先加後減，闖出平價藍海

01 中國 7 天連鎖酒店

平價創新＋電子商務

先加後減，闖出經濟型酒店新藍海

全球經濟巨烈動盪，未來不可期，但是就因為不確定，讓全球經濟型的平價商機重新回頭。

這是一個最近快速崛起的經濟型平價旅店的傳奇，主角是在紐約證券交易所掛牌的7 Days Inn（7 天連鎖酒店），主導者是44 歲的鄭南雁。

鄭南雁，37 歲創立7 天連鎖酒店，短短3 年內，每年以近400％的增長速度，7 年後，成為中國經濟型酒店第1 品牌，2009 年更成功在紐約證券交易所掛牌上市。看似奇蹟的背後，其實跟2012 年當選「中國酒店行業10 大人物」的鄭南雁，所創造的全新「平價＋價值服務」創新模式有關。

既然是平價創新的傳奇，價格策略一定是關鍵。

走進7 Days 位於廣州TIT 創意園區的總部，斑駁的紡織舊廠，搖身一變成為時尚七彩透明的開放空間，建築設計師就是鄭南雁。有點建築天分的他，兩手一比，馬上就畫出了心中的建築草圖，就像他可以清晰畫出7 Days 的經營藍圖一樣。你一定想不到時尚透明七彩的「開放、自主、快樂」環境，會帶來什麼不一樣的平價創新。

2009 年底，7 Days 在紐約證券交易所掛牌，成為首家登陸紐交所的中國酒店企業，所有創投埋單的原因很簡單，因為7 Days 可以做到比對手價格少10％ -20％但利潤不減，又可以連續3 年增長400％的速度，目前在中國150 多個城市已經開出超過1000 家連鎖店，成為平價創新中異軍突起的「快公司」。

平價創新，究竟要怎麼思考呢？看看以下鄭南雁的4 個平價創新思考，如何帶領7 Days 闖出自己的藍海：

逆向定位，垂直切割

在7 Days 創業前，中國已經有20 家經濟型酒店，本身曾是中國最大網上旅遊—攜程網副總裁的鄭南雁很清楚，要成為後進者贏家，一定要清楚的先做「逆向定位，垂直切割」，建立自己的成本控制體系。

什麼是「逆向定位，垂直切割」？逆向定位是根據消費者需求來倒推產品定位，再根據產品定位來倒推成本，並找出該在哪些地方進行成本壓縮；所謂垂直切割，不僅是7 Days 產品設計的原則，同時也是7 Days 明確的策略定位—就是把有限的資源鎖定在最能讓顧客感受到有價值的地方，其他非顧客核心需要一律刪除。

這個來自西南航空的思考，果真讓7 Days 一炮而紅。也因為這樣的策略，同樣的房型，它可以永遠比對手便宜10％的價格，且利潤不減。

怎麼做到的？

鄭南雁可以很清楚地畫出一張逆向定位差異化的策略圖，第1 步，先找出什麼是顧客感受到最有價值的事；第2 步，放棄與其他對手一致全都要的思維；第3 步，精密計算性價比。

電腦IT 背景出身的鄭南雁，相信科學的數據。 7 Days 剛踏入經濟型酒店市場時，也花了很多人力成本去做顧客服務調查，但是鄭南雁很快就發現，傳統調查客戶滿意度的問卷，免費的錦上添花，大家都要，但是只會增加更多成本；所以他逆向思考，問卷改成如果這個服務需要付費，你願意嗎？

透過減法的問卷，反而看到顧客最核心的需求，那就是網路、洗澡與床。既是一家快公司， 7 Days 馬上集中改善，Wi-Fi 直接上網，把床加大到1.8 米，使用5 星級酒店配備的床墊、改善淋浴設備，務必讓水流10 秒內就速熱，讓洗澡成為享受。

加碼投資之後，後面就要開始做減法動作，至於其他非核心需求，包括過多的裝潢與沒有必要的小酒吧及房間地毯等，一律取消。

結果，7 Days 單房成本因此成為業界最低，反映給顧客的平均房價也較同業便宜10 到20 元人民幣。這就是鄭南雁著名的垂直切割法。找到核心需求，往下扎根。

清楚知道顧客要什麼，比一古腦塞給客戶不要的東西更重要。鄭南雁提醒，先加後減與傳統的節省成本概念完全不同，尤其加的部分，一定要創造物超所值，徹底打動顧客的心，減法也要大刀闊斧，才能真正在成本項下創造價值服務的競爭力。

鐵桶策略＋會員直銷制

平價創新另一個關鍵在經濟規模。

在20 家紅海市場中，後進者如何創造經濟規模的藍海？

鄭南雁認為，與其像其他對手撒胡椒的方式，在全國各地展開進攻；他的策略則是採「釘鐵桶」的穩紮穩打。

7 Days 的總部在廣州深圳，取得絕對領先後，他並不急著進入對手領先的北京及上海，反而在中西部的二級城市深耕占領，用釘鐵桶的方式在一個城市中密集開很多店。釘鐵桶的意思是，不進則已，一進就是一連串深度的搶攻，一定要成為該城市的領導性品牌。這樣的好處在於，7 Days 可以迅速在當地形成品牌優勢，也會給其他對手製造更高的門檻。用集中化的方式搶下二線市場，再慢慢進入華東一級戰區，成功機率大增。

但是進入對手的戰區，要拿什麼辦法來降低單店的營運成本呢？

鄭南雁的答案是：電子商務運用和會員制的推行。

擁有超過3000 萬會員，會員直銷制更是7 Days 展店另一個重要的祕密武器。計算機科系出身的鄭南雁非常清楚互聯網（網路）的重要性，他說：「如果沒有IT 技術，直接跟客戶接觸的成本會非常高。」早在2005 年開始展店後，當時同業間互聯網使用並不普及，但是鄭南雁就堅持養成顧客使用網路預定的習慣，而且讓顧客參與服務品質的改善。

首先，他去除旅行中間代理商的代訂方式，鼓勵顧客自主性地上網訂房，用「7×24」小時的便利服務，提供網路、電話、WAP、手機與簡訊等預定方式，再用積點送贈品鼓勵成為會員，去除仲介，可以少掉20-40 元，仲介成本直接回饋給會員價，再度形成價格的競爭力。

為了貫徹會員制，7 Days 甚至對非會員採取歧視性定價，優惠價不對非會員開放，這個措施，反而讓會員數不到半年增加250 萬人。

其次，把會員直接變成顧客滿意度調查員，並給予點數優惠。會員在訂房同時收到服務滿意度問卷，7 Days 官網上也設立BBS 論壇站，邀請顧客在上面留言，無論好壞，絕不刪除，結果每月湧進將近20 萬份的問卷。相較於傳統酒店神祕客或第3 方調查，7 Days 用趨近於零的成本，卻獲得最多與最新的客戶滿意度調查。

短短７年就累積超過3000 萬名會員，正是因為會員機制加上提供發聲管道，留住會員的忠誠度，並以直銷方式鼓勵會員介紹親朋好友加入，而能獲得更多的實質回饋。