鐵達尼號的沈沒、美國挑戰者號太空梭的爆炸、約翰．甘迺迪的豬玀灣一役慘敗，它們是運氣不好？還是沒做好萬全準備？
歷史學家抽絲剝繭這些災難的共同線索，發現的答案是沒人提出質疑，因為大家不願意挑戰團體意見，覺得提出疑慮，會被認為是「笨問題」。
笨問題更要問
但是，質疑力在不確定的年代愈趨重要。快速變化的世界，到處都是問題，更可怕的是，真正重要的事物常隱藏在一般專家不容易或無法看到的角落，能夠看清問題的質疑力，是成功生存的基本功。
培養質疑力的第一步，就是別害怕問最簡單的「笨問題」，針對沒發生問題、一切合理進行、不需要費心的事重新檢視一遍，因為很多時候，危機與機會往往是在基本問題挖掘而出。
戴爾創辦DELL 的靈感很簡單，他質疑電腦的價格，為什麼是所有零組件總價的五倍，在思考「為什麼」的過程中，想出一套創新的商業模式。他更從問問題中得到新點子，「這些點子對競爭激烈的這一行很重要。」如果想拓展看問題的格局，可以透過思考大師狄波諾的PMI 檢視法，讓問題的思考更周全。P 是「Plus」，代表正面、有利點，M是「Minus」，表示負面、不利點，I是「Interesting」，指有趣點。PMI 有助於將心境調整成客觀和全面審視的心態，是所有思考的基礎。
步驟相當容易，先將注意力集中列出有利點，接著，轉到不利點，最後考慮有趣點，難的是過程中，如何克服自己原先偏愛，盡可能發掘更多的正面、反面與有趣面。智力愈高的人，愈會捍衛自己的觀點，運用PMI 思考讓智力不再用來支持偏好，而是用於探究議題。探究結束後，你的感覺可以用來決策，當情緒的運用是在議題探究結束之後，也能防止情緒成為判斷的阻礙。
激勵式提問 問出好問題
歷史的教訓俯拾皆是，但要怎麼在群體裡，問出明知該問的問題，避
免重蹈鐵達尼號、挑戰者號的覆轍。問題在於提問技巧。好問題可以讓人思緒清楚，激發創意，同時激勵組織與個人向上學習，如果問題不對，會造成負面、無效，反而關閉團隊的創新之門。
最常見的是，提出打擊式問題，例如，「你的進度為何落後、是誰跟不上進度、只能做到這樣嗎？這類質疑「出錯」的問題會讓人有受挫感，甚至可能激起防衛心，不但找不出真正的問題，還會擴大反效果，製造出更多混亂。激勵式提問才是好問題。以上那些問題，可以改為：你對這件案子的進度感覺如何、至目前最滿意的完成部份為何、可以有哪些改進的選擇、若要完成目標，你還需要哪些支援？
培養質疑力的第二步，就是問出好問題。問題問的愈好，就愈能看的透徹，會讓人思考，促使找出答案。「真正問最多問題和最好問題的那些人，才是領導者，」傑克威爾許說。具有全球影響力《基業長青》、《從A 到A+》暢銷書作者柯林斯說，他最重要的工作是忙著找好問題，再花時間研究找到的好問題。
從know「how」到know「why」深受世界情報單位敬佩的以色列法卡許將軍，因能看出問題精髓，被形容料事如神，「很多的問題是出在提錯『問題』。」培養質疑力的第三步，就是多問一些對的問題，可以減少去找所有答案的需要，錯誤的問題還會造成資源浪費，引發新問題。
問題正確觀察點還能創造驚人獲利。當年，慧眼識「Google」的矽谷創投家莫瑞茨，他觀察的關鍵問題在於公司的彈性，而非科技，因為瞬息萬變的科技業，要的是能不斷修正產品、絕無正確、最終解答的世界觀。
只是，如何找到關鍵問題，挖掘出問題背後的問題？先問know why，再問know how。過去，可能只需要解決方案的「know how」思維就能生存，現在則需要可以找出對的問題「know why」思維。
問題發現4P 法
再來，明確知道自己的目標，構思願景與理想。很多人老疲於處理事後問題，而本質的問題依然沒解決，原因出在沒弄清楚現象與真相，陷入惡性循環。日本知名企管顧問齊藤嘉則的問題發現4P 法── Purpose（目的）、Position（位置）、Perspective（空間）、Period（時間）可以作為參考，藉此明確描繪心中目標或構思的願景。
以「Purpose」為例，重新檢視大前提，究竟為了什麼而行動。人們很容易迷失原本目的，造成錯誤的問題，也常因為慣例，不知不覺忘了目的。例如，為了增進健康，每週兩天跑2 公里的習慣，如果身體不舒服，卻還堅持去跑步，就失去目的。此4P 是相互影響且彼此關
聯，欲掌握問題，套入這4P，可以從容易的面向著手思考，不需一次填滿。
彼得．杜拉克指出，過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。不管是個人或是企業，如果想要致力創新，就需要擁抱「問題」文化，而非「答案」文化，練習提出那些沒有標準答案的開放式問題，從探究「為什麼⋯⋯」、「為什麼不⋯⋯」、「要是⋯⋯會怎樣」發掘問題，找到機會。不妨每天花半小時，針對產業、公司或是個人，寫下五個挑戰現狀的新問題。
很多時候，致命的傷害，並非是不知道的事物，真正具毀滅性的，是缺乏提問的質疑力。現在，還有任何問題嗎？
