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虛擬商務的迷思與落實

文 / 朱博湧    
2000-03-01
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虛擬商務的迷思與落實
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美國網際網路概念股持續發燒。即使箇中代表亞馬遜(Amazon.com)成立迄今仍未獲利,然而其股票市價總值卻高於所有傳統書店與出版業的市價總和。難怪跨入電子商務蔚為風潮,全球企業無不以之馬首是瞻。

運用策略創造虛擬商業行為的競爭優勢

國內外企業只要能與「電子商務」沾上一點邊,馬上可以搖身一變,股價大紅特紅。從國內券商、銀行、傳統業者紛紛積極轉型,以及大小網路公司一窩蜂到美國掛牌上櫃情形,可見風潮之盛。

然而冷靜下來,進一步思考究竟什麼是所謂的「虛擬商務」?與原有實體商務如何整合互補?最終又如何獲利?似乎才是策略思考的根本。相信很多人都會存疑僅是多設一個網站,將所有公司產品型錄放上去,頂多加些產品資訊,這樣難道就代表在經營電子商務?大眾最常接觸如同報社媒體、出版社,將傳統平面的出版品如報章、雜誌內容逐一掃描進去電腦,這就是在經營電子商務?還是僅是報章雜誌的電子化?

正如同實體商務和平面媒體有其特質 ,「虛擬商務」亦有與實體商務迥異的性質。開放(open)及免費(free)更是很多網際網路風潮下產物的共同特質。即使獨霸作業系統的微軟在對抗網路瀏覽器始祖網景(Netscape ,已為美國線上購併),也採用免費贈送網際網路Internet Explorer 方式才得以後發先至取得產業領導地位。國內的證券商積極切入網路下單生意,降低手續費、贈送電腦,甚至以抽獎方式吸引競爭對手的顧客改使用網路交易。證券商不僅必須投資升級原有資訊設備,手續費又大幅下降,折扣更是愈打愈大,難道生意人不再唯利是圖,反受網際網路開放(open)及免費(free)風潮之感染?這又是為什麼呢?

經營「電子商務」的幾個關鍵要角——品牌商品供應者、實體零售業者(物流業者)、電子零售業者、純粹的電子商務引領網站(Navigator,如雅虎),關注的焦點從草創期的開疆拓土,轉變為如何鎖住顧客(Lock-in),或是搶奪競爭對手的地盤。因此如何專注創造自己的競爭優勢,運用策略將虛擬空間的商業行為帶回到現實基本面,而其中在虛擬商務中如何將顧客鎖住可能是最重要的觀念。

虛擬商務的成功關鍵—— 鎖住顧客

虛擬商務的特質在於購買者看得到卻摸不到產品,無疑的,品牌的一些內隱特質如顧客信任、產品形象、品質保證、顧客滿意將成為左右消費者採購決策更大的力量。品牌廠商可進一步運用網際網路與顧客直接交流,並取得有關產品使用資訊,而中間商的附加價值就會逐漸消失。

戴爾電腦就是利用直銷模式(Direct Business Model),節省中間通路商的成本並與消費者分享,為消費者創造價值﹔戴爾透過建立全球的運籌管理系統,包括與供應廠商物流、資訊流、金流等資訊的整合與分享,將顧客新的需求快速納入產品開發與改善計畫,並將顧客最在意的售後維修服務外包給同行業者,不定期通知顧客升級配備並提供最新產品資訊,如此可以專注集中所有資源與精力,掌握與顧客的關係以及客戶服務。這種鎖住(Lock-in)效果是未來虛擬商務成功的關鍵因素。至於電腦是否在美國或台灣製造、透過什麼樣的全球運籌體系,可將正確的產品準時送到顧客手中……等實體作業,均圍繞在 「如何為顧客提供最佳的價值」的觀念上,不斷運用品牌吸引消費者,並以使用滿意經驗持續鎖住顧客,這就是虛擬商務結合實體作業將顧客黏住(Stickiness)最好的例子。

對製造優勢享譽全球的台灣廠商而言,策略意義何在?網際網路將整個全球市場的空間距離變成品牌與消費者距離。虛擬商務得以透過成本最低的網際網路蒐集顧客資訊及降低通路成本,更可增加與顧客互動、提供個人化服務。因此,洞察這種變化進而將之策略化成個別的優勢,無疑是競爭優勢不連續時代的大贏家。然而若無法掌握這種改變,滿足於過去OEM(代工生產)成功經驗,仍沿用一味追求規模效率的策略者,在虛擬商務時代將屈居劣勢。因為知識的效益與加值必然將超過資本與勞動等傳統生產要素的效益與加值。(本文作者為交通大學管理科學系教授兼EMBA學程主任)

本文出自 2000 / 03 月號

第165期遠見雜誌

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