由我擔任執行長的CCC公司是一家企劃公司，透過提出更有效的企劃，創造價值。那麼，什麼是有效的企劃？要藉由什麼項目來評量企劃的有效性？
不管玻璃杯的設計多麼複雜、精緻，說到底，杯子的功能就是盛裝液體，就這麼簡單。同樣的，上述問題的答案，其實本質上也很簡單。因為所謂企劃的價值，僅取決於一點：企劃是否能夠提升顧客價值。
比方說，每當談到CCC公司的代表作品，大部分人會想到的，應該就是TSUTAYA 。TSUTAYA 的一項特色，就是開至深夜的營業型態。現在大家對便利商店二十四小時營業的景象早就習以為常，或許已經少有人能感覺到這種營業型態的特別。不過，在許多人認識TSUTAYA 的過程中，這個做法似乎是相當新穎的嘗試。
不過，我並不是為了引人注目才將營業時間延長至深夜，也不是認為延長營業時間，營業額就會隨之提高，更不用說是想藉此向世人展現本公司努力的姿態，這些都不是我的考量。這個做法，只是基於我長年的經驗與直覺。因為我覺得，直到深夜都還能購買或租借影音產品與書籍，不僅方便也很有趣。
換句話說，我相信對顧客來說，這是能提升顧客價值的做法。而我認為，假使能提升顧客價值，即便會增加作業困難，也必須想辦法克服。於是就誕生了TSUTAYA。位於大阪府枚方市的蔦屋書店枚方店，是TSUTAYA 一號店，該店於一九八三年開幕，雖然距今已經超過三十年，但是「所謂企劃就是提高顧客價值」，這個極為簡單的信念至今仍未改變。那從顧客價值的觀點試著思考消費社會的變化，又會看到什麼樣的風景？
首先，在消費社會的最初階段，也就是第一階段，可想而知，那是個物資不足的時代。在這個階段，對顧客來說，物品本身即具有價值。因此，只要是產品就賣得出去，應該就是相當於日本從戰後混亂期到經濟高度成長期的這段期間。
當完成基礎建設，提升生產力後，很快的，社會就進入物資充斥的時代。這不是一個只要是產品就賣得出去的牧歌式悠閒時代，價值的主軸從物品本身移轉到選擇物品的場域，也就是購買與銷售的平台。因此，在第二階段，誰能提供顧客更有效的平台，誰就創造出更多顧客價值。說起來，TSUTAYA 應該也算是一個平台。
再來，是現在這個更加進化的消費社會。只要環顧四周就知道，現在到處充斥著平台，網路上也有無數平台，消費活動不再受到時間與空間的限制。這就是第三階段，也就是我們所身處的環境。因為銷售平台林立，只是單純提供平台，已經無助於提升顧客價值。那麼，在第三階段，能夠創造顧客價值的，到底是什麼？
我認為是「提案力」。
現在確實出現無數平台，但是，這些平台純粹只是挑選商品的場所，實際挑選商品的人還是顧客。如此一來，要讓顧客認同，靠的就是平台選擇商品的技術，不是嗎？我認為在第三階段，能精心找出對每位顧客來說都具有高價值的商品，就能創造更多顧客價值，在面對競爭時處於優勢。
所以，關鍵是設計。
因為，所謂的設計，換句話說就是視覺化。賦與腦中的理念或想法實際的形體，呈現在顧客面前，這個作業就是「設計」。所謂的「設計」，其實就是「提案」的同義詞。在第一階段的消費社會，只要能做出實際產品即可，也就是說，只要能滿足功能就算是商品。玻璃杯只要能盛裝液體即可，就不太需要考量到設計。甚至第二階段也是如此，由於選擇商品的人是顧客，或許也能以一派悠閒的口吻說出「設計是附加價值」這種話。
但我們已經身處在第三階段，提案力的時代。所謂的提案就是要視覺化後才有其意義，換句話說，就是要設計。如果不具備將提案加以視覺化的能力，也就是如果無法成為設計師，就無法達成提高顧客價值等任務。
實際上，優秀的設計是涵蓋、呈現生活風格的提案。例如，兼具高密封性與時尚感的保溫杯，或許會成為使用者享受戶外生活的契機;細膩且匠心獨具的酒杯，或許能傳遞出，生活中應該保有偶爾享受優質美酒空閒的訊息。我認為，提出這種生活風格的提案，才是企劃公司應該發揮的作用。先前所提到的「顧客價值」，以及現在所談論的「生活風格提案」，這兩個簡單的辭彙無疑是CCC公司一直以來的企業哲學核心。
再以TSUTAYA 為例，這三十年來，我從不曾認為TSUTAYA 的商品是DVD、CD（初期階段是錄影帶、唱片等），或是書籍與雜誌。我要提供給顧客的不是個別的商品，而是這些商品中所呈現的生活風格。
透過許許多多的電影、音樂或書籍所傳遞出的生活風格，才是TSUTAYA真正的商品。所以，我想到的業務型態是出租業。TSUTAYA 銷售的不是個別 的實體商品，而是蘊含在實體商品中的內容，因此顧客不需要購買實體商品， 只要支付為了記憶內容所需時間的代價即可。與此同時，我也堅持在同一家店 同時提供DVD（錄影帶）、CD（唱片）與書籍。既然這些作品描繪出生活風格，則三者缺一不可。
雖說如此，在創立TSUTAYA 時，光是想開一間同時提供三種商品的店，就會被當成是異類。因為這些商品的配銷通路不同，換句話說，進貨也是經由不同的批發商。所以，TSUTAYA 跟當時的唱片行或書店完全不一樣，也不曾打過交道。
但是，區分成唱片行或書店，不就是流通端無視顧客價值，以圖自己方便所做的區隔嗎？舉例來說，如果是喜愛硬漢派電影的粉絲，應該也會喜歡美國推理小說家雷蒙.錢德勒(Raymond Chandler)的小說，或許也會想聽硬漢派主角喜歡的那種、帶有冷酷感的爵士樂。那麼，就讓同一家店一次來滿足這些需求吧。
如果優先考慮顧客價值，這應該是必然會出現的答案。我將這種營業型態稱為複合式套裝商店（Multi Package Store， MP S），即使被視為異類、就算被冷眼對待，這是我絕不退讓、守護至今的一道界線。就連在二○一一年年底開幕的代官山蔦屋書店，也繼承著這個想法。
簡言之，這也是一種設計，是將生活風格提案的理念，以複合式套裝商店的型態加以視覺化的作業。賦與肉眼看不到的形體，這的確是描摹設計本質的過程。而且不用說，這當然也是與知性有關的工作。我在本書開頭就曾提到，所有企業都將成為由設計師組合而成的集團。換句話說，我的意思是，全要看今後企業為了執行知性相關的工作，提供給員工什麼樣的工作環境。
到目前為止，企業的基礎是架構在財務資本上。在消費社會的第一階段或第二階段，這或許是理所當然的事，因為準備充足的商品或架構平台必須要有資金。但是，在消費社會轉變下，今後企業的基礎也必須隨之改變。這與擁有多少資金無關，因為光是有錢，並無法創造出提案。是的，今後企業所需要的是智慧資本，公司內部累積多少智慧資本，將攸關企業存亡。
本文摘自《知的資本論》／天下文化出版
