在第一代的網路商業世界裡，電子商務網站的經營重點在於搶占地盤。腳步最快、又有足夠資源來支持業務穩當發展的公司，才能搶占網路零售市場的先機。這需要明快的速度、實驗創新的精神，與對網際網路趨勢的真知灼見。在傳統零售業表現優異的公司似乎完全迷失在網路的虛擬空間裡。的確，沒有一家實體業者可以在網路零售業市場中獨占鰲頭，就算是最擅長資訊科技運用的Wal-Mart，到目前為止，對進軍網際網路市場顯得一籌莫展。
這些為電子商務加油助威的投資人認為，在攻占市場的過程中，獲得利潤與否並不是最重要的。股票市場就認為光是一家亞馬遜（Amazon.com）就比所有傳統零售書店與出版業的價值總和還要高，而亞馬遜至今尚未轉虧為盈。私底下，一些經營電子商務網站的企業家承認，他們也為如何獲利十分困惑。當然，他們
的著眼點不只在於成長，
這一代的電子商務管理，策略是依據戰術擬定的，而戰術又是從經驗中淬鍊出來。網路商業大夢仍在摸索學習階段，有什麼問題就讓別人去解決吧！
同時，請保持每年百分之兩百的成長。
但是這種混亂的狀況已經結束：唾手可得的市場已經被瓜分得差不多了，傳統業者開始正視網際網路這個市場，而網路概念股也不再如以往被看好，電子商務已經進入第二代。幾個關鍵要角 ——品牌商品供應者、實體零售業者、電子零售業者與純粹的電子商務引領網站（navigators），關注的焦點將從草創時期的開疆拓土，轉變為固守成果，或是搶奪競爭對手的地盤。為了達到目的，他們將被迫專注於競爭優勢與策略運用上，虛擬空間的商業行為已經回歸現實層面。
引領（navigation）是一種獨立事業
在現實世界中的商業行為，對購物者而言，如果你要買件襯衫，有千百種不同款式，你必須開車到大型購物中心或是市中心的百貨公司一一選擇比較，這樣廣泛地搜尋過程不但曠日費時、困難重重，而且還無法盡善盡美。產品供應商與零售業者就在消費者蒐集資料的困難中找到競爭優勢。從品牌、廣告、公關與行銷，都是他們引領（navigate）顧客上門的工具，消費者依賴他們的引領來選購商品。換言之，販賣商品者操控並引導了消費者對商品的認知。在消費型商品的領域中，像建立強烈品牌形象這種具引導顧客消費性質的動作，能為公司帶來的收益，比從加強產品的生產與通路下手要多得多。
相反的，在網際網路的空間裡，數以百萬的人們直接快速且免費地交換資訊，消費者只需要一點點的花費，就可以在網路上找到更多、更詳細的資訊。一向對消費者購物選擇發揮很大引導作用的傳統商店店員，已經不再具有任何特殊的優勢。產品供應商現在可以直接與消費者進行交易，電子零售業者可以專注於加強引領消費者的功能，而純粹的電子商務引領網站，像Yahoo!搜尋引擎或是Quicken Software，能夠將商品資訊分門別類整理出來，幫助顧客們更理性地判斷，而非身陷於盲目的消費行為中。
這種轉變的重要性在於，引領（navigation）成為一門獨立的事業，從製造、行銷、通路中完全脫離出來。引領網站的經營是決定競爭優勢勝敗的戰場，它決定了大部分消費型產品供應商與零售業者的獲利潛力。領航網站事業的潛力無窮，它提供的服務只是偶然湊巧地會與實體世界一致，但並不相同；像亞馬遜，一般人仍然當它是網路書店，但是它其實是個全方位的電子商務引領網站，它快速地將販售的商品從書籍延展到CD、電影、藥品、甚至玩具。就是因為看不出來有什麼能限制亞馬遜書店在網路商務市場中受歡迎的程度，所以單只一家亞馬遜就比整個出版業加起來還值錢。
引領事業（navigation）的經營有三個基本面向：接觸的廣度（Reach）指的是它能接觸多少消費者，或是它能提供多少商品；第二，與消費者的親密度（Affiliation）指的是它代表了誰的利益，引領網站在買賣雙方關係中較傾向消費者；第三，資訊的豐富度（Richness）指的是它能提供多少商品資訊給顧客，以及它能蒐集到多少消費者的資訊。所有競爭優勢都將圍繞著這三個面向打轉，不同性質的公司會從不同的角度去切入，以掌握自身的優勢。
接觸廣度（Reach）的競爭
在電子商務出現之前，零售超商已經就商店地點的便利與商品選擇的多樣進行過一場龍爭虎鬥。但傳統零售業仍然受到實體世界經濟上的限制，像美國最大的實體書店邦諾書店（Barnes & Noble）只能販售二十萬本書籍，而亞馬遜卻可以提供四百五十萬個書目，放在兩千五百萬台電腦螢幕上供人挑選。這種接觸規模（Reach）的差異在於網站的目錄展示功能與一般商店實體庫存容量的不同。一般唱片行只能選購五萬張不同的CD，網路上的EveryCD卻願意提供獎金給無法在它們網站上找到想要的CD的消費者；又如Careerpath.com上雇主與應徵工作者的數量可能超過任何平面報紙求職分類廣告的五十倍。由於不受實際空間的限制，引導網站的接觸廣度便可以無限延伸。這種延伸甚至跨越了實體世界對商品的分類。只要消費者重視搜尋功能，聰明的引領網站就會改變他們對商品的分類，提供方便消費者的搜尋方式。這個現象在網路零售業中雖然尚未發生，他們仍然依循著傳統商品分類，但是日後會有改變。戴爾電腦（Dell）賣的不只是電腦，而亞馬遜賣的也不只是書而已。
挑戰傳統的網路零售商顛覆了一般公認的商品分類。CDNow好不容易在CD市場中搶到領先的地位，在幾個月之間就拱手讓給了亞馬遜書店。專業CD零售商的概念來自實體商務世界，但從網路消費者的角度來看，他們不會認為CD是某種特殊商品，需要專門的商店或網站。這種現象也可能發生在玩具、銀行、雜貨或其他商品身上。商品種類的界線會愈來愈模糊，網路零售業者會互相進軍彼此的領域，並探索消費者如何界定商品種類。
網際網路的無遠弗屆對產品供應商來說，是一把兩刃的劍。一方面，它能夠讓產品供應商掙脫零售業者的束縛，直接接觸消費者。但是他們只能提供有限的商品讓消費者做選擇。如果廠商的引領網站只提供自己的產品，他們就處在一個先天的劣勢上。如果把引領網站經營的概念與行銷混為一談，他們很快就會在激烈的電子商務戰場上被淘汰。
另一方面，對很多產品供應者而言，網際網路並不是太重要。他們從沒打算進入電子商務的競爭行列中，也很歡迎消費者透過其他引領網站更瞭解他們的產品與服務。像一些長久以來銷售通路受到限制的小酒廠，就對Virtual Vineyards的成功抱持正面的態度，並且能冷靜面對日趨激烈的零售競爭。小型出版商認為亞馬遜網站簡直是上天恩賜的禮物。但是對許多大型的廠商而言，這些電子商務網站的引領（navigation）功能（可被稱為銷售、行銷、廣告、品牌管理或是促銷）恰巧正是供應商市場區隔與優勢競爭的所在，喪失對引領功能的控制權，就是喪失其競爭優勢的來源，那麼他們要如何才能保有引領消費的主導權？
一些產品供應商的因應方式是讓電子商務引領網站無法獲得足量資訊。消費性商品的供應者，也是商品情報的主要來源，如果廠商不讓Yahoo!或是Quicken這些網站分析比較他們的產品，這些網站引領的功能就會受到限制，淪為包裹著光鮮亮麗電子外衣的電話簿。
但是產品供應商這種帶著強烈防禦意味的策略面臨到兩個問題。第一，在技術層面上，要防止引領網站在網路上搜尋到產品資訊是非常困難的。如果一般消費大眾能夠在廠商的網站上獲得商品資訊，引領網站自然也可以。現在的科技能夠讓電子商務引領網站在短短數秒內，瀏覽很多家廠商的網站，詢問廠商問題，獲得解答，並且整理答案。
由此可知，如果廠商不建立自己的網站，他們的產品資訊就不會流到引領網站上。但這又存在著另一個問題：這種做法對任何一個單一產品供應商不見得有利。對廠商而言，電子商務引導網站仍然可以幫助他們增加產品銷量。除非產品的供應是獨占或寡占的市場，電子商務網站可以從不同的管道得到足夠的商品資訊。所以，拒絕提供商品資訊給引領網站可能符合「全體」廠商的利益，但並不符合「單一」廠商的利益。舉例來說，整個銀行產業對新的電子商務引領網站如Quicken和Microsoft Money大致上採取一種消極保留的態度，但是對個別銀行來說，可以從和這些網站的合作中，獲得更多。於是整個銀行產業的防禦心態宣告瓦解。
如果無法阻止電子商務引領網站獲得足夠的商品訊息，廠商就必須與引領網站在接觸層面的廣度上一較高低。想要直接與消費者溝通的廠商必須有能力提供能夠滿足消費者的商品種類與數量。如此一來，廠商可能要與競爭對手合作來達到足夠的規模，這意味著消費者可能會被引導去購買競爭對手的商品。環球（Universal）與BMG這兩家全球最大的唱片公司，就曾經一起合作GetMusic.com，這個網站不只販售他們公司的產品，還包括其他競爭對手出品的CD唱片。在能夠提供的商品種類與數量上，單一廠商是無法與CDNow或是亞馬遜這些販售多家公司商品的網路商店相抗衡。但是當廠商的網站出售的不只是自己的產品時，廠商便開始居於弱勢的地位，最後甚至一敗塗地。所以結盟是網路零售的本質，特別是與競爭對手的結合。
實體零售業者或許會採取類似的方式來經營它們的網站，大部分的業者將虛擬空間裡的網路當做是通往實體世界商店的捷徑，一個用HTML（Hyper Text Markup Language，超文件標記語言）布置好的商店櫥窗。但是當實體業者認真地從網際網路的角度出發，思考電子商務的發展，他們開始有了不同於以往的想法。
正如純粹的網路零售業者，跨足電子商務事業的實體零售商必須捨棄以往用於實體商店的貨物分類，重新幫產品找到最適合網際網路環境的分類與定位。為了發揮電子商務最大的效率，如果有必要，必須從傳統倉儲系統中分離出來。
總而言之，要進軍電子商務市場的傳統零售業者必須認知到電子商務網站是一項獨立的事業，而不是保護傳統零售產業的工具。對於網路商店對實體零售部分造成的衝擊，他們必須做好心理準備。
在目前現有的產業中，郵購公司是最具備轉型成為網路零售商條件的產業。郵購業者的品牌形象已經建立，而他們的商品分類與目錄也被消費大眾廣泛地接受。透過詳細的資料蒐集，他們順應消費者的需要，不斷改變提供的商品。他們整個公司系統就是為了這種遞送到家的銷售方式量身訂做。無怪乎在前網路零售商（pre-Internet retailers）中，能夠轉型成功的，會是Land’s End和Victoria Secret這些郵購公司了。
但是對其他業者來說，要轉變成網路零售商是十分困難的。廠商與實體零售業者仍把網路當做是行銷或促銷的新戰場，一個執行舊有策略的新管道。如果他們繼續固執己見，將無可避免地被新興的競爭者——那些把電子商務當獨立事業經營的網路零售業者或是引領網站所擊敗。
與消費者親密度（Affiliation）的競爭
在精明的網路消費者的壓力下，電子商務業者在買賣雙方關係中的立場已經從傾向廠商的一方轉移到消費大眾一方。傳統上，書籍出版商必須付錢給實體書店，讓他們出版的書籍能夠被陳列在比較好的位置。但是當亞馬遜想把網站上較佳的版面位置賣給出版商時，為了防止消費者對於這種利益糾葛的厭惡或喪失對亞馬遜的信賴感，他們把這項安排公布在網站的首頁上。網路零售業者與廠商以及消費者之間的親疏關係正在轉變，對於這點連業者自己都無法控制。
這種關係的改變一方面來自於網際網路的文化與其必須透明的特性；另一方面來自接觸廣度與內容豐富度（Richness）交互作用產生的結果。當一個經銷商只販賣單一產品時（如人壽保險），他會盡其所能積極地推銷該商品。但是如果一個業務員可以提供多項產品時，他所採取的銷售方式就會比較自然溫和多了，有時他們會更進一步提供消費者所需的資訊，來協助他們比較商品。業務員會更致力於迎合消費者的喜好，而非任何單一供應商。
Microsoft CarPoint就提供汽車買主一份數據資料與軟體，讓他們可以自行比較各廠牌類型汽車八十項性能與配備。實體汽車經銷商不曾提供消費者類似的資訊，汽車製造商當然也不可能在他們的官方網站上公布這些訊息。網際網路科技使最多的人能夠以最低廉的價格，取得最廣泛的資訊。微軟這麼做，是想建立自己在電子商務引領網站事業的地位。
微軟提供這項服務，不需要從消費者的一方收取任何費用，他的收入可以來自廣告、連結與販賣其他相關產品或服務而來。以往大家認為消費者不願意花錢在這些資訊指南服務上，這也許是錯誤的。曾經一般大眾相信沒有人會付錢去看電視，但他們現在付錢看有線電視、衛星電視、付費電視或是租錄影帶，因為他們認為這是值得的。這種付費資訊指南的缺乏，反映了目前廠商希望散布資訊的意願要高於消費者付費得到資訊的意願。不過，能夠提供消費者最多資訊與商品的付費電子商務資訊網站很可能即將出現，這會使業者與消費者的關係更加緊密。
純粹的引領網站最能夠從與客戶的親密度中得利，Lipper與Motley Fool在提供共同基金投資訊息方面，要比富達（Fidelity）更占優勢，因為他們並沒有介入基金的買賣市場，立場更公正客觀，更有助於投資大眾。純粹的引領網站可看做是「電子商務引領網站的引領網站」（meta-navigators）。
立場傾向消費者的引領網站，如果在商品種類上較單純且分類完善，就能發揮最大效用，當消費者需要很多高質量而又無法標準化的資訊來幫助他們做決定時，純粹的電子商務引領網站就無法像廠商一樣，對單一的商品提供最詳細的資料。消費者不可能讓不論是真人或是電腦去幫他選擇要買哪種汽車，因為這是一項很龐雜的工作。但是當他們決定要購買哪一種廠牌型號的汽車之後，他們選擇哪家經銷商購買的考量因素就在於價格與商品容易取得的程度。
在這場與消費者親密度的戰爭中，產品供應商往往處於最不利的位置。因為在買賣交易關係中，廠商的利益往往是和消費者相違背的。有時候這種說法也有例外：在高級跑車與流行服飾產業裡，消費大眾擁抱這種明顯非客觀的商品流行風潮，這風潮是一種消費經驗（例如Hello Kitty旋風）。但是當與消費者的親密度變得重要時（而純粹的引領網站會不停地強調它的重要性），產品供應商就麻煩了。
其中一種因應之道就是利用網路事業演進超越現在產品分類概念，這一點提供引領服務幫助消費者解決問題，而不是一味地促銷。加入客觀的數據資料，以及其他與本身產品不相關的幫助決策軟體（decision-support software），也提供一些廠商沒有販售的商品或服務的客觀資訊，或許也提供一些自家與競爭對手的商品訊息，但在表現手法上較凸顯本身產品，企圖引導消費者購買自家商品。美國航空（American Airline）很早以前就採用SABRE公司的軟體來做這件事。戴爾電腦正沈醉於他們在網路零售業非比尋常的成功裡，但他們的成就只是零售業大餅的一小部分而已。戴爾電腦廣泛地與各家電腦廠商接觸，提供消費大眾廠商不會提供的客觀公正且詳實的商品資訊。整個商業引領網站的環境是支持站在消費大眾立場的網站，然而對戴爾來說，與產品供應商的關係也是很重要，這是實體電腦零售商對網路零售商最大的優勢。
戴爾還展現了另一種與建立消費者關係的策略。儘管戴爾提供客觀的電腦周邊商品資訊，但還是巧妙地特別強調自己的產品。
資訊豐富度（Richness）的競爭
在接觸層面的廣度，以及與消費者的親密度的競爭上，傳統業者很難與網路零售業者或是引領網站相抗衡。但是資訊豐富度的競爭上，他們有著先天的優勢，傳統零售業者可以利用他們詳細的顧客資料，而產品供應商則有更多的商品資訊為後盾。這樣一來就重新回到品牌行銷的問題上了。
豐富的顧客資料。零售業者在蒐集與利用顧客資料上處在一個有利的位置上，但是網路業者正在急起直追。以1-800-FLOWERS為例，他們現在使用網際網路做為最主要的聯繫工具，如此他們可以只花很少的錢，來提供許多更規格化的服務。這家公司擁有紀錄客戶生日與紀念日，以及禮物往來的資料檔案，他們會根據此紀錄提醒顧客生日或是紀念日快到了。而他們所販售的商品也不止於禮品花束而已，這門生意已經超越了原本實體世界裡花店的概念，成為幫助客戶處理重要節日禮品、賀卡事務的秘書。
網際網路為這樣的個人化的服務，提供了前所未有的良機。電腦資料庫技術可以被運用在記錄瀏覽行為、交易歷史，並加以統計分析。但是這些數據一直沒有被妥善運用，直到最近，Excite!「每天」蒐集40 gigabytes（400億位元）的客戶資料卻閒置不用。收到大量未經分類篩選過亞馬遜電子郵件的網友，稱他們是「Spamazon」。但這樣的情況會隨著網路資料分析技術的進步而有所改善。
一些網路零售商已經變得老練。CDNow要找出哪張專輯或藝人最受他們顧客的歡迎，並且把這項資訊與實際購買紀錄一起分析，找出有著相似品味的客群，他們會針對此一客群的喜好推薦唱片。在這點上，商品種類的多寡變得不相關，而CDNow的動機只是增加唱片銷售，但是許多消費者因為喜歡這項服務而成為忠實顧客，因此，客戶資料成為建立關係的基礎。
實體零售商最大的優勢在於他們從其他地方蒐集到豐富的消費者資訊。網路科技歸納的資訊，就算被分析得再詳細，比起雜貨店或是信用卡公司的客戶資料還是顯得單薄。但是，如果結合這兩種資料，再以網路為規格化的工具，就能夠建立起極強的競爭優勢。
但是有兩個因素限制了客戶資料的運用策略。第一個是隱私權保護，商家有告知消費者的義務，並在徵得他們的同意後，才能夠交換客戶資料。第二個因素是消費者能夠搜尋並組織自己的資料，更進一步來說，如果客戶資料有價值的話，消費者自己就可以蒐集並販賣這樣的資料。
這兩項因素的確限制了客戶資料的運用，但不論是網路或是實體零售業者還是可以突破這樣的困境。因為沒有任何單一公司可以得到最完整的客戶資料，而數位化的資訊是可以被買賣的，一個資訊交換的聯盟與市場於焉形成。客戶資料的蒐集者與製造者，不管是雜貨店、入門網站、信用卡公司、還是消費者本身，將會從中獲取最大的利益。
豐富的商品資訊。對於產品製造商來說，要取得大量的消費者資料是十分困難的，因為大部分直接面對消費者的是零售商。但是在商品資訊方面，廠商就占有絕大的優勢。
在唱片工業裡，多數的大公司如環球（Universal）、新力（Sony）、BMG、華納（Warner），都幫旗下音樂表演家建立詳細的傳記、唱片歷史、聊天室等。這些資料有著不同的用途，可以當做獨立的網站，可以用來提供給網路零售商，也可以直接銷售CD。他們的目的一方面是銷售產品，另一方面是為這些音樂表演家吸引樂迷，還有一方面是賦予網路零售業，以往只有大公司如淘兒音樂城（Tower Record）或是亞馬遜網站能擁有的行銷能力，使得零售市場不致太過集中在大公司手上，而導致廠商失去議價的空間。
當這些商品資訊獨立成為一個網站時，會面臨到接觸層面不夠廣泛的困境，消費者不太容易找到這個網站，而它所提供的商品也太少了。另外還有親密度的問題，公司成立的網站很少能提供關於表演者最詳細的資訊，與官方說法相反的謠言常常更增加了藝術家神秘的光環。但是做為一個用來抵抗零售業者而且價格便宜的傳播管道，這種策略有著極大的潛力。
充足商品資訊對產品製造商而言有時是絕對的優勢，有時則不然。如果產品是不斷地推陳出新，像手機或電腦軟體，產品供應商所能掌握的商品訊息就絕非零售商可以匹敵的。當產品在形象包裝上要比實質功能來得重要，而消費者又喜歡這種口味，這樣的策略也可以奏效。像音響零件、汽車，甚至是廚房用的刀子，都塑造出某種形象，以爭取人們的信任。
豐富的商品資訊是一種強而有力的武器，但充滿了不確定。當更多公正客觀的資訊出現，這種策略可能轉為對廠商不利。
品牌行銷。廠商都運用品牌形象，將商品資訊傳達給消費者。但是這裡有兩種不同的品牌行銷。這兩種方式在電子商務的使用上的效果也是天差地遠。
一些公司試圖以品牌行銷的方式將產品的實際狀況與信念散布出去。Sony營造出來的形象是高科技、高品質、物超所值。每種形象都是一種對Sony的「信念」，它可能是真的，也可能不是。
其他行銷者將品牌策略運用在傳播一種經驗、感受、聯繫與回憶。可口可樂的意義已經不只是單純的一種飲料；這個品牌象徵著品味，曲線玲瓏的瓶子，它的商標，與廣告塑造出可樂帶給人們情感與視覺的意義。
豐富的商品資訊對「信念導向的品牌行銷」（Brand-as-belief）與「經驗導向的品牌行銷」（Brand-as-experience）會造成不同的效果。以信念為導向的品牌行銷，他想傳達的資訊基本上是一種帶著引領性質的訊息。例如：購買Sony的商品，你可以得到高科技、高品質的享受。因為客觀公正的引領網站專門提供這樣的資訊，所以在信念導向的品牌行銷裡，廠商是與引領網站相互競爭的。如果一個值得信賴的引領網站提出證據顯示Sony的產品並沒有那麼好，這會傷害到品牌形象。就算是這些引領網站肯定了Sony的產品，這也只是重複其品牌行銷的效用。
經驗導向的品牌行銷就大不相同了。芭比娃娃（Barbie）在大家心目中的地位並非是Mattel公司或是商品本身特色所賦予的，芭比娃娃是小女孩的夢幻世界，是大人們的收藏品。Mattel投注了極大的資源去創造並維持這個夢幻世界。「芭比經驗」會被更寬廣的傳播管道放大，當Mattel能夠與小女孩在一個寬廣、互動、規格化的環境下交流，它可以藉由打扮芭比、說故事、討論芭比這樣的方式更強化芭比的夢幻世界。這不但提升了品牌形象，更提高了商品地位與擁有這項商品的經驗。在這裡，品牌、商品與經驗合而為一，沒有區別。
今天，大型零售業者如玩具反斗城硬生生卡在製造商與消費者之間，一方面因為商品靜態展示先天上的限制，再加上商品在架上陳列的位置，與零售業者不願意偏愛任何一個廠商的心態，Mattel要把芭比經驗傳遞給消費者就受到限制。在網路上直接呈現芭比經驗不但使廠商能夠反擊零售業者，並且在經驗導向品牌行銷上的效果要比實體商店更強大。競爭優勢轉回到產品供應商的一方。
面對這樣的挑戰，網路零售商如電子玩具（eToys）或是玩具反斗城網路店（Toys‘R’us.com）會結合許多家玩具商的產品，在網路上創造一個互動性的奇幻世界，這樣的環境可能更符合小女孩玩玩具的習慣（一次玩很多不同品牌玩具）。他們也可能會與教育機構合作，建立一個教育性質的網站，以期爭取家長的認同。如果這些方式是女孩子所嚮往的「經驗」，這就是很好的策略。但是我們認為不是如此，真正對商品經驗的品牌行銷是一門更精巧的藝術。
當品牌行銷已經被定義成經驗而非信念，媒體的演進只會更加強化這項概念。同時具有經驗與信念兩項特長的品牌必須將焦點集中在經驗上。豐富而主題明確的商品資訊，支持著經驗導向的品牌，是產品廠商對零售商與引領網站所占的優勢。
先行者的困境
從接觸的廣度、與消費者的親密度，以及資訊的豐富度這三個面向延伸而成的電子商務邏輯，對先行的產品供應商與零售商而言，構成了深遠的結構性困境。他們必須意識到他們的價值鏈（value chain）已經被解構了，他們引領消費者的功能已經被分離出去，成為獨立事業。如果任何先行者想要與這些新興勢力一較高下，他們必須建立接觸的廣度、與消費者的親密度，以及提供資訊的深度，擬定新的策略，還要跳脫原有產業類型的框架。要做到這點必須把網路事業分解成一個個元素，並且從外而內瞭解這項新產業的演進，並且讓新事業的管理者從「新事業是用來鞏固舊事業」這樣的概念中解放出來。的確，新興的網路事業會衝擊到舊有的產業，以保護傳統事業營運為目的來發展網路將是一大錯誤。公司組織內每一個環節、動機、運作方式都必須有所改變。
這對一個已經建立好運作機制的組織無疑是一大挑戰，它的競爭力、作業流程與權力架構成為改變的阻礙。唯一的解決辦法，也是很多先行者已經是儘可能把新事業脫離原有的組織架構，甚至是獨立出來。若是要在接觸廣度和與消費者親密度上增加競爭力，那可能是唯一的方法。
但我們也提到資訊的豐富度是先行者最大的優勢。一個先行者要如何在網路上展現其自主性、動力與新鮮感，並且利用他們無與倫比的廣大消費者資料與商品訊息呢？這可能需要驚人的機構重組，就像Schwab把佣金減半的重建計畫一般，把他們公司定位在引領事業上，並開始販售其競爭對手的商品。但是Schwab，正如Ford和Sony，都是有著重新規劃事業歷史的公司。但是對其他很多先行者而言，這一次很可能是他們最後一次機會了。
（本文譯自《哈佛企管評論》）
Translated and reprinted by permission of 〝Harvard Business Review.〞
This article was originally published under the English title, 〝Getting Real About Virtual Commerce〞 by Philip Evans and Thomas S.Wurster in the November-December 1999 issue. Copyright (c)1999 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. Translation copyright (c) 1999 by the President and Fellows of Harvard College.
