開一家小店，從早忙到晚，再怎麼賺錢都是體力勞動財。許多創業者會想：如果第一家店成功，是否可以把相同的模式複製出去，賺知識財，獲利也能大幅提升。
根據台灣服務業發展協會的資料，台灣總共有1500多家加盟總部，小到路邊攤餐車型都有人想做連鎖品牌。但是年年也有不少的加盟總部陣亡，顯示單一家的成功到複製成功，並沒有那麼簡單。
104創業網營運長鄺詠馨認為，加盟體系無非是知識的轉移，產品知識、區位知識、物流管理、行銷管理、品牌管理⋯⋯，能轉移的核心知識愈多，將來能複製體系就愈大。
弘爺漢堡是國內第三大的連鎖早餐店，僅次於美芝城與麥味登，目前旗下有800 多家店。
雖然規模不是第一大，但是董事長許倉賓在這個行業已經25年，從最早期單純協助親朋好友開店到為了進軍大陸市場而開始品牌管理，弘爺漢堡等於也是國內加盟總部的發展縮影。
從許倉賓的創業故事，也可看出一個加盟總部每增加一道的管理體系就是一個體質的蛻變。想賺知識財，每一步都得穩紮穩打才有辦法像他一樣，撐起一個年營業額達5 億的早餐王國。
創業階段1
學習產品跟區位
在雲林濁水溪畔長大的許倉賓，原本在中部從事乳品銷售工作，後來決定跟朋友拿下台北地區的乳品經銷權，
「民國74年3月15日到台北。」4 年級的許倉賓，用一口親切的台灣國語，像背出生日期一樣說出了讓他記憶深刻的人生轉折點。
雖然已經升格為股東，但其實是「校長兼撞鐘」，不僅拉業務，還要送貨，每天工作16小時，賺的錢只夠滿足一家4 口的基本生活開銷。
「我還在送牛奶的時候，就已經在幫忙別人開早餐店了。」原來早餐店是許倉賓乳品生意的重要通路。平常送貨到早餐店時，他會跟店家多聊幾句搏感情，看店家忙不過來時就義務幫個忙。
曾經有一次，有家早餐店眼看隔天就要開幕，地磚還沒有鋪好，許倉賓熱血地陪著這個新客戶一起鋪地磚，忙到半夜1、2點才回家，隔天5點又起來陪著店東開店。
其實這些事並不是許倉賓本業該做的事情，但是「店家生意好，乳品配送也會增加。」抱著大家有錢賺的想法，許倉賓雖然沒有從「幫忙」賺到錢，卻為他累積經營早餐店的知識，甚至還成為他未來創業的基礎。
因為看的早餐店愈來愈多，許倉賓逐漸知道工作台上東西該怎麼擺，準備早餐動作才順暢。怎樣招呼客人，才能拉攏生意⋯⋯，就像練吸星大法一樣，甚至連什麼樣的早餐產品受歡迎，許倉賓都一清二楚。
民國76年，許倉賓認為時機成熟，決定自己跳下來經營早餐店。用標會籌出的18萬資金，許倉賓用月租3萬元的價格，租下中山北路一段所謂「燙金地段」的店面開始經營早餐店。
「那時候早餐店應該很好做。」許倉賓估算，毛利55%，只要月營業額超過40 萬，第一個月就能回本。但人算不如天算，雖然是燙金地段，但都是上班人口，早餐店在5、6 點開門，但7點半之前一個客人也沒有。
還有，原本打算現做現賣，卻因為都是匆忙的上班人潮，大家不耐久候，如何預先做好但產品吃起來味道不會變差？這些就成為許倉賓第一階段要克服的問題。
「每天喝自己做的飲料，看放多久之後味道就會跑掉。」許倉賓透過一次一次的產品實驗，才找出飲料能維持住風味的原則。
許倉賓解釋，每一家店所在的商圈都有他特殊的風貌。以他這家早餐店來說，當時旁邊就是平交道，他觀察每次柵欄放下再升起後，就會湧現一大批人潮。「我每次聽到柵欄聲響，就先烤一些漢堡麵包或吐司準備，因為等柵欄一升起，客人就會一波波的經過，能讓客人少等1分鐘是1分鐘。」
鄺詠馨解釋，飲品食材類的加盟總部，最初階一級就是產品的研發轉移以及展店地點的區位選擇。像許倉賓一樣，了解到產品之於溫度跟氣候的變化，並且實際化為數字被記載下來，才有可能做知識轉移。
經過半年努力，他們的生意慢慢有起色，每個月營業額達到30 萬，營運才算穩定下來。
創業階段2
深化物流管理
有了成功經驗後，許倉賓身邊的親友也躍躍欲試。他不但大方的分享心得，並且義務輔導他們開店。一個介紹一個來找他輔導，好心幫忙的結果，慢慢形成了連鎖店的規模。
「到目前為止，我親手輔導開業的店家大約就有200多家。」他很自豪的說，「早期還沒有加盟的概念，完全免費幫忙，如果用現在的獲利模式，身價不知道多了幾倍！」
而親友開店之後，後續的採購進貨的事宜也想委託他統籌處理，漸漸地，許倉賓又開始涉入早餐店上游的原料配送與管理。他逐步建立起物流配送的系統，從五門轎車自己配送，到換成貨車、成立車隊，並且正式導入連鎖店制度化的經營模式，讓拓展的腳步更迅速穩健。
根據台灣連鎖加盟協會的統計，食品類加盟總部倒閉的很大原因是，無法控制原料的成本跟貨源。
加盟協會常務理事柯建中的觀察，早期的加盟總部以協助業主開店，主要賺加盟金。展店數目愈多，賺的錢愈多，然而一旦開店數飽和後，加盟總部沒有營收來源，整個體系就開始瓦解。看到這類加盟總部注定失敗的宿命，現在的加盟總部又轉型以「供貨型」為主，由總部負責上游原料的供給跟配送，中間可以賺得部分利潤。
為了掌握穩定貨源，許倉賓開始將錢投資在上游的食品廠，目前他擁有弘爺漢堡專屬的麵包廠與肉品廠，不但可持續研發弘爺獨有的麵包，也不至於讓外面的盤商有機會用低價競爭，讓加盟業者「跑貨」。
柯建中分析，前一陣子引起軒然大波的鮮芋仙就是一個例子，當鮮芋仙的上游原料因為原物料漲價而上漲時，卻又遇到外面賣同樣商品盤商的殺價競爭，加盟總部若不能把價格降下來，自然會引發紛爭。換言之，若想成為「供貨型」總部，如何掌握原料的價格跟數量就是一個重要的管理課題。
創業階段3
學習品牌管理
許倉賓經營弘爺漢堡20年後，在2005年也想把這個體系拓展到大陸去，沒想到一年後就鎩羽而歸。許倉賓說：「如果只是供貨型總部，到大陸完全無法管理跑貨情形，唯有加強品牌管理，做到像麥當勞或7-ELEVEN一樣，總部對加盟業者才有約束力。」
為了將來再度進軍大陸做準備，許倉賓目前正在強化品牌管理。鄺詠馨打個比喻，強調品牌的總部甚至連行銷的立牌該怎麼放都有嚴格規定，這對弘爺漢堡來說又是一個艱難挑戰。
為了強化總部對業者的輔導， 許倉賓採用類似7-ElEVEN 的區輔導做法。過去的區輔導以展店數為業績目標，而現在的區輔導則轉型為以協助區內開店的成功率為主。
「不能開出來讓人虧錢，新開的店都要管制半年，如果營業額不好，營業主管或輔導人員都會受罰，一年內關店的，如果不是加盟主的原因，輔導人員會被扣錢。」他要求團隊以「開店成功率」為努力的目標，讓弘爺開店成功率維持在9 成以上的高水準。
許倉賓還很自豪的說：「20 幾年來或許會聽到有些加盟主的抱怨，但從來沒有加盟糾紛。」
當總部的輔導可以更細緻，成功率更高，總部的力量與品牌就會建立，加深加盟主的依賴，將來到大陸去，總部才有生存的可能。
除了積極為大陸做準備外，弘爺還打算開發其他品牌，今年度就想推出早午餐的新品牌。也會與小加盟連鎖品牌合作，讓弘爺變成連鎖加盟店的大總部。
「能做到品牌管理就是資金的問題。現在很多小加盟體系有好產品，但無法經營品牌，未來弘爺可以把物流跟品牌導進去，讓他們也可以做更大規模的營運。」許倉賓說。
許倉賓說，這20多年來最大的成就感，就是看到親友、加盟主的生活因為弘爺而有改善，甚至還有加盟者的下一代長大成人，也願意加盟弘爺這個大家庭。那種由心底而生的滿足，是他認為這一生中最可貴的寶藏，也是做連鎖品牌最大的收穫。
