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水仙、仙人掌與太陽花

總編輯的話
文 / 莊素玉    
2002-12-01
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水仙、仙人掌與太陽花
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我認識一個大報社退休的主管,他還正值壯年,就已退休,轉職到別家公司。聽他講話,知道他是一個非常自律的主管。由他接任總編輯以來,每天早上四點半起床看報比報,也提早半個小時開每天的編前會議,更是鐵腕讓出報時間提早了七十分鐘。他很自律,也對自由慣了的記者力行嚴格的數字管理。

這樣的嚴格,當然引起一些天性不喜歡受約束記者的反彈,卻也使得報紙的發行量在他的任內成長了一倍,更是遙遙領先競爭者。可是聽他過往的屬下們形容,他卻得不到報社同仁的激賞。畢竟,記者這個行業,是只准評論別人,很少人會反求諸己,自我檢討。所以要當媒體的主管,不是一件容易的事。

我不禁有點同情這位強人主管,他這麼賣命為報社工作二十幾年,如今在一個陌生的集團繼續施展,他不寂寞嗎?

此外,我看到台灣很有歷史的兩大報系,正面臨來自香港以聳動新聞著稱的報系即將來台的威脅,一些員工紛紛優退、跳槽,也不禁惋惜與憂慮台灣未來報業的發展。

如果說一個媒體主管要不招人討厭,可能要有水仙花的風格,也就是白馬王子或白雪公主般的領導風格。

怎麼說呢?所謂的水仙花就是顧影自憐、孤芳自賞,雖然身掛媒體領導人,可是卻不太涉入實際的編務與業務,對周遭人的長處與短處也不是很清楚,反正只要找到有適當學經歷背景的人來做手下,來負責相關業務就好。

所以他對人的感覺通常是看印在紙上的學經歷,而不是用心去感受這個人的長短處,去思考把他用在對的地方。水仙花型的人——每天忙著對外公關、上媒體,或是關起門來讀書、寫作(寫個人著作)、修身養性、思考策略。他不用直接面對媒體內人事的傾軋與抱怨。

因此,即使公司在他的旗下倒了,失去工作的員工仍把他當成明星英雄,也不會對他有所抱怨。

好一點的水仙花型的白馬王子領導人,可能就如同《從A到A+》一書所言,是第四級領導人,也就是先決定要做什麼,然後再找一些能幹的助手來實現他的願景。

差一點的白馬王子可能也無法為組織提出什麼願景,只是忙著自身的事。

而如同我在第一段所提到的主管,可能就是仙人掌。渾身充滿鬥志的他,在外人看來,也渾身都是刺。這些刺讓他的上上下下的同事都看不到他有極大的優點。老闆用仙人掌的專業經理人,也是用得心驚膽跳,又愛又恨。

這樣兩種極端的領導作風,在有效率的企業界裡是很少看到的。聯電董事長曹興誠就曾經說過績效是最好的人際關係。可是媒體圈是講求自由意志、不受拘束的創意產業,如曹興誠所說的「有績效才有人際關係」,與一般媒體人奉行「有人際關係才有人際關係」,無暇顧及經營績效,相距甚大。

如何能讓媒體界人士體會創意與紀律必須是並重,而不是互相排斥﹖要整合這兩個極端,可能需要太陽花型的領導人。

所謂的太陽花型,他會敏銳偵測到環境的變化,做出對的決策,可是又願意低下頭來,傾聽員工、感受到員工的需求。他能做出好的決策,並且用對人,以切實執行決策,一步步累積成效。

太陽花型的領導人,就如同從《從A到A+》一書中所言的第五級領導人。先找對人,然後再決定要做什麼。

這點在科技產業常可看到一些範例。如廣達電腦集團董事長林百里找到善於做薄型光碟機的簡貞介,來幫他設一個廣明電子,威盛電子董事長王雪紅找到喜歡做個人數位處理機的卓火土來成立宏達電子。這兩個例子都是找對一個人,就讓他做他擅長又獨特的事,並獲致成功的例子。倒不是因為林百里、王雪紅先想做什麼,再去找助手執行他要做的產品。反而林百里自己想做的廣輝,就比較累一點。

統一超商總經理徐重仁可能也是這種領導人。他雖是統一企業集團的夥計,可是在他溫和、識人、用人,又能緊抓住社會趨勢之下,他為統一企業集團實現了不少成功的內部創業。

台灣的文化、媒體、創意產業,很需要太陽花型的領導人出現,來整合資源稀少、人才難管、環境惡劣的產業本質,造就出成功又有品質的文化產業,才能帶領台灣的文化產業勝出。否則台灣的文化產業可能就如同林懷民所言已到了文化已死的地步。(見本期《遠見》雜誌長達六十八頁的封面故事系列報導)

在富裕的基礎上,台灣能不能成為有文化的小歐洲,也有待政府領導人的覺醒。這也是為什麼在本期封面故事系列報導,我們也探討了文化領導人的領導風格以及他們所做的事。如台北市文化局長龍應台在短短三年任內做了不少的事。做為一個客觀的媒體人,不分黨派,我們還是要為這樣的文化行政者喝采。就如同過去《遠見》雜誌也相當激賞民進黨主政的宜蘭縣政府在文化扎根上的施政。 

兩岸問題一直是阻擾台灣繼續往前跑的絆腳石。當政者也許擔心三通會掏空台灣,但是本期《遠見》雜誌針對八百多家上市上櫃企業做獨家調查顯示,三通後,仍有74%的企業會把營運總部留在台灣,因為大陸法制未明,而台灣飛到大陸更快速,更是可以常常回台灣總部(頁62)。

不過,調查歸調查,當政者如何有即使只做一任,也要有做太陽花型領導人的決心,一定要把台灣改善成一個更有文化、更安全、更適合人居住的營運總部所在地,才是未來重要的關鍵。

韓國的當政者,在歷經1998年的金融危機,連同韓國三星企業力圖長期根本地改革,造就堅實的文化產業,也造就了有競爭力的國際企業。這些都是值得台灣當政者參考的。

時逢2002年歲末,我們該以什麼樣的覺醒與決心,面對未來新的一年,或五年?現在就開始要規劃了。

本文出自 2002 / 12 月號

第198期遠見雜誌

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