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競爭之變-異業競爭,異業結盟

文 / 林文玲    
1996-07-15
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競爭之變-異業競爭,異業結盟
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去年底,當統一超商跨足代收照片沖洗業務時,快速沖印店紛紛抗議這家連鎖巨人「撈過界」。向來打的是「柯達vs.柯尼卡」戰爭,這群業者難以想像,有朝一日危及自己生計的,竟是隔壁那家「賣雜貨的」。

後來統一超商因為內部管理體系還沒有準備妥當,暫時中止這項業務,但警報並未完全解除,經營洗衣業的泰利乾洗連鎖店,就在部分據點設置機器,兼營照片沖洗。

九0年代商場,詭譎多變。企業的勁敵不再只是同行,他們會從看似不直接相干的領域冒出來,進逼滲透自己的領土。行銷戰爭的歷史,從「同業競爭」走進「異業競爭」時代。

競爭無所不在

這並非是流通業的特殊現象。台灣電影業盛況中落,不只因為錄影帶與有線電視興起,職業棒球和職業籃球陸續開打,就不知拉走多少崇拜偶像的青少年,與動作片的忠實觀眾。

製造業亦復如此。去年,主機板廠商最大的敵人是微處理器巨擘英代爾;另一方面,許多人也預估,未來可能撼動英代爾霸業的力量,不是同樣生產微處理器的超微(AMD),也非由IBM、蘋果與摩托羅拉所合組的「威力晶片」聯盟,而是軟體業的微軟,或是宏碁正極力推廣的「國民電腦」。因為,只要未來軟體設計可適用多種微處理器,或個人電腦所仰賴微處理器的運算功能,升級速度不再如目前這般快速,微處理器生命周期延長,英代爾以快速翻新技術與大幅降價壟斷市場的優勢,就沒有以往犀利。

在商場上,對手的面貌與。攻守招式,都愈來愈不可捉摸,因為,競賽可能根本不是發生在同一個戰場。

於是,「「產業」不再是有用的概念,因為傳統的產業邊界已經模糊,需要重新界定。」美國行銷專家詹姆士.穆爾(J. Moore)在其新著「競爭之死(The Death of Competition)」一書中分析,產業邊界的模糊促使傳統競爭法則丕變;「競爭已死,並不是競爭不再存在,而是競爭增強,企業必須以不同思維來對待競爭。」

而產業邊界模糊的主因,是「當社會日趨資本主義化,企業企圖把附加價值創造與發揮到極致,行業之間的空隙被填滿,彼此的業務邊緣也重疊在一起。」現任樺舍文化事業機構總經理的詩人羅智成剖析:「然後,競爭也就無所不在。」

分眾市場形成

以台灣而言,這一切的源頭,必須回溯到多元化趨勢興起後同業競爭的激化。對資深行銷人員來說,在三家電視台與兩大報寡占媒體市場的時代,「做行銷比今天輕鬆愉快得太多」,從事廣告工作多年的大霞公司負責人黃碧霞指出,早期,企業往往只要領先推出一種新產品,並在進行大量廣告,「消費者沒有太多媒體可以選擇,自然隨著廣告起舞。」

因此,台灣行銷史上的經典產品「二黑一白」--黑人牙膏、黑松汽水、白蘭洗衣粉,能夠囊括半數市場並走紅數十年,另一方面,當某類產品造成轟動,例如八年前的雙效合一洗髮精,消費者也一窩蜂地使用同類產品,由於大眾市場的經濟規模,廠商大小不同,但各自都能存活。

隨著社會的開放,消費者自主意識抬頭,分眾市場逐漸形成。例如,化妝品市場不再只有乳液、粉餅與口紅的大分類,光是乳液就可切出不同年齡層、成分、功能、保養部位、使用時間的產品,新業者只要找出一個成功的定位,就可以加入戰局。

產品區隔愈來愈精確,意味著單一產品或企業在市場空間被壓縮得愈來愈小。企業要生存,只有兩種選擇,第一種是結合同業來對抗其他同業,例如,為了對抗長榮航空加入國內航線的競爭,遠東與復興在部分航線聯合,乘客不管買哪,家的機票,可以在兩者中自由選擇搭乘任何航班。

第二種選擇是進行異業整合,包括企業自身的多角化經營,擴大事業疆界:或者結合其他產業的盟友,以期產生資源互相為用的綜效(synergy)。

而整合之後,跨行業的競爭也隨之而起。例如,便利超商販賣熱食,競爭對手鎖定速食店;附設咖啡廳的豐田汽車經銷商,可能使鄰近靠賣咖啡來吸引人潮的服飾店生意清淡;高雄大眾電台將廣告客戶與聽眾結合成「KISS Club」,也與其他郵購或會員制的消費聯盟在市場交鋒。

另一方面,因為產品多元化的速度,明顯快於消費者可支配所得的增加腳步,於是,相同價位或相同功能的不同產品,便產生互相排擠作用。例如,在暑假期間,許多消費者會在旅遊與冷氣機之間選擇其一;而販賣手錶、目標客層是年輕人的時間廊認為,他們重量級的競爭者是KTV或演唱會。當產業藩籬崩解,同業可以為友,異業可能為敵,商場變得敵我難分。

以發行女性及綜合性雜誌起家的樺舍文化事業,也同時發展為其他同業(即傳統定義的競爭對手)代編出版品的業務,最近更進一步成立印前中心,瞄準從排版到輸出網片的整套電腦化流程。如此一來,也等於搶了部分印刷廠的業務,協力廠商又成了競爭者。

奇異公司董事長威爾許(J. Welch)將這種狀況稱為「現代的人面獸身之謎」;「誰在上午是我的客戶,下午成了對手,到晚上卻變成我的供應商?」

照顧消費者的心

於是,企業所處的環境,從田徑場變成複雜的生態環境,成員之間共生也互競。穆爾稱這種現象為「事業生態系統(business ecosystem),這也是企業主亟需建立、取代「產業」的新思維。「有時,了解大環境比了解產品更加重要。」穆爾強調。

而在新思維中,成員的「共同進化(coevolution)」更重於彼此競爭。「企業必須找出自己可以貢獻之處,才能和其他人共同進化在既競且合的事業生態中。」穆爾分析。

換言之,「企業要突破多面的競爭,就不能再集中目光在競爭面,而必須把視野放在供給面,要不斷問自己:有能力提供什麼?」年僅三十二歲的高雄大眾電台總經理袁志業微笑說道,他不喜歡被界定為「電台」,總自許為「服務業」。開播一年,他經常把歌星、聽眾、廣告客戶與市政府整合成同一個產品,販賣的是「青春健康」的概念。

當競爭策略運用到極致之後,許多企業開始發現,因應競爭之道,必須超越競爭,終究仍得回歸企業最原始的任務--提供客戶最有價值的產品。從時下企業所重視的議題來看,不管是同業或異業整合,或是客戶滿意度的重視,都是源自於此。

然而,企業卻也面臨到取悅顧客愈來愈難的問題,因為在異業競爭之下,消費者會拿其他行業的產品或服務,作為要求另一個行業的基準。舉例而言,當消費者享受慣了便利商店二十四小時、全年無休的服務,自然會對鄰近的診所產生相同要求。

在這樣的大環境下,企業要照顧消費者的心,「在說服消費者購買硬體之前,先和他們的內心對話,和他們互相學習,才能找出打動消費者的因子。」黃碧霞道出超競爭時代裡,行銷人所應具備的心態。

競爭合作互循環

「企業千萬不要想要掌控消費者,也不要認為消費者不思考、衝動式的購買對你最有利。」中國時報業務部總經理鄭家鐘剖析:「給他足夠的思考空間,你才能創造更大的優勢。」

換言之,在超越競爭的過程中,「企業的角色,必須從產品製造(manufacture),調整為價值創造(valuefacture)。」發明「水平式思考」的心理學專家狄波諾(E. de Bono)在「超競爭」(Sur/petitiOn︶一書中指出。

於是,在創造價值的驅策之下,另一波的整合再度開展。舉例而言,經營電影事業的年代公司,因應異業競爭的潮流,不但介入有線電視,還更進一步地聯合其他業餘棒球隊,籌組台灣第二個職棒聯盟,形成一個「全方位娛樂」集團;聲寶企業為避免旅遊業變成自己的敵人,乾脆和旅行社聯手,讓購買家電的顧客有機會兼享兩種產品。

「合作是為了擴大市場大餅,而競爭則為了分食大餅。」六月分的英國「經濟學人」週刊點出商場生存策略的本質。於是,在企業的事業生態體系中,競爭與合作就此互為因果,循環不已。

而在這個生態演化的過程中,決定「適者生存,不適者淘汰」的最大關鍵,仍是消費者。企業唯有從消費音的利益出發,以長期的承諾和附加價值換取消費者的心,才不至在眩惑的競合遊戲中,白忙一場。

畢竟,「不管哪個行業,投資最大的並不是企業,而是消費者。如果企業不能從這個角度去思考,任何行銷的動作都只不過是噱頭。」鄭家鐘的結論,值得商場悍將在合縱連橫之餘,細細品味。

本文出自 1996 / 08 月號

第122期遠見雜誌

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