如何拉開距離，不但要由自身所處的產業著手，也要向其他的產業取經，就像醫院要向旅館學習，五星級醫院也向五星級旅館看齊。新加坡樟宜機場是全球最好的機場之一，有一天機場總經理打電話來說，「黃教授，我非常惶惑不安，因為我派屬下出國考察其他的機場營運，他們回來卻向我報告，『老闆，其他機場有的，我們統統都有；我們有的，其他機場不見得有。』結論是：樟宜機場是OK的！」機場總經理說，「這就是我擔心的地方！」
這就是說，一旦我們開始自滿，麻煩就來了。其他機場沒有值得學習之處，哪裡可以取經？我告訴他們一個絕妙點子：向拉斯維加斯學習啊！到環球影城去看看！在賭城如果不小試手氣，也可以嘗嘗風味十足的食物，逛街也很棒，華麗的秀場表演更讓人驚異，在在都讓旅人創造「經驗」。而經營機場，不就像是在營造一種「經驗」？
我們總責怪，搭機前得提前至少一個半小時以上報到劃位，那是因為我們不知道，在剩下的時間該如何自處。如果擴音器廣播：到香港的班機將延誤六個小時，你就會開始挑機場的毛病。你不知該如何打發剩下漫漫的六小時？
讓我們看看環球影城，觀眾到空間不大的表演場?，乖乖坐好，看著銀幕。接著座椅晃動，地板開始旋轉，觀眾尖叫、躁動、暈嘔，折騰一趟走出來卻覺物超所值，直想再來一次。由此你可以從其他產業得到點子，自機場使用者身上獲取靈感。
設計中的樟宜機場第三航站大廈，以航站使用者及考察其他產業所激發的靈感為本，構建更符合需求的轉運空間。由此可見，拉開與競爭者的距離，有許多不同的方式，你得讓其他競爭者趕不上你。
先謀略，再建構組織架構
孫子談到組織裡的管理架構、策略及行為。他說，「凡治眾如治寡，分數是也；斗眾如斗寡，形名是也；治亂，數也。」這句話指出，要做到管理人數多的軍隊，像管理人數少的軍隊一樣，這是組織編制的問題，也是通訊、指揮的問題；「治亂」則是組織指揮的問題。
組織、編制、通訊及指揮，事實上指的就是「架構」，架構比公司規模大小重要。雖然許多公司說，數大便是美；有些公司則稱，小而美才好，比較沒有勞資問題。但是孫子說，大小不是問題。
你可以回憶一下，美國企業發展史上有段時期，是「大而醜」的。大概在十五年前，大公司開始分家，最明顯的例子是貝爾電話家族的貝爾寶寶等，大公司幾乎都在精簡規模。
反觀今日，美國目前是購併狂潮當道，所有東西都要「超大」，歷史又演變成「大就是美」。事實上證明孫子所言不虛，一切都與大小無關，反而與如何組織架構較相關。進一步來看，亂與不亂取決於組織，組織架構的方式將決定結果亂不亂。
組織及架構決定行為。孫子說，架構或組織的方式，影響了行為及結果。我深信架構會引發行為模式。
策略驅動著架構。在戰時我們總由研擬策略開始，再發展架構；當你開始發展計畫或構思點子，必須由策略開始著手。
有時老闆會依照自己的意思去設立架構，然後才開始謀略，試著將策略套入架構。以架構驅動策略相當危險，反之亦然。要以策略為起始點，因為它是隨時變動的，別讓不變的架構驅使一直變動的策略。
如果今天我們要蓋工廠，有人提議去越南，因為勞工便宜，這看來不錯。但回頭看看，組織裡有多少人能說越南話？多少人去過越南？一問之下都沒有。組織裡的人似乎對越南都不熟悉，還是別去好了，如此一來「組織」就成了一種限制。
另一方面，如果由謀略開頭，告訴自己越南和中國非常重要，這就變成一種策略，如果你沒有合適的架構，就想辦法建構，這就是為商之道。架構是種構思後的產品，不該是種桎梏。策略是變動的，一旦你相信策略驅動架構，你就會相信彈性調整、不確定性及改變。每次策略一變，架構也跟著變，這會驅使你學習；反過來說，如果認為架構應推著策略走，你就會變得僵硬而不知變通。
在自然生態中，青蛙在靜涸的池塘中並不主動獵食，只是靜待肥肉飛過眼前，才伸出舌頭「叭啦！」將食物送進口中。瑞士的銀行家有時也像這樣，他們等著存款自動送上門來，長此以往，早已喪失獵食的本能了。
蜥蜴則不然，牠是地球上最具彈性的生物之一，只要有食物，就有牠們的蹤影。牠們的適應力特佳，一旦被捕獲，會斷尾以求自保。我們真該學習蜥蜴的靈活多變，適應環境的能力佳，該甩掉包袱的時候就毅然斷尾。
企業應該靈活多變，因為我們面對的環境充滿著變化、創新、創造力等不確定因素。應由研擬謀略起頭，如果缺乏架構，就自己創造一個；如果架構超過目的，就要改變；如果你相信這套假設，「改變」便會成為企業文化的一部分。你會在企業?放進創造力，並主動改變，以因應不斷變化的環境。
縱有千軍萬馬也不代表利基多
孫子說，「兵非貴益多」，軍隊的力量並不只倚恃眾多的兵員，即使敵人大軍壓境，我們亦能阻絕進犯，克敵制勝。在游擊戰來說，敵人儘管強大，但並不保證一定會贏；相對的，精簡的軍隊也可以創造對自己有利的機會，小兵立大功。
談到接觸時的相對優勢，孫子說：「故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。」這句話說明，注意防備前面，後面的兵力就薄弱，不管前後左右防守，都容易瞻前顧後、顧此失彼；若處處都防備，兵力反而容易處處薄弱。換句話說，人都有弱點，沒有刀槍不入的。
這裡又要再提到「積極主動」這個概念。如果你深具防禦性、反應迅速，相對之下就難找到弱點，敵人只好用間諜臥底來窺伺你。商場上我們需要市場情報，得做研究，所以要找弱點得從「知彼知己」開始，要知彼知己才懂得強處（strength）和弱點（weakness）。
永遠記得把重點放在「變動」的因素上，隨時積極主動才不會落敗。
戰場制勝，何者為要？事實上得看「接觸點」。戰事勝負由何決定？當雙方人馬都進入戰場，占上風的一方會獲得最後的勝利。「戰場」是策略性的因素，「地利」則是功能性因素；換句話說，「戰場」是你可以選擇的，「地利」則是不變的，一旦你選定了開打的「戰場」，「地利」就隨之決定了。引用在商場上，當你投資了，「地利」就不再變；商業接觸點就像在戰地，接觸點不僅指市場，它們將變成你可以運用的方向。
在多重接觸點增加創意
在取得相對優勢前需考慮以下七個面向：
（一）接觸點何在？（位置）
（二）多少個接觸點？（數量）
（三）接觸點的次序如何？（順序）
（四）接觸點的相對重要性？（比重）
（五）如何取得相對優勢？（優勢）
（六）改變接觸點的可能性？（創意）
（七）所需要的技能及種類？（資源）
做生意，你可以增加自己的接觸點。也許在這個接觸點你不是最強的，但慢慢累積，實力會愈來愈強，讓競爭者也想來挑戰一番。舉例來說，麥當勞有什麼強的？是漢堡嗎？還是服務裡的親切微笑？
事實上，從整個服務系統來看，麥當勞不論是在燈光、服務還是漢堡，甚至贈品等許多接觸點，都一直不斷求變。麥當勞不只是變，他們還在變化中不斷增加新創意。你想贏過麥當勞，最好先學習他們的多重接觸點。
這可與街頭巷尾的小吃攤相去甚遠。小吃攤只有一個接觸點，如果這攤肉圓不好吃，客人就不來吃了；你生病，客人也不會來。若只靠一個接觸點，別人一攻接觸點，就攻破了。因此從生產到服務各環節，我們要自我擴展，不斷增加接觸點。
在美國有家公司，專門製造各式各樣的手機外殼，供摩托羅拉（MOTOROLA）及諾基亞（NOKIA）等大廠使用，我問他們何以成功，原因和台積所做的良好服務一樣，因為所有的大廠都寄予信任，他們也能以最佳品質的成品準時交貨。
該如何獲得優勢？在靈活多變的軍事策略中可以讓人學到許多。在越戰期間，越共自認「兵對兵，槍對槍」，打不過裝備精良的美軍；阿富汗戰士分析自己對抗蘇聯軍隊得不到相對優勢，所以他們改變接觸點。
因此越共不跟美軍在空曠地方打，轉而將戰場移至叢林中，美軍原本火力強大的槍砲，在叢林游擊戰下顯得無用武之地，美軍躲在樹叢後面，還是會被越共擊中；阿富汗戰士將戰場搬到高山，蘇聯軍隊不適應高山地形，難以挺進。所以孫子說的「勝利是可以創造出來的」，即使大軍壓境，只要策略得當就能全身而退。
改變接觸點，另類出擊
再看花旗銀行的例子。為什麼他們那樣成功？因為他們改變接觸點，不跟競爭者在「價格」上競爭，他們比的是「服務」。「服務」讓花旗取得優勢。「 服務」代表：每當電話響起，你能馬上接聽；抱怨信函一進來，能在八個小時內回覆；以電子郵件回覆，更得在兩小時內送出。服務要具有「行動力」。
花旗銀行的服務講求兩件事：
（一）快速
向本地銀行申請貸款可能得耗時兩週、兩個月甚至好長一段時間，但花旗銀行一天就能通過你的申請；如果你是老主顧，可能一下子就核准了。在像新加坡、香港這樣的經濟體，「速度」事關至要，我相信在台灣亦然。熱滾滾的股市，最需要的就是搶速度，讓顧客等上兩星期，時機已失，還能賺什麼錢？
（二）便利
借貸時，本地銀行可能想親自見你一面，如果你太嫩相，長得不夠「可靠」，可能就借不到錢了；但花旗銀行可以電話申請貸款，不必親自跑銀行。以電話線交易，不會有塞車，整個香港、新加坡馬上就可以成為交易市場。那麼台灣也可以變成如此一個大市場嗎？申請貸款大有學問，如果台灣也能如香港、新加坡這樣方便，那麼台北、台南、高雄就只有一通電話的距離，我們也不再需要銀行分行，因為可以用科技的便利取代它們。
如此看來，你可以選擇在叢林裡混戰，學著生存下來；當然你也可以改變接觸點，另類出擊。
選擇戰場要注意以下三點：
（一）選擇對你特別有利的地方，就是從自己的強項著手。
（二）選擇敵人（競爭者）忽略的地方。比如說花旗銀行看出競爭銀行忽略「速度」及「便利」，就由此切入點進入。
（三）要瞭解戰場的特徵。北歐航空（SAS）雖然是票價最高的航空公司，但卻擁有最高的搭載率及最高的獲利率。你必須深刻瞭解戰場的特徵。
先發制人的重要性
我特別提出兩點：
一、經濟學家總是講求「先發制人」，但這個精神早已深植在《孫子兵法》裡。所謂「凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。」這句話說明，先到戰場等待敵人就從容、主動，後到戰場而倉促應戰，就容易疲勞、被動。
先提個特例，在電信產業沒有所謂先發制人的優勢，諾基亞是個好例證。投身電信產業，尤其是固網業務，需要花大量資金在建構基礎設施。一旦你投資在基礎設施上，還得在設施的維修保固上用心。想升級基礎設施，既昂貴又困難。
諾基亞七○年代由紙漿及製紙起家後，轉換跑道時並未投入固網業務，專注於無線通訊，打敗其他電信產業的老手，成為無線通訊的一級品牌，原因是它們沒有先發制人的優勢，反而能直接發展新技術。
儘管先發制人的優勢在通信產業並不完全適用，在其他產業?，先發制人的優勢仍然重要。首先，先動作的人能快速搶進市場。當你建立市場占有率，對競爭者而言進入市場的門檻就相對變高；競爭者看到你的市場大餅，也許自己就摸摸鼻子，打了退堂鼓。
其次，先發制人後，你可以有時間好整以暇地鞏固品牌。此外，先占市場的大牌子，像英特爾、微軟及聲霸卡等，有機會訂立產業標準，其他的競爭者都得遵循它們的遊戲規則，獨占「取代」市場。
想想看，當微軟的視窗九八，繼視窗九五後推出，你該怎麼辦？只好買它，沒有別的選擇，這就是先發制人的重要性。有些產業容許多元發展，特別是你已建立品牌時，甚至可藉此將觸角深入其他產業。
所以孫子教誨：「攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。」意思是說，進攻而必然得手的，是因為攻擊的是敵人不防守、或防守不備的地方；防守必然穩固的，是因為據守的是敵人不進攻、或不易攻破的地方。
選擇敵人防守不備的地方，仍需先﹁知彼知己，知天知地﹂。選擇競爭對手忽略的領域，這會變成你的強項；同樣的，防守也要注意到自己以往忽略的領域，提前做準備，這是同樣的概念。
我將競爭的觀念做個總結。在戰時我們都想獨占，而不想被宰制，所以孫子說：「故善戰者，致人而不致于人。」善於指揮作戰的人，能調動敵人而不被敵人所調動。應該由「你」來決定該怎麼打這場仗，也應該由「你」決定該把敵人帶到哪裡打；就像越共把美軍帶到叢林戰場，阿富汗戰士把蘇聯軍隊帶到高山去打一樣。
花旗銀行也在新加坡、馬來西亞及香港，把當地競爭銀行領到它們想打的戰場，不在「價格」上廝殺，而在「速度」及「便利性」的戰場上競爭。
新加坡航空亦從不在「價格」上拚價。當許多亞洲航空公司模仿新航空服員穿著富有馬來風味的民俗服裝，新航就努力更新機隊，並升級客艙，以創造新的競爭接觸點，如今新航的頭等艙及商務艙為人津津樂道。不斷求新求變使它們處於宰制的地位，其他競爭者只能跟隨它的腳步。一旦你跟隨它，就輸定了。
所以千萬別被競爭者拖著走，你也要有自己主動「叫牌」的機會，這就是《孫子兵法》的精義：以「主動」代替「被動」；以「控制」取代「被控制」。
