這是一項不可能的任務。追求藍色發光二極體（LEDs），用全新的方式製造白光，是全世界科學家不斷追求的目標，但30年來沒有一人成功，無數人被這小小藍光給擊倒。不過這個被譽為「20世紀不可能的任務」，最後，卻被一個小公司的小職員給開發出來。
這名職員就是中村修二（Shuji Nakamura），他發跡日本德島的一家小公司：日亞化學工業公司，出身無名，但卻發明出高亮度藍色發光二極體、青紫色激光二極體，並在2014年，因為發明有效率的藍色發光二極體，和日籍科學家赤崎勇（Isamu Akasaki）、天野浩（Hiroshi Amano）一同得到諾貝爾物理獎。
如果說20世紀是白熾燈的時代，21世紀，無疑被這三人給帶往了新的LED燈時代。小小藍光，促成了LED白燈的出現，每盞燈可使用10萬小時，比起白熾燈1千小時，大大節省能源，更帶給全球包括貧窮地區15億人，便宜、節能、環保的亮光。
中村修二是如何成功的？他不是天才，不是物理學家，如何從沒沒無名的小開發者變成研發鬼才？或許你該聽聽他說的話：「我是穿著木屐登上聖母峰的人！即使無人支持、挫敗數年，我仍鼓動自己小蝦米的魄力，用雙手帶領腦中的思考，一次次從谷底裡爬出，最後終於創造改變世界的產品！」以下，是他的經驗分享：
體驗從「一百個失敗品」到「一個完成品」的過程
儘管我在動手製造實驗設備時，經歷過無數次失敗和爆炸，經費也不盡人意，但我還是堅持不斷的反覆試驗，因為這樣我才會知道現有實驗設備的問題所在和影響實驗結果的關鍵為何。
研究開發新產品時，即便花再多時間，唯有親手打造出合適的設備，才最能掌握實驗結果，這個方法雖然很笨拙，但這卻是一步一步通向成功的唯一道路，這也是多田修老師教會我的事。
進公司的五、六年後，某家知名半導體製造大廠曾向公司業務表示：「如果能開發出遠紅外線發光二極體專用的薄膜結晶成長基板，就會採購。」但製造這項產品必須委託設備公司，製造液體薄膜結晶成長裝置，而這需要花上一年以上的時間才能完成。當時我心想，這樣還不如自己動手做，結果半年我就做出所需的裝置了。
多數人或許會覺得我的做法很沒效率，認為如果做不到就乾脆放棄，早點進行其他產品的研發比較實際。
但是，我絕對不會這麼認為。因為我了解經歷過一百次的失敗才開發出的成品是多麼珍貴的經驗。而且，無論在任何領域，研發只存在於未知的範疇裡，如果是輕鬆迅速就能完成的東西，根本稱不上研發。
新產品的研發絕非一蹴可幾。就算事前知道該從何處著手進行，卻往往無法預測最後究竟會做出什麼樣的產品，製造過程中也很可能遇到完全無法預期的突發事件，不僅挫折連連，有時甚至會不知該從何下手。
研發工作既是不斷遭遇各種挑戰的艱難路，也是一條不足為外人道的修行路。或許在外人的眼裡，我們只不過是不斷反覆做著怪事的怪人，但唯有透過雙手一一克服眼前的障礙，才會窺見別人看不見的「可能性」。
剷除「明哲保身」的軟弱態度
如果總是對別人說的話唯命是從，就絕對不會開創新局，經歷一些事情後，我漸漸明白這個道理。雖然我曾經唯公司是從，不過，我也逐漸了解到公司或組織的奇特運作邏輯。
在公司中，部屬自然必須聽從上司或長官的要求，在工作崗位上努力達成目標，主管也一定會強力要求部屬壓低預算、盡快完成工作。
為了達成上司的期許，員工得拚命努力工作，不惜加班到深夜，使盡全力完成工作，而盡心竭力所交出的成果，自然是嘔心瀝血之作。
努力完成任務自是員工的職責所在，但照理說，完成當下，工作便應該結束，所以從某個角度來說，產品的銷售狀況應該跟研發者無關才對。
當然，如果產品大賣，研發者也會感到與有榮焉，欣慰自己對公司能有所貢獻，期待著受到表揚肯定，就算沒有被表揚，若是收到獎勵金也會很開心。
但是，公司這種組織真得很奇怪，獲得成功時，居功厥偉的總是頂頭上司或位居高位者，認定商品能賺錢都是因為主管下達的指示正確，我們這些研發者只不過是聽命行事的執行者罷了。
真正與產品關係密切的研發者，彷彿只是實驗室裡一群聽命行事的機器人，完全沒有自己的意志與想法，只會言聽計從執行上司交辦的工作，商品成功都是因為長官睿智英明，指導有方。
可是，一旦銷售成績不佳、東西賣不出去，又怪罪到我們這些在實驗室現場努力研發的工蜂，不分青紅皂白地要我們承擔銷售失敗的責任。換句話說，「成功的榮耀歸於長官、失敗的苦果下屬來扛」，似乎是多數公司的思維邏輯與運作方式。
面對這種不公平的責難，我改變了想法。因為如果不管怎樣都必須由我扛責，還不如照著自己的想法去做，即使最後被開除，也能坦然接受，畢竟是自己的決定。
總之，我後來想通了，不管是否違抗公司命令，只要我能為公司帶來利潤就應該放手去做，也下定決心照著自己的信念去做沒有人可以做到的事，只有我才能開發出的東西。
也因為如此，我也就再也不考慮成功機率。畢竟如果凡事都要一一在意成功機率，什麼事都無法放手挑戰了。
從某個角度來說，一流大學畢業、進入一流大企業工作的精英，是不斷嘗到成功滋味的人，這樣的人如果想要挑戰新事業，一定會先仔細盤算所謂的勝算，事前調查各種資料數據，算出成功的機率。
也就是在動手之前，就先考量利益得失，找出各種可能失敗的因素，判斷成功率不高後，就會志得意滿、安心地提前終止計畫，這確實是非常保險的做法。但是，所謂的資料也只是過去經驗所累積出的數據罷了，就算蒐集再多的資
料，也無法打開通往嶄新世界的未來之窗，當然也無法創造出令全世界驚豔的新技術或新產品。
不放棄百分之一的可能
所以，我從不沒問情由就否定下屬所提出的點子。就算是經驗告訴我那樣不行，也會先請下屬試試，試了之後若不行後再換另外一個點子。因為我認為任何想法都有百分之一的可能性，不能只選簡單的路走。
這樣可以刺激年輕人的衝勁。再怎麼無趣的想法，對提出點子的他們來說，都是苦思後的產物。只要是絞盡腦汁想出來的點子，都有可能性。連這點可能性都不問情由地否定，就會完全抹煞他們的幹勁。
所以，我一般都是以「喔！這點子不錯，試看看吧！」 的方式鼓勵他們。「就給他試看看！」是三得利社長佐治敬三的口頭禪，無意中我也做了跟他同樣的事。
做了若失敗，他們既能信服，也能從失敗中累積好的經驗，為下個可能性做準備。
當了日亞化學研發部部長後，我更能夠發揮經驗，順利開發產品。在這之前，年輕部屬只會說上司的壞話，對產品開發完全沒有貢獻。
投入產品開發，我會完全陷入一個人的沉思世界，但平常的我是一位好講話的上司。
從學生時代我就容易跟人打成一片，就算是在準備入學考試時，也沒辦法拒絕排球社的邀約。
所以，就算在工作上嚴厲要求，平常與部屬卻像朋友一樣。在工作上我喜歡聽取部屬的意見，把他們引導到可以發揮的方向，不做百分之百由自己開發的事情。
我刻意營造互相激盪點子，在夥伴的關係下進行開發的氣氛，這樣反而能讓研究更順利進行。
《我的思考，我的光：諾貝爾獎得主中村修二創新突破的7個思考原點》
原文作者：中村修二
譯者：林慧雯,陳柏傑,郭介懿
出版社：時報出版
