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當超級店長遇上杜拉克

現代店長的 10個條件》
文 / 王妍文    攝影 / 關立衡
2012-09-01
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當超級店長遇上杜拉克
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「做對事情,比把事情做對更重要。」這是管理大師彼得‧杜拉克(Peter F.Drucker)的經典名言。

這位管理大師,早在1959 年就提出「知識經濟」力量,他預見在腦力競爭年代,重新創造的未來遊戲規則,讓人驚嘆。更有趣的是,他的智慧用在棒球上,可以幫助球隊打進日本甲子園;用在小餐廳上,也可以讓小店經營得蓬蓽生輝。

如果你是要做第一線服務的店長,杜拉克會怎麼說?怎麼看?

《30》雜誌特別採訪王品集團旗下,日本料理品牌「藝奇」中山店店長郭睿杰,一起分享當「王品」管理遇上「杜拉克」,究竟會產生什麼樣的燦爛火花:

30 萬張調查表,建立顧客Big data

曾在王品集團旗下餐廳用過餐的消費者,肯定對王品的服務很難忘!有時只是隨口說到醬汁味道不太合口,或是餐點送菜太慢,不到5 分鐘,就見服務人員出面道歉並強化服務,周到的程度讓顧客都不好意思。

「全心做好服務、專注本業經營」,這是王品集團業績頻頻拉出長紅的關鍵。為了清楚顧客的樣貌和需求,王品集團旗下各品牌,平均每月共可回收約30 萬張調查表,從中了解對產品、服務的讚美與不滿意。

意見卡上,從「滿意度」可以看出產品、服務問題;從「用餐頻率」可以看出忠誠度;從「好吃度與價格合理度」可以看出品牌的成敗,透過一個個數據分析,店長就能從中針對異常的現象做管理。

除了透過意見卡,找到進一步貼近顧客的空間外,郭睿杰更著重商圈拜訪,建立在地化客戶名單。他不僅在開幕時,帶著幹部一起進行掃街拜訪,每逢重要節日前夕,也會特別向周遭企業的福委會打招呼,重點宣傳公司的行銷活動,增加當地顧客選擇到藝奇聚餐的機會。

由於藝奇中山店位處辦公商圈,郭睿杰也會特別叮嚀員工,平日中午用餐的顧客大多是上班族,出餐頻率要控制在1 小時半以內;而假日多屬家庭聚餐,在服務態度上則強調快樂、溫馨,以因應不同顧客屬性的需求。

帶80 後員工跟服務顧客一樣

80 後員工講求生活品質、重視個人成就,比起職場上的前輩,更不吝展現自我個性,該如何帶領這批生力軍在餐飲業中衝鋒陷陣?

「帶員工跟服務顧客一樣,」這是郭睿杰拉近自己與80 後員工的祕訣。

「帶人先帶心,心在一起,大家自然就往共同的目標前進。」郭睿杰說,他讓自己先跟員工對頻,透過了解員工關心的話題、興趣,從中去釐清他們的想法和需求;在員工學習階段,也會注意要因材施教,安排個性相近的資深員工擔任「小保母」,一步一步在比較沒有負擔的情況下,讓新員工建立工作能力。

當員工工作狀態不理想時,他也會詢問「發生什麼事?」、「有沒有需要幫忙的地方?」以關心替代責備。此外,他也不吝讚美,加強員工的工作信心。像是發現同仁為顧客解決了問題,他就會當場稱讚;或是有顧客在意見卡上點名某位同仁的服務時,他更會在隔

日的會議中公開表揚,並請同仁分享做法,作為其他人的學習對象。

「被鼓舞的喜悅,有時比金錢提供更多工作樂趣。」郭睿杰說,第一現場的服務沒有SOP,透過鼓勵與分享,去找出更合適的服務方法,自動自發工作的人,能力與優勢都能發揮。

當經營者,不當領導者

讓每個高階主管有機會進行「內部創業」,一旦成為自己的事業,店長自然就會用心創造門市的未來。

王品在2000 年開始執行「醒獅團計畫」發展多品牌,為的就是讓更多具備創業因子的人,實現低風險的創業夢想。

為了持續創造更多「獅子」,王品將店長養成擺在成為經營者的高度。王品鼓勵各品牌下的店長們不要只當一家的店領導者,更要培養「經營者」的腦袋。

「當一個經營者,才有機會實現更多個人想法。」郭睿杰指出,領導者只是執行總公司的計畫,經營者則要思考成本、經營、服務、人才,甚至如何提高士氣與團隊溝通。

「要讓店變大變小,都在自己手中。」今年3 月才從台中調回台北、籌畫藝奇中山店的郭睿杰對此感受最深。開店第1 個月時,業績僅做到藝奇7 家分店的倒數第2 名,如果只是執行公司計畫,大多數人都會安慰自己說沒關係,但郭睿杰馬上從經營者的角度,重

新針對商圈特性、門市人員做出新的現場調配,並重新訂定目標,果然第2 個月就將業績拉起來,現在,正朝向「業績王」之路邁進。

把同樣的經營精神帶到店內管理,郭睿杰也鼓勵店內每一個人把自己當店長,從店長的角度去思考,「把工作能量發揮到最大。」因為要創造門市的未來,重點不是決定明日將成為什麼,而是為了明日,要去決定今天該做什麼,唯有每個員工都把自己當店長,才能把成本、經營、服務,做到極致。

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