提到「策略」，很多人一定都覺得與自己無關，「那是大老闆、CEO才要去煩惱的事吧？」
然而根據2016年1111人力銀行的調查，台灣35歲以下年輕世代，有台灣高達86%的青年有創業意願，其中有近64.9%的人「有興趣但還沒行動」，只有8.1%真的「已創業」，6.1%受訪者則表示已在「籌備中」，另外還有6.5%「曾創業但失敗」。
若進一步針對實際曾創業者分析，創業成功的比例約為55.6%，失敗者則佔44.4%。
八成五年輕世代想創業，但失敗率高達四成五
近六成五的人想要創業，但其中失敗率卻高達四成五。青年創業會為什麼失敗？
根據分析，多半都是「創業規劃不完整」，不是創業資本尚嫌不足、創業規劃尚未臻完善等問題，或是一窩蜂地搶進小成本、低門檻、獨特性差的「青年小額創業」，導致在高度競爭的市場下，創業者幾乎有一半者都落得戰死沙場、創業失敗。
如果你也有想創業的心，那就絕對不能把「策略」當作與自己無關，尤其在變動快速的網路時代，怎麼做出對的創業與經營策略，讓自己成為能夠創業並活下來的那二分之一？
全球第一名執行長，教你網路時代勝出的「塑造型策略」
2016年榮獲《哈佛商業評論》「全球執行長100強」第一名的拉爾斯‧索倫森（Lars Rebien Sørensen），他在丹麥製藥大廠諾和諾德（Novo Nordisk）服務期間（2000年11月至2016年12月 ），致力於制定與落實「塑造型策略」。
尤其如果你處在一個「不能預測，但能夠改變（可塑性高）」的商業環境，像是智慧手機應用軟體（App）或部分的軟體業界，制定策略時的最佳解答，就是制定「協調」的「塑造型策略」（shaping）。
在《策略選擇》一書中指出，所謂「塑造型策略」是指，因應「不能預測，但能夠改變（即可塑性高）」的環境，制定「協調」的策略。也就是透過建立平臺（platform）、商業生態系統（business ecosystem）與網路效應（network effect），如此一來，你產品的價值，就會隨著使用者的不斷加入而逐漸提升。
塑造型策略目標就是要打造出一個能吸引更多人使用的大平台，創造出屬於自家的生態系，主要有三個步驟：
首先，要「吸引」（engage）其他利害關係者的參與，在恰當的時間點共同打造未來願景。
第二，需要建立起一個平臺，在這個平臺上進行「協調」（orchestrate）合作；
最後，透過「發展」（evolve）平臺規模，並保持平臺的靈活性和多樣性，對平臺進行發展，同時積極發展與利害關係者之間的生態系統。可以說，塑造型策略著眼於生態系統，而不是企業本身。（圖1）
諾和諾德從90年代開始，透過採用塑造型策略，贏得中國大陸糖尿病治療市場。
當時，糖尿病問題在中國才初現苗頭，諾和諾德無法準確預測市場走向，但是通過與患者、監管機構以及醫生展開合作，諾和諾德公司對市場格局產生了重要影響。
如今，該公司已經成為中國大陸糖尿病醫療市場上公認的領軍企業，擁有 60%以上的胰島素市占率。
世界第一執行長從教育大眾開始，用塑造型策略戰拿下中國市場
諾和諾德占據了當今中國大陸胰島素市場60%的市占率。1990 年代，諾和諾德開始在中國大陸經營胰島素業務。
然而當時，糖尿病還未威脅到廣大人群，治療藥物市場也尚未健全。不過時任諾和諾德執行長的索倫森表示，儘快進入市場很重要：「我們屬於最早一批在中國成立獨資企業的國際製藥公司。」
諾和諾德當初進入中國大陸市場時，人們對糖尿病的防患意識還很低，治療手段尚未建立，也沒有受過教育的醫療團隊能夠與諾和諾德一起共同對抗糖尿病。
那時中國大陸只有2.5%的人受到糖尿病的折磨，但真正被診斷出來的人數並不多；但時至今日，中國每十人就有一人被確診患有糖尿病。
索倫森表示：「一開始，諾和諾德嘗試與當地製藥公司共同合作，打開中國大陸市場。但是我們發現，那些公司資金匱乏，技術落後。」公司轉而尋求其他合夥人，共同努力教育醫生、病人、醫療監管機構，提高對糖尿病的防治意識並率先嘗試治療。
諾和諾德在醫師教育領域投入了大筆資金，並在醫療領域（其中有潛在的客戶和資訊傳播者），普及糖尿病的威脅以及可能的治療途徑，此外，並與中國大陸衛生部和世界糖尿病基金會建立合作關係。
另外，諾和諾德還開展「治療糖尿病愛心巡迴車」進駐鄉村專案，對那些在偏遠農村的醫生進行教育。諾和諾德舉辦了超過二十萬場培訓大會和交流大會，以改進檢查、治療以及患者教育。
教育政府、醫界與民眾糖尿病知識，把自家做法變成標準治療方案
索倫森說強調，與醫生及管理者合作非常重要。諾和諾德到世界上每個地方要做的第一件事，就是與當地政府建立合作關係，為他們解釋糖尿病這種疾病，指出它們所存在的問題，並且對整個公共醫療部門進行普及教育。
「到目前為止，我們已向五萬～六萬名中國大陸的醫護人員解說有關糖尿病的知識。可以說，『教育』就是我們在中國大陸的行銷手段。」
另外，諾和諾德深入患者群體，加深基層民眾對糖尿病的瞭解。公司還創造性地組建了一個名為諾和健康俱樂部的後援團。這個俱樂部擁有超過九十萬會員，重新定義了製藥公司所扮演的角色，那就是製藥公司不只是胰島素提供者，也是透過衛教傳遞醫療知識合作者，在飲食、生活方式、醫療器械等方面提供幫助。
最終，諾和諾德與中國大陸政府通力合作，在當地社區進行了投資。1995年，公司在中國大陸開設了首家生產基地；2002年，諾和諾德在中國大陸建立了研發中心，這是中國大陸首個由跨國製藥公司建立起來的研發中心。
索倫森表示，透過與政府和中國大陸糖尿病學會緊密合作，諾德有機會幫助制定一套全國通用的治療標準方案。
透過這些合作，諾和諾德提高了人們對糖尿病的意識，並幫助合作創立了糖尿病治療標準。
在此過程中也獲得了市場領先地位。截至 2010 年，在中國的糖尿病治療市場中，諾德諾和的市占率是其最大競爭者的二倍。預計到 2025年，中國的糖尿病患者數量還將增多一倍。
索倫森解釋他的公司在一個新興市場是如何運用塑造型策略的。
他說：「我們在新興市場採用的策略一模一樣。基本步驟，就是先與當地公衛部門、糖尿病協會和患者協會建立起合作關係，接著開始針對醫生傳遞糖尿病的相關知識。這意味著一旦他們開始診斷糖尿病病人，就可以進行治療。我們教他們怎樣治療病人，他們最終就會買我們的產品；這是一個非常簡單的模式。」
（本文摘自《策略選擇》，經濟新潮社出版）
