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追上O2O數位實體混搭潮

企業2015功課
文 / 戴瑞.里格比    
2014-12-30
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追上O2O數位實體混搭潮
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耶誕節到了,Stacy想買一款電動遊戲送給女兒,她在某零售商的網站上,看到售價是29.97美元。她決定跑一趟那家零售商設在附近的店面,但到了那裡一看,標價竟然是47.97美元。她大吃一驚,不過記得這家公司有最低價格保證的政策,所以要求按線上價格付費。「不行,」收銀員說,「這樣的保證只適用於和競爭對手的價格比較。」

Stacy問:「我可以在網路上購買,指定免費送到這家分店,對吧?」收銀員說沒錯,但提醒需要幾天後才會送到。Stacy又問:「但它現在不就在貨架上,我能上網付錢,然後從架上拿走一個嗎?」答案當然是不行,因為商店和線上營運是分開的業務。於是Stacy就站在收銀台前用手機訂貨,幾天後回來取件。

我們已進入數位革命1/4個世紀,卻還是有許多公司,苦惱著要不要投入大量資源在數位能力上。這些公司多半會把數位業務當作獨立的營業單位,但這是企業喜歡的管理方式,而不是顧客期望的使用方式。

隨著革命的推進,有些公司的業務被「數位」徹底破壞和摧毀;但大多數公司會發現,必須融合數位和實體世界,就像消費者正在做的那樣。看看你自己的業務:實體部分真的會消失嗎?融合數位和實體的創新,不會開啟龐大的新機會嗎?即使其中一些「數位實體」(digical)融合,可能需要10到20年才會進一步發揮破壞式創新的力量,但它們難道不是擴展公司核心業務、創造現金,並培養攸關未來成功重要能力的好方法嗎?

策略顧問公司貝恩(Bain&Company)研究了全球300多家公司發現,大多數產業仍處於數位和實體轉型的初期階段;而企業之所以不願意採用數位實體融合策略,不是懷疑它的前景,而是缺乏執行的經驗。這個領域的最佳實務還在成形之中,並不足為奇。貝恩公司找到5個法則,可以幫助企業跟上消費者腳步,進入「數位實體」新世界。

法則1:新競爭優勢

建立數位和實體策略

要在競爭中勝出,你必須找到你的核心業務,能提供新事業的某種優勢;再不然,就是新事業能提供核心業務的優勢。這些優勢可能包括專有的顧客見解、獨特的能力,以及懂得如何利用競爭對手的弱點。

數位實體融合可借重公司現有的強項,來提供這

樣的優勢。以澳洲聯邦銀行(Commonwealth Bank of Australia,CBA)為例,2005年時顧客滿意度是業界

最後一名,而且市場占有率不斷流失。諾里斯(Ralph Norris)獲任命為執行長後,除了集中心力改進住宅貸款、存款、定期存款、銀行存摺、顧客關係系統等5個領域,也著手發展數位能力,進用頂級資訊科技人才。另外,他說服CBA董事會推動「核心銀行業務現代化」計畫,同時改造分行網絡,提高便利性和服務水準。

這些努力,產生了一連串令人刮目相看的數位實體創新。線上最優(Finest Online)計畫,促使CBA的網路銀行服務現代化,並與面對面通路相結合;另外也發展出行動房地產應用程式、FB付款應用程式、分行視訊會議等新做法。這些融合式策略讓CBA在2013年顧客滿意度排名中,奪得零售銀行第一名;而2006年到2014年的股價,也上漲超過80%。

法則2:連結度

增添聯繫和強化顧客體驗

數位實體創新不只能改變一家公司的現有產品或服務,還能幫企業找出和基礎業務鄰接的要素,以強化基礎業務,並創造新的收入流。精通數位實體融合的公司,能以系統化的方式,思考顧客體驗的每一個環節。它會開發創新元件,並把它們交織成一套整體系統,以擴大競爭優勢,並加快成長。

耐吉(Nike)是採用這種方法的實例。多年來它深耕實體世界,雖然在1996年設立網站,卻有長達3年時間,不願在線上出售任何商品。1999年,從NIKEiD計畫起,情況開始改變,買家可以造訪nike.com,訂購耐吉的鞋子,並在產品加進「個人身分特色」。2006年,耐吉開始在顧客體驗中引進數位實體創新,發表Nike+應用程式,跑步者穿著內置感應器及接收器的鞋子,就可以在iPodNano螢幕上,看到運動時間、距離、燃燒掉的卡路里等資料,甚至能得到個人專屬的指導。在售後參與方面,透過Nike+FuelBandSE電子手鐲,使用者可獲得行走步數等資料,來追蹤和記錄他們的活動水準,並透過社群媒體,和別人分享資訊。

這些創新產生的成果十分巨大,耐吉與顧客的社群媒體接觸度,在業內排名最高;電子商務銷售額,從2013到2014會計年度,增加42%,整體成長率明顯超越主要的競爭對手。

法則3:下一代體驗

改造你推展創新的方式

當傳統公司添增數位特色到創新計畫,他們的做法通常是由上而下。但融合數位與實體的另一種方式,是先建立一支互補的專家團隊,產生範圍更廣、更具創意、整合得更好的解決方案。

迪士尼(Disney)自1952年設計迪士尼樂園以來,就走上這條路。但2009年,迪士尼推動一項革命性的專案,使得本來就十分驚人的數位實體技能更上層樓。這項專案的目標,是為迪士尼的遊客創造「更融入、更無縫,以及更個人化的體驗」,於是成立稱為「下一代體驗」(Next Generation Experience)的創業單位,動用公司內資訊科技、幻想工程、主題樂園營運、行銷等各種職能領域的專家1000多人。

第一次發表的成果稱為MyMagic+系統,包括「我的迪士尼體驗」(My Disney Experience)網站和行動應用程式,協助遊客規畫假期;FastPass+讓遊客預訂遊樂設施、卡通人物的問候時間、表演節目的座位;MagicBands腕帶可作為門票、房間鑰匙、FastPass+驗證和信用卡。未來的應用,可能包括遊樂設施和景點個人化,例如小熊維尼可能直呼孩子的名字,祝他生日快樂。由於這項行動方案,迪士尼可望實現年營收增加5億美元、獲利率達20%的目標。

法則4:O2O無縫接軌

業務分別經營,只是過渡性的一步

數位加實體的轉型,各有不同的目標,從而必須採取不同的營運模式。最初的目標,是培養像純破壞式創新者那般強大的數位技能;但最終目標,是兼顧兩個世界中最美好的東西,發展出純破壞式創新者無法或不願仿效的能力。所以,業務分別經營,只是過渡性的一步,隨著時間推移,企業會想展開至少某種程度的整合,滿足顧客希望獲得數位與實體密接無縫的體驗,也有助於提高效率和規模經濟,以及加強協調而避免重複作工。

這種融合方式,在梅西百貨(Macy)運作得很好。早在2005年,就投注大量資源在網站和基礎設施的能力上,2010年時,更規畫一套全通路(omnichannel)策略。因為梅西發現,同時擁有兩個通路的顧客,獲利是只有線上通路的5倍,所以它大手筆投資先驅廣場(Herald Square)商店,並開始與線上業務整合。它把幾乎所有的商店轉化為全通路暢貨中心,顧客可以上網訂貨,然後在附近的店面取貨,未來還會有互動式型錄,並有行動應用程式引導顧客購物。

梅西百貨的數位實體融合,對財務績效貢獻卓著,4年來,總營業額增長44億美元(19%),而且盈餘成長率連續5年達兩位數。

法則5:策略創新委員會

建立數位與實體的新領導班子

領導數位實體轉型的執行長,面對的任務很複雜,不只必須改變業務的混合方式,也必須改變那些業務內部和周邊人員的能力,包括他們自己、董事、高階主管團隊和營運組織在內。執行長不必學會寫程式,但應該明白為什麼科技很重要,以及科技可如何改造公司投資組合中的各種業務和職能。

英國成衣公司Burberry正以驚人的方式改頭換面。2006年阿倫茲(Angela Ahrendts)接掌執行長一職時,決定將客群對準以前忽視的千禧世代。她晉用一支全新的行銷團隊,多數成員不到25歲,推出在Twitter上實況轉播服裝秀之類的創新服務。此外,她設立「策略創新委員會」,請來她認為公司中最年輕和思想最前進的董事列席。委員會負責發展數位融入實體體驗,像是走秀串流直播、數位鏡子等。這套數位策略對股價上漲貢獻很大,從阿倫茲上任到她離開前不久的2014年初,Burberry股價漲到原來的3倍多。

數位科技正使實體業務轉型,而不是徹底消滅實體業務。Google原先是純數位搜尋引擎,現在卻製造智慧型眼鏡、無人駕駛汽車,並創設送貨服務;WarbyParker、Bonobos等數位零售商,也都在設立實體商店。數位科技會改變人們認知、管理生活與商務活動的方式,結合實體和數位,可望改造幾乎每個產業的幾乎每個元素,包括你自己的產業在內。(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2014年9月號〈追上數位實體混搭潮〉)

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