的特力,行事保守的阿秋相當滿足這樣的成就,並不贊成何湯雄的計畫。

可是充滿冒險精神,腦袋裡一大堆點子董事長何湯雄,覺得特力執著在貿易的部分,規模已經趨於飽和,轉往零售的領域勢在必行。於是何湯雄對於特力上市的事情興趣極為濃厚。接近何湯雄的老同事也觀察到,當時在貿易界常被介紹為「李麗秋的老公」的何湯雄花了大部分時間學習,試著迎頭趕上。因此,推動上市這件事對何湯雄的重要性不言而喻。

李麗秋記得當時夫婦倆為了要不要上市的事情爭執許久。每天早上起來,李麗秋都會問何湯雄,「我們真的要上市嗎?上市之後公司就不再屬於我們的,而且我們對其他投資人要負很大的責任。」因為何湯雄展現的企圖心與無比衝勁,李麗秋放棄原本較為保守、行事謹慎的態度,轉為支持何湯雄積極推動特力上市的轉型工作。

可是,沒想到特力要上市時碰到很多阻礙。首先是當時一般人對服務業的印象,往往覺得不夠扎實,尤其認為傳統的貿易就是靠一隻電話、一張桌子、兩三個人就可以運作,靠著買空賣空來獲利。加上特力知名度不高,因此何湯雄花了很多功夫解釋公司的體質與服務,

何湯雄為了上市,去證管會說明不下一百次,試圖說服審核過程的任何一個成員。當時去證管會做說明時,還創下一個特例,因為一般審查的結果不是拒絕就是通過,沒想到那天何湯雄報告完後,會議結論是「再審」。其中一位審查委員非常肯定特力貿易的精神與願景,因此同意給特力再一次審核的機會。

第二次通過之後,何湯雄緊張地掉了眼淚,那一剎那他幾乎崩潰。回想當初公司從頭到尾沒有人支持他上市,寧願忍受委屈壓力,為了壯大特力,堅持帶著公司團隊非走這一步不可,成為特力下一波成長的重要基石。

走出阿秋背影,贏得肯定

四月初才開幕的特力廣場,不僅是特力集團的總部,難得一見的是同時集合三家大型專門店的旗艦店,供消費者一次購足的企圖心極強,也展現集客的魅力。不過和上市情況雷同,當董事長何湯雄提出把忠孝東路四段舊公司租出去,遷移到內湖特力廣場現址的構想時,全公司上下沒有一個人同意。因為與忠孝東路比較起來,內湖地處偏僻,加上必須動用十一億蓋特力廣場,算是重大投資,是成是敗很難預料。

何湯雄花很多力氣說服特力的管理團隊,堅持走下去,如今特力光在租金收入(忠孝東路四段舊址、特力廣場金沙傢具)上就高達兩億元。而原本分處不同樓層的特力貿易也集中在同一樓面,不但空間變寬,溝通上也比較便利。也因同時容納特力屋與HOLA兩家旗艦店,集客效果大增。

因此,何湯雄也慢慢走出李麗秋的背影,滿足他的成就動機。「為了何董的夢,李總也願意把愛將分給董事長,供他挑選到零售流通(特力屋、HOLA)那一塊幫忙,」陳永隆說。就在大樹成熟,一片欣欣向榮時,何湯雄不滿足現狀的安定,藉著特力上市的機會,挹注更多的養分,於是向上生出更多的分枝。

最先開展的分枝,就是連小朋友都朗朗上口的「B&Q特力屋」。一九九二、九三年特力就在國內做DIY的市場調查,但是很多市調公司做完調查後,都認為台灣的男人不可能做DIY。尤其當時人工便宜,DIY市場幾乎沒有生存的空間。

但是就特力以貿易的專業知識,回到流通的這一塊,資訊的獲得十分便利。特力以國外許多「家庭生活廣場」(Home Center)零售商合作的經驗,發現國民所得超過一萬美元時,是切入DIY市場最好的時機,於是特力在一九九五年和英國的零售商B&Q各出資五○%成立了特力屋。

從五年前在南崁成立了第一家特力屋,到現在已經有八家的規模,今年還有三家會開幕。何湯雄說明,特力屋的展店速度每年約三到四家,全省以二十五家到三十家為主。不過,特力屋能夠迅速展店無後顧之憂,特力貿易的背後支援功不可沒。「我們前面兩三年虧的時候,貿易就H著讓他們去虧,那時候若沒有砸那些錢,不會有現在的領導品牌,」李麗秋說。

特力屋打開國內DIY市場

特力事業二部副總經理羅威恩分析特力屋成功的條件,指出台灣零售業可以分兩塊:一塊是與國外合資,另一塊是自營。他認為零售業有很多know-how(技術)是台灣人不會的。以特力屋為例,貨架系統、空間設計、屋頂的高度,甚至貨要怎麼擺、怎麼做庫存、怎麼做管理,都有一套標準化的規則,這些系統是經過長期研究調查改進的,人一進到賣場的感受就是不一樣,這一點一滴都影響著營業額。此外,國外零售商對於產品的Focus(焦點)非常清楚。

羅威恩笑著說,特力屋剛成立時,當時貨架上陳售的切菜板,被英國的合作伙伴從架上撤掉,還規定特力屋不准賣鍋碗瓢盆的東西。因為他們非常堅持DIY的定位,不能讓消費者進來後,覺得特力屋根本就是一家沒有食物的小萬客隆。不只是商品採購與貨架陳列的know-how十分完整,英國人連營收中廣告所占的預算比率也抓得非常清楚。「光跟這些人學這些系統就夠你學的,」羅威恩說。

為了避免重蹈一些外資賣場主導權全在外國人手上的窘境,特力對於開始談判的條件與方法都很謹慎。因此,與英國零售商B&Q各持股份一半的前提下,在經營上採取共同管理的方式,也是台灣所有外商投資的賣場裡面,管理與經營都有介入最深的公司,可以避免淪為他們的殖民地,充分學習零售經營的經驗。

令人意外的是,以前國內的零售商訂單數量太少、收錢不易、配銷收貨不方便,導致台灣很多優秀廠商都只做外銷,放棄台灣的市場。特力屋通路出現後,國內市場配銷變得方便多了,訂單的量突然加大,國內廠商很多好的產品都開始轉進來,同時特力屋到府配修制度,也帶動國內一些居家修繕、鐵窗施工的團隊,甚至水電工也開始與特力結合。

何湯雄認為,特力投資居家DIY後,還是要從「家」的內部著眼,因為DIY完了之後,消費者便會開始思索開始裝飾美化。於是,兩年前特力又伸出另外一個枝幹——投資HOLA(House Of Living Art),HOLA在西班牙文的意思就是「快樂、愉悅」的意思,HOLA就是著眼在「裝飾美化」這一塊。HOLA先在台南、台中開了兩家店,今年台北旗艦店開幕反應也不錯。「我們希望HOLA一、兩年之後,能成為美式傢飾百貨的指標,」專心經營特力集團零售部分的何湯雄興奮地說。

當然,經營流通零售業的風險也不小。傳統流通業大部分都是專櫃,除了過去萬客隆、家樂福這些量販店外,像特力先選擇好商品再來賣算是第一家。這樣以買斷方式,中間過程一定會有選錯商品的時候,因為國內的消費者口味、消費行為的改變都是考驗零售業者的關鍵。何湯雄認為,這五年來特力從貿易業到流通業算是轉型成功,因為不僅在原來貿易的領域,甚至流通界,特力都被業界當成指標。

對待員工念舊而細膩

李麗秋的辦公室書櫃上,總是擺著一台二十幾年歷史的兄弟牌打字機,對初次造訪的朋友來說,會以為李麗秋有收藏古董的習慣,可是周遭與她一同打拚的老同事而言,大家一致的看法就是,「她實在是一個念舊的人。」

僅憑一面之緣或是剛進入公司的新新人類,常會被李麗秋所具有女孩子罕見的銳利眼神震懾住,可是經過幾次交談之後,又會被她的念舊與誠懇所打動。

對於準備離職的同事,她總會百般不捨,無論多忙都會找來談一談,即使改變不了別人的心意,她總會在結束的時候丟下一句,「想通了再回來。」

李麗秋與員工也能維持相當長期的伙伴關係,在特力貿易三百多名員工當中,年資超過五年以上的占三七%,其中十年以上就占了一三.五%。在員工口中的李總(李麗秋),不像是特力集團的靈魂人物,反倒像是一個可以吐露心事的鄰家大姊,因為李麗秋辦公室的大門總是打開的。「有委屈、有心事的時候你都可以走進去,跟她大哭一場,」特力國際行銷部經理鄭莉玫說。

有趣的是,每當員工福利與公司政策有所衝突時,基層出身的李麗秋因為能體會下屬心情,常常不顧總經理的身分,跳出來代表「勞方」向基層資歷比較短、代表「資方」的老公何湯雄爭取。一場會議下來,只見兩人爭得面紅耳赤,與會的幹部常會為他們公事公辦的態度感到莞爾。

李麗秋對待員工的柔軟,正是從基層點滴磨礪出來的同理心。當有時何湯雄覺得,員工對問題想得不夠清楚,感到急促不耐時,李麗秋便會適時提醒何湯雄放慢腳步,仔細引導。

因為李麗秋深深體會自己經歷過的許多事,何湯雄或其他員工也沒有經歷過,實在沒有辦法去要求別人要跟自己想得一樣。「我覺得很多老闆都會犯這個毛病,就是期待每一個人都想得很好,實際上做的人不見得不願意去做好,只是他想不到,」李麗秋說。

李麗秋對於員工的生活需求,總是像家人一般的關心與照顧。陳永隆回憶當初從南投北上特力謀職,人生地不熟的情況,李麗秋一見面便很直率地對他說,「我會一直照顧你到你結婚,」陳永隆原本以為只是句玩笑話,沒想到李麗秋很簡單的一句話,就信守承諾。李麗秋開始幫他找房子,甚至撥出自己的房子供他吃住,接送他上下班。由於李麗秋與何湯雄夫婦個性豁達、不擺架子,對待員工像對待朋友一般,常常遇見同事就是幾句笑話,開懷大笑。

李麗秋認為,自己希望生活過得好,相信別人也是。只要大家過得好,離開特力的意願就會降低。如果員工日子過得不好,老闆講得再好聽也是白搭。「雖然大家在一起相聚甚歡,但是也需要物質上的吸引,才能讓人才待下來,」李麗秋十分務實地強調。

在特力還沒上市之前,李麗秋就很捨得給員工獎勵。上市以後,更明文規定紅利制度,讓員工很清楚公司賺多少錢,大概可以分到多少。特力包括國外的員工都享有紅利制度,員工大約可以分到稅後盈餘扣掉一○%後,法定公積的八%做為紅利,員工占特力的股份約為一○%至二○%,不過很多員工會把它存起來給她的子女。因此,特力雖然比不上電子科技公司,但是在分紅、配股應該是產業界最捨得給的。

或許因為從小住眷村,沒有自己的房子,李麗秋非常鼓勵員工買車、買房子,因此特力提供員工購屋、購車貸款,上限新台幣是三百萬元,下限是一百萬。李麗秋深深覺得,只要員工富有了,就等於自己也富有了。「因為他們有了,他們不會忘記我們的,」李麗秋語氣感性地說著。

今年四月開幕的特力廣場頂樓有一間布置雅致的閣樓,許多員工原本以為是董事長或總經理的私人俱樂部,沒想到是李麗秋為了體貼員工,特別請了一位大廚師煮菜,除了外國客人來訪時會餐之外,常常加班的員工也可以上去「享用」。特力貿易財務部副總經理陳彥君說,「董事長與總經理總是願意跟員工分享任何事物,感覺像個大家庭,使員工的凝聚力更強,」阿雄與阿秋也常在家中宴客或宴請同事。李麗秋家中每星期總會更換三盆精心設計的插花,為的是能隨時迎接賓客的到來,而特力公司也處處見到鮮花,顯見阿秋有她浪漫的一面。在特力貿易工作超過十年的國際行銷部經理陳玉枝回憶,早期李麗秋還常常會將看完的瓊瑤小說,大方地送給同事,感情好得像姊妹淘一般。

專業經理人挑梁接班

關於特力集團未來接班的問題,李麗秋覺得做生意不容易,三個女兒也都還小,經營的問題還是要由專業經理人去做。現在慢慢開始培養一些管理階層上來。「我們有很多個單位,現在在檯面上的都是可能接班人選,」李麗秋說。在特力許多專業經理人眼中,身為女主管的李麗秋,行事作風相當沈穩內斂,可是卻很少人知道李麗秋曾經在四十歲時,經歷莫名的憤怒與沮喪。

李麗秋回想十年前(四十歲那年)突然之間覺得自己變老了、變笨了,老公卻愈來愈瀟灑,在外面有活躍的社交空間,每一樣事情都變得不對勁。她說,「也許十幾歲就開始做事,沒有休息,突然到四十歲了,才驚覺到已經四十歲,回想過去到底為誰而忙?」不知覺常會問自己一句話,就像楊慧珊的電影「我就這樣過了一生?」

李麗秋幽默地指出,可能是身體的化學變化導致「中年危機」。因此李麗秋規劃五年之後準備退休,由帶領團隊衝鋒陷陣的領導角色,轉換為諮詢的顧問。

李麗秋希望利用五年的時間,將自己所有的經驗傳承完畢。五年後顧問角色的扮演,將是幫助特力尋找更多的發展機會,尋求更多合作的可能。譬如投資新的工廠、發展e-commerce(電子商務),為特力集團開發一些新的領域,尋求新的轉型。何湯雄則把退休期限訂為十年,甚至更長,「現在常常三、五年一個新的挑戰,我有很多創意還派不上用場呢!」何湯雄頑皮地說。

加強企業e化,積極擴張零售版圖

對於特力集團未來的規劃,在特力貿易部分,今年會在e化部分著墨頗多。特力不僅正與美國一家即將上市的網站公司洽談合作方式,在台灣則與三家公司密切接觸,內容包含成立一個集合亞洲所有工廠資訊的網站,做B2B(企業對企業)的交易,還有朝B2C(企業對消費者)方向的虛擬商場設立。

在李麗秋眼中的電子商務,將會是特力整合上下游資源,協助中小型客戶上網採購的利器。以建立客戶與供貨商之間的訊息交換平台,並提供客戶廠商評鑑功能,客戶依自設條件可挑選合適廠商。如此可以找到更多可供結盟的廠商與客戶,迅速擴大特力貿易合作的規模。統一證券研究員吳祚吉指出,由於掌握廣大貨源的優勢,加上具備強大資料庫的基礎,特力的B2B事業發展空間的確十分寬廣。李麗秋認為,特力與美國網站公司的合作案最快三個月內會成熟,如果經營的模式成功的話,到時候對整個貿易產業在作業上會有結構性的改變。

其次,特力貿易將持續做到Open Business(公開化),以透明合理的佣金制度,節省客戶因為殺價與擔心品質的時間,配合客戶需求,主動提供市場資訊及產品設計,協助工廠改善品質,真正做到Global solution(全球解決方案)。為了建立自有品牌的產品,特力今年投資了國內一家及國外三家的設計公司,專門負責一般產品設計及工業設計,特力將朝向每年撥出一%營業額的目標,購併及取得品牌授權,在創新方面提供更獨特的競爭實力。

在零售通路方面,除了快速擴展特力屋與HOLA的據點,明年年底更計畫與英國翠峰集團(B&Q)將特力屋推展到香港、新加坡、馬來西亞。何湯雄認為選擇這三個國家的原因,是考量國民所得在一萬美元上下,是推廣DIY市場的最佳時機,而且生活習慣差距不大,加上距離近,可以視為台灣店面的延伸。以台灣為總部,統一採購、人事管理資源共享,將會節省一筆龐大的人事系統支出。

在貿易界穩扎穩打、逆勢成長的阿秋,因為婚姻伴侶阿雄的加入,如同樹幹多了養分與陽光,伸出零售流通的枝幹。在事業推進下,阿雄瞻前、阿秋顧後;阿雄負責外交、阿秋管理內政,作風開明地領導特力團隊拓展特力集團的疆土,「貿易很有趣,每一個環節都充滿挑戰。面對對手一個個起來,特力永遠沒有鬆懈的權利!」李麗秋堅定地說。

本文出自 2000 / 07 月號

第169期遠見雜誌

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