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先加後減,闖出平價藍海

平價創新》7 Days Inn
文 / 楊倩蓉    攝影 / 關立衡
2012-09-01
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先加後減,闖出平價藍海
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01 中國 7 天連鎖酒店

平價創新+電子商務

先加後減,闖出經濟型酒店新藍海

全球經濟巨烈動盪,未來不可期,但是就因為不確定,讓全球經濟型的平價商機重新回頭。

這是一個最近快速崛起的經濟型平價旅店的傳奇,主角是在紐約證券交易所掛牌的7 Days Inn(7 天連鎖酒店),主導者是44 歲的鄭南雁。

鄭南雁,37 歲創立7 天連鎖酒店,短短3 年內,每年以近400%的增長速度,7 年後,成為中國經濟型酒店第1 品牌,2009 年更成功在紐約證券交易所掛牌上市。看似奇蹟的背後,其實跟2012 年當選「中國酒店行業10 大人物」的鄭南雁,所創造的全新「平價+價值服務」創新模式有關。

既然是平價創新的傳奇,價格策略一定是關鍵。

走進7 Days 位於廣州TIT 創意園區的總部,斑駁的紡織舊廠,搖身一變成為時尚七彩透明的開放空間,建築設計師就是鄭南雁。有點建築天分的他,兩手一比,馬上就畫出了心中的建築草圖,就像他可以清晰畫出7 Days 的經營藍圖一樣。你一定想不到時尚透明七彩的「開放、自主、快樂」環境,會帶來什麼不一樣的平價創新。

2009 年底,7 Days 在紐約證券交易所掛牌,成為首家登陸紐交所的中國酒店企業,所有創投埋單的原因很簡單,因為7 Days 可以做到比對手價格少10% -20%但利潤不減,又可以連續3 年增長400%的速度,目前在中國150 多個城市已經開出超過1000 家連鎖店,成為平價創新中異軍突起的「快公司」。

平價創新,究竟要怎麼思考呢?看看以下鄭南雁的4 個平價創新思考,如何帶領7 Days 闖出自己的藍海:

逆向定位,垂直切割

在7 Days 創業前,中國已經有20 家經濟型酒店,本身曾是中國最大網上旅遊—攜程網副總裁的鄭南雁很清楚,要成為後進者贏家,一定要清楚的先做「逆向定位,垂直切割」,建立自己的成本控制體系。

什麼是「逆向定位,垂直切割」?逆向定位是根據消費者需求來倒推產品定位,再根據產品定位來倒推成本,並找出該在哪些地方進行成本壓縮;所謂垂直切割,不僅是7 Days 產品設計的原則,同時也是7 Days 明確的策略定位—就是把有限的資源鎖定在最能讓顧客感受到有價值的地方,其他非顧客核心需要一律刪除。

這個來自西南航空的思考,果真讓7 Days 一炮而紅。也因為這樣的策略,同樣的房型,它可以永遠比對手便宜10%的價格,且利潤不減。

怎麼做到的?

鄭南雁可以很清楚地畫出一張逆向定位差異化的策略圖,第1 步,先找出什麼是顧客感受到最有價值的事;第2 步,放棄與其他對手一致全都要的思維;第3 步,精密計算性價比。

電腦IT 背景出身的鄭南雁,相信科學的數據。 7 Days 剛踏入經濟型酒店市場時,也花了很多人力成本去做顧客服務調查,但是鄭南雁很快就發現,傳統調查客戶滿意度的問卷,免費的錦上添花,大家都要,但是只會增加更多成本;所以他逆向思考,問卷改成如果這個服務需要付費,你願意嗎?

透過減法的問卷,反而看到顧客最核心的需求,那就是網路、洗澡與床。既是一家快公司, 7 Days 馬上集中改善,Wi-Fi 直接上網,把床加大到1.8 米,使用5 星級酒店配備的床墊、改善淋浴設備,務必讓水流10 秒內就速熱,讓洗澡成為享受。

加碼投資之後,後面就要開始做減法動作,至於其他非核心需求,包括過多的裝潢與沒有必要的小酒吧及房間地毯等,一律取消。

結果,7 Days 單房成本因此成為業界最低,反映給顧客的平均房價也較同業便宜10 到20 元人民幣。這就是鄭南雁著名的垂直切割法。找到核心需求,往下扎根。

清楚知道顧客要什麼,比一古腦塞給客戶不要的東西更重要。鄭南雁提醒,先加後減與傳統的節省成本概念完全不同,尤其加的部分,一定要創造物超所值,徹底打動顧客的心,減法也要大刀闊斧,才能真正在成本項下創造價值服務的競爭力。

鐵桶策略+會員直銷制

平價創新另一個關鍵在經濟規模。

在20 家紅海市場中,後進者如何創造經濟規模的藍海?

鄭南雁認為,與其像其他對手撒胡椒的方式,在全國各地展開進攻;他的策略則是採「釘鐵桶」的穩紮穩打。

7 Days 的總部在廣州深圳,取得絕對領先後,他並不急著進入對手領先的北京及上海,反而在中西部的二級城市深耕占領,用釘鐵桶的方式在一個城市中密集開很多店。釘鐵桶的意思是,不進則已,一進就是一連串深度的搶攻,一定要成為該城市的領導性品牌。這樣的好處在於,7 Days 可以迅速在當地形成品牌優勢,也會給其他對手製造更高的門檻。用集中化的方式搶下二線市場,再慢慢進入華東一級戰區,成功機率大增。

但是進入對手的戰區,要拿什麼辦法來降低單店的營運成本呢?

鄭南雁的答案是:電子商務運用和會員制的推行。

擁有超過3000 萬會員,會員直銷制更是7 Days 展店另一個重要的祕密武器。計算機科系出身的鄭南雁非常清楚互聯網(網路)的重要性,他說:「如果沒有IT 技術,直接跟客戶接觸的成本會非常高。」早在2005 年開始展店後,當時同業間互聯網使用並不普及,但是鄭南雁就堅持養成顧客使用網路預定的習慣,而且讓顧客參與服務品質的改善。

首先,他去除旅行中間代理商的代訂方式,鼓勵顧客自主性地上網訂房,用「7×24」小時的便利服務,提供網路、電話、WAP、手機與簡訊等預定方式,再用積點送贈品鼓勵成為會員,去除仲介,可以少掉20-40 元,仲介成本直接回饋給會員價,再度形成價格的競爭力。

為了貫徹會員制,7 Days 甚至對非會員採取歧視性定價,優惠價不對非會員開放,這個措施,反而讓會員數不到半年增加250 萬人。

其次,把會員直接變成顧客滿意度調查員,並給予點數優惠。會員在訂房同時收到服務滿意度問卷,7 Days 官網上也設立BBS 論壇站,邀請顧客在上面留言,無論好壞,絕不刪除,結果每月湧進將近20 萬份的問卷。相較於傳統酒店神祕客或第3 方調查,7 Days 用趨近於零的成本,卻獲得最多與最新的客戶滿意度調查。

短短7年就累積超過3000 萬名會員,正是因為會員機制加上提供發聲管道,留住會員的忠誠度,並以直銷方式鼓勵會員介紹親朋好友加入,而能獲得更多的實質回饋。

將傳統酒店,改為電子商務公司

擁有互聯網的酒店與擁有酒店的互聯網公司有什麼不同?答案是由線上去主導線下,成本結構因此完全改變。

傳統酒店設店位置常常以位置作為重要考量。但是好位置帶來高昂的租金與高房價,直接反映到顧客身上與公司營運的付出。7 Days 卻逆向操作,把互聯網當最重要的考量,先設置平台,再把服務與營銷都放在這個平台上,少了仲介機構,更透過電子商務平台來主導從訂房到店務的線下管理。

結果,當傳統酒店的訂房服務隨著店數擴張而必須增加訂房中心的成本時,7 Days 酒店的網路訂房比率卻高達85%以上,而不受店數擴張的影響,營運成本自然大為降低。

鄭南雁更把店務的管理系統,從財務、人事、採購到營銷等都放在這個平台上,由各店店長直接與這個平台上的管理系統溝通與報銷,減去中間層級的管理;結果,當傳統酒店每開張一家店就必須增加基本的財務人力時,7 Days 則是12 家店共用一個會計,28 家店共用一個出納,因此節省更多的營運成本。

採放羊式管理,降低人事管理成本

7 Days 最為外人稱道的另一個重點,那就是放羊式管理。

做服務業必須通透人性。喜歡古籍的鄭南雁,深諳老子《道德經》裡「天地之所以能長且久者,以其不自生也,故能長生」的管理思維,他相信員工要快樂自主學習,才能產生最佳服務,和最低人事管理成本。

什麼是放羊式管理?鄭南雁設計公司管理系統時的出發點竟然是:

「允許管理犯錯,因為犯錯的損失往往比保證不犯錯的成本更小。」換句話說,鼓勵大家犯小錯,才不會犯大錯。

7 Days 以內部創業方式,把營運權與財務權交給店長自主,予以充分授權,在充分授權的背後,正因為有一個透明的電子商務平台可以支撐,所以無論是分店業績、會員的服務滿意度、財務報銷,以及員工心聲等,都在這個平台上公開運作,且一覽無遺,節省許多管理上的監督成本。

鄭南雁深知,平價來自量大與薄利多銷,但是如果不能創新管理思維,最後也只能跌入紅海中,而他卻在平價的0到1之間,找到了0.5創新的可能性。

網址http://www.7daysinn.cn/ ( 文∣楊倩蓉 攝影∣關立衡)

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