去年底，當統一超商跨足代收照片沖洗業務時，快速沖印店紛紛抗議這家連鎖巨人「撈過界」。向來打的是「柯達vs.柯尼卡」戰爭，這群業者難以想像，有朝一日危及自己生計的，竟是隔壁那家「賣雜貨的」。
後來統一超商因為內部管理體系還沒有準備妥當，暫時中止這項業務，但警報並未完全解除，經營洗衣業的泰利乾洗連鎖店，就在部分據點設置機器，兼營照片沖洗。
九０年代商場，詭譎多變。企業的勁敵不再只是同行，他們會從看似不直接相干的領域冒出來，進逼滲透自己的領土。行銷戰爭的歷史，從「同業競爭」走進「異業競爭」時代。
競爭無所不在
這並非是流通業的特殊現象。台灣電影業盛況中落，不只因為錄影帶與有線電視興起，職業棒球和職業籃球陸續開打，就不知拉走多少崇拜偶像的青少年，與動作片的忠實觀眾。
製造業亦復如此。去年，主機板廠商最大的敵人是微處理器巨擘英代爾；另一方面，許多人也預估，未來可能撼動英代爾霸業的力量，不是同樣生產微處理器的超微(AMD)，也非由IBM、蘋果與摩托羅拉所合組的「威力晶片」聯盟，而是軟體業的微軟，或是宏碁正極力推廣的「國民電腦」。因為，只要未來軟體設計可適用多種微處理器，或個人電腦所仰賴微處理器的運算功能，升級速度不再如目前這般快速，微處理器生命周期延長，英代爾以快速翻新技術與大幅降價壟斷市場的優勢，就沒有以往犀利。
在商場上，對手的面貌與。攻守招式，都愈來愈不可捉摸，因為，競賽可能根本不是發生在同一個戰場。
於是，「「產業」不再是有用的概念，因為傳統的產業邊界已經模糊，需要重新界定。」美國行銷專家詹姆士．穆爾(J. Moore)在其新著「競爭之死(The Death of Competition)」一書中分析，產業邊界的模糊促使傳統競爭法則丕變；「競爭已死，並不是競爭不再存在，而是競爭增強，企業必須以不同思維來對待競爭。」
而產業邊界模糊的主因，是「當社會日趨資本主義化，企業企圖把附加價值創造與發揮到極致，行業之間的空隙被填滿，彼此的業務邊緣也重疊在一起。」現任樺舍文化事業機構總經理的詩人羅智成剖析：「然後，競爭也就無所不在。」
分眾市場形成
以台灣而言，這一切的源頭，必須回溯到多元化趨勢興起後同業競爭的激化。對資深行銷人員來說，在三家電視台與兩大報寡占媒體市場的時代，「做行銷比今天輕鬆愉快得太多」，從事廣告工作多年的大霞公司負責人黃碧霞指出，早期，企業往往只要領先推出一種新產品，並在進行大量廣告，「消費者沒有太多媒體可以選擇，自然隨著廣告起舞。」
因此，台灣行銷史上的經典產品「二黑一白」－－黑人牙膏、黑松汽水、白蘭洗衣粉，能夠囊括半數市場並走紅數十年，另一方面，當某類產品造成轟動，例如八年前的雙效合一洗髮精，消費者也一窩蜂地使用同類產品，由於大眾市場的經濟規模，廠商大小不同，但各自都能存活。
隨著社會的開放，消費者自主意識抬頭，分眾市場逐漸形成。例如，化妝品市場不再只有乳液、粉餅與口紅的大分類，光是乳液就可切出不同年齡層、成分、功能、保養部位、使用時間的產品，新業者只要找出一個成功的定位，就可以加入戰局。
產品區隔愈來愈精確，意味著單一產品或企業在市場空間被壓縮得愈來愈小。企業要生存，只有兩種選擇，第一種是結合同業來對抗其他同業，例如，為了對抗長榮航空加入國內航線的競爭，遠東與復興在部分航線聯合，乘客不管買哪，家的機票，可以在兩者中自由選擇搭乘任何航班。
第二種選擇是進行異業整合，包括企業自身的多角化經營，擴大事業疆界：或者結合其他產業的盟友，以期產生資源互相為用的綜效(synergy)。
而整合之後，跨行業的競爭也隨之而起。例如，便利超商販賣熱食，競爭對手鎖定速食店；附設咖啡廳的豐田汽車經銷商，可能使鄰近靠賣咖啡來吸引人潮的服飾店生意清淡；高雄大眾電台將廣告客戶與聽眾結合成「KISS Club」，也與其他郵購或會員制的消費聯盟在市場交鋒。
另一方面，因為產品多元化的速度，明顯快於消費者可支配所得的增加腳步，於是，相同價位或相同功能的不同產品，便產生互相排擠作用。例如，在暑假期間，許多消費者會在旅遊與冷氣機之間選擇其一；而販賣手錶、目標客層是年輕人的時間廊認為，他們重量級的競爭者是KTV或演唱會。當產業藩籬崩解，同業可以為友，異業可能為敵，商場變得敵我難分。
以發行女性及綜合性雜誌起家的樺舍文化事業，也同時發展為其他同業(即傳統定義的競爭對手)代編出版品的業務，最近更進一步成立印前中心，瞄準從排版到輸出網片的整套電腦化流程。如此一來，也等於搶了部分印刷廠的業務，協力廠商又成了競爭者。
奇異公司董事長威爾許(J. Welch)將這種狀況稱為「現代的人面獸身之謎」；「誰在上午是我的客戶，下午成了對手，到晚上卻變成我的供應商？」
照顧消費者的心
於是，企業所處的環境，從田徑場變成複雜的生態環境，成員之間共生也互競。穆爾稱這種現象為「事業生態系統(business ecosystem)，這也是企業主亟需建立、取代「產業」的新思維。「有時，了解大環境比了解產品更加重要。」穆爾強調。
而在新思維中，成員的「共同進化(coevolution)」更重於彼此競爭。「企業必須找出自己可以貢獻之處，才能和其他人共同進化在既競且合的事業生態中。」穆爾分析。
換言之，「企業要突破多面的競爭，就不能再集中目光在競爭面，而必須把視野放在供給面，要不斷問自己：有能力提供什麼？」年僅三十二歲的高雄大眾電台總經理袁志業微笑說道，他不喜歡被界定為「電台」，總自許為「服務業」。開播一年，他經常把歌星、聽眾、廣告客戶與市政府整合成同一個產品，販賣的是「青春健康」的概念。
當競爭策略運用到極致之後，許多企業開始發現，因應競爭之道，必須超越競爭，終究仍得回歸企業最原始的任務－－提供客戶最有價值的產品。從時下企業所重視的議題來看，不管是同業或異業整合，或是客戶滿意度的重視，都是源自於此。
然而，企業卻也面臨到取悅顧客愈來愈難的問題，因為在異業競爭之下，消費者會拿其他行業的產品或服務，作為要求另一個行業的基準。舉例而言，當消費者享受慣了便利商店二十四小時、全年無休的服務，自然會對鄰近的診所產生相同要求。
在這樣的大環境下，企業要照顧消費者的心，「在說服消費者購買硬體之前，先和他們的內心對話，和他們互相學習，才能找出打動消費者的因子。」黃碧霞道出超競爭時代裡，行銷人所應具備的心態。
競爭合作互循環
「企業千萬不要想要掌控消費者，也不要認為消費者不思考、衝動式的購買對你最有利。」中國時報業務部總經理鄭家鐘剖析：「給他足夠的思考空間，你才能創造更大的優勢。」
換言之，在超越競爭的過程中，「企業的角色，必須從產品製造(manufacture)，調整為價值創造(valuefacture)。」發明「水平式思考」的心理學專家狄波諾(E. de Bono)在「超競爭」(Sur/petitiOn︶一書中指出。
於是，在創造價值的驅策之下，另一波的整合再度開展。舉例而言，經營電影事業的年代公司，因應異業競爭的潮流，不但介入有線電視，還更進一步地聯合其他業餘棒球隊，籌組台灣第二個職棒聯盟，形成一個「全方位娛樂」集團；聲寶企業為避免旅遊業變成自己的敵人，乾脆和旅行社聯手，讓購買家電的顧客有機會兼享兩種產品。
「合作是為了擴大市場大餅，而競爭則為了分食大餅。」六月分的英國「經濟學人」週刊點出商場生存策略的本質。於是，在企業的事業生態體系中，競爭與合作就此互為因果，循環不已。
而在這個生態演化的過程中，決定「適者生存，不適者淘汰」的最大關鍵，仍是消費者。企業唯有從消費音的利益出發，以長期的承諾和附加價值換取消費者的心，才不至在眩惑的競合遊戲中，白忙一場。
畢竟，「不管哪個行業，投資最大的並不是企業，而是消費者。如果企業不能從這個角度去思考，任何行銷的動作都只不過是噱頭。」鄭家鐘的結論，值得商場悍將在合縱連橫之餘，細細品味。
