第一線顧客關係處理不慎，可能造成多大的傷害？美國聯合航空（United Airlines）在2017年4月強拖乘客下機的事件中，經歷最慘痛的教訓。
由於機位超賣，加上臨時有4名航空公司的員工要登機，一位亞裔醫師遭航警強行拖下飛機，肢體衝突過程造成多處外傷。這個過程被機上乘客以手機錄下來後，經由社群媒體的分享、推波助瀾，輿論一片撻伐。聯合航空的股價在這次事件後大跌，市值蒸發2億美元。
這個事件凸顯出第一線員工在企業扮演的角色，不能只是傳統的任務執行者，缺乏應變與溝通能力的情況下，遵照SOP（標準作業流程）的一個口令、一個動作，有可能釀成巨大的災難。而且不僅是服務業，醫療、金融、製造、電子等不同產業都需要以此為借鏡，不要輕忽了基層員工的影響力。
過去較單純的經營環境，以「控制」的方法來管理企業、管理員工，的確曾經發揮一定的作用。特別是世界經濟以生產製造、國際貿易為主軸的年代，標準化、效率化管理是行得通的。但是當社群媒體擴大消費者力量，客製化、少量多樣的市場趨勢提高客戶服務的複雜度，「控制」不但無法有效管理企業，還會帶來難以估計的反效果。
過去我在輔導跨國企業轉型、推動組織變革的過程，有很深刻的體會。舊的管理模式強調由上而下（Top Down）的責任分配，決策系統由高階主管一手主導。但是在市場快速變化的今日，決策者很難全盤掌握所有的前線資訊，再及時做出決策，因為變動的速度之快，已經不適合「中央集權」式的管理模式。
在新的經營環境，管理能量和決策能力要釋放到第一線員工的身上，我稱之為「逆轉責任」（Reverse Accountability）的過程。因為只有第一線員工才看得到問題的細節，最佳的解決對策其實在第一線員工的腦袋裡。創新管理組織的設計，著重在釋放第一線員工的熱情與智慧。
圖：以服務聞名的鼎泰豐，在員工訓練上也著重第一線員工的管理能量和決策能力。
過度強調「控制」的舊管理模式，雖然部分流程被標準化、規範化了，但是也容易造成員工「等待指示」的慣性產生。一旦這樣的思維變成習慣，甚至形成組織的文化，創新的想法、作法很自然就被抹煞，創新能力、應變能力消失殆盡是可以預期的。
所以過去幾年我在推動組織變革的實務中，也逐漸把改善專案（workout project）的範圍擴大到基層，不只是集中在少數主管、高階議題，而是拆解到更小單位、更前線的員工身上。因為真正具備創新能力的組織，創新DNA的植入是由第一線啟動（Bottom Up），組織變革的責任是由基層員工為起點，這就是「逆轉責任」的意涵。
當企業變革的責任、動機和動能，從傳統由上而下、中央集權式的思考，被「逆轉」為由下而上、集體智慧式的思維，組織的智商和創新能力才會獲得本質上的提升。
作者簡介：
何曜宏先生擁有超過20年跨國組織改造經驗，協助多家國內外上市櫃公司轉虧為盈、成功轉型。曾任安侯企管（KPMG）合夥人及執行副總、德勤企管（Deloitte）企業獲利改善服務執行長、中國北京和君諮詢公司合夥人。現為資誠企管（PwC）資深副總。
