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企業出洋,人才出缺

文 / 許彩雪    
1992-02-15
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企業出洋,人才出缺
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美國家電業巨人惠而浦購併荷蘭飛利浦旗下在義大利的一家子公司後,透過人力仲介公司,找了一位瑞典籍的專業經理人去經營。

歐洲一家飲料公司從美國高露潔棕欖公司挖了一名幹部,為其負責金額高達六億五千萬美元的歐洲飲料行銷業務。

隨著國際競爭愈趨激烈,許多已有數十年跨國經驗的世界知名企業,銳利地把眼光轉向世界各地,尋求具有國際觀的經理人,爭取時間在全球作戰。

最近幾年加快國際化腳步的台灣企業,也捲進這場尋求人力資源的風潮裡,卻還未跳開自家門戶的格局。

和信集團成員之一的中國合成橡膠,去年購併歐洲葛蘭素公司一家工廠時,從美國施貴寶藥廠邀請了遠東負責人主持新公司。中橡副總經理劉允明說:「要懂大宗化學品的管理方法,有世界性市場的概念,這種人才不多。」

部分財力雄厚的企業在準備海外投資時,有伸展人脈觸角的實力,卻有更多企業在人才方面找得很辛苦。

腳步太快,快出問題

民國七十六年外匯禁令一開,企業在台幣升值、國內勞工不足等各種力量推拉之下,對外投資宛如脫疆野馬。

許多企業負責人都同意,台灣國際化的腳步太快,沒有時間作準備,多半是碰到需要再找人,「許多時候,只要被挑選的幹部符合某項特質(可能是語言,或某項專長),幾乎是連哄帶騙,就被派出去。」

「中小企業對國際局勢變動很敏感,投資決策很快,都沒有個過頭來想想,後勤支援有沒有問題?」IBM人事經理徐振芳觀察。

因此呈現的景象是:許多企業常常只派一、兩名家族成員控制財務,無法掌握全局。

過去缺乏實際操練的環境,國內企管人才教育也忽略了這一環。前台大國貿系教授邊裕淵就曾指出,企業要國際化,企管教育非改良不可。

從個人的角度觀察,精策管理顧問公司總經理王遐昌更指出,許多企業幹部普遍沒有世界觀。欠缺金融、貿易等國際性的知識;自我國際化的程度也不足,對穿著、語文、國際禮節都顯生澀。

企業或個人準備不周,是許多企業在人力資源上最重要的問題。

幾經挫折,企業界開始有所領悟。「五年前講海外人才派遣的課題,許多人都興趣缺缺,現在大家都爭先發問。」常常向企業界傳授IBM人才派遣經驗的徐振芳感歎。

定位清楚,始派人才

海外投資人才派遣是一連串縝密而整合性的思考與作業。最重要的是策略性的思考,但過去卻常被經營者忽略,連帶使技術面的規畫雜亂無章。

「要去做什麼?」昱泉管理發展中心總經理李慈泉指出,企業到海外成立公司,被派去的人才到底如何定位?是監督、協助或領導?

民國六十九年就到美國設廠的台灣塑膠,自始對定位問題就有清楚答案。

當年台塑在美國德州建立全世界最大的PVC塑膠工廠,從基本設計、細部設計、繪製造圖,都是由台灣派去的工程人員一手包辦。這批工程人員成為日後台塑陸續在其他地方設廠的先鋒部隊。到目前為止,從台灣派往美國公司的工務部人員共約一百人;這些人多已在當地生根,透過他們累積的建廠經驗,使台塑每每節省大筆建廠成本。

台塑董事長王永慶把海外人員的功能定位在「技術輸出」,而由自已掌握主要的管理工作。

國內資訊大廠宏碁企業的經驗,派出去擔任領導者的較少發生問題,若擔任副手,則由於外籍領導者積極度不夠,較易產生磨擦。施振榮因此體認:「在未來的購併行動中,作decision-making的,一定要當第一線人才。」

人員清楚定位與員工的職業生涯規畫有關。立碁公司總經理吳傳誠舉例指出,當基於市場長遠的考慮,而計畫把某一地區分公司提升為總部時,如果當初派出去的幹部不適合擔任該總部的負責人:「到時在他頭上壓一個人,他會怎麼想?」吳傳誠建議:「定位清楚可讓幹部認清自己的scope,免得讓他失望時弄得兩敗俱傷。」

自我成長的契機

要讓員工高高興興出國,也使企業負責人絞盡腦汁。

多年前,台灣的薪資水準尚低,被公司選中派赴海外的員工,多半忍著與妻兒離別之苦,單身赴任;並且省吃儉用,將節省的錢寄回台灣貼補家用。目睹員工心態轉變的台塑李志村指出,近幾年經濟誘因對員工已失去吸引力,福利制度更加完善才是重點。

走在後面的金寶電子,也因此發展出一套特別的辦法,鼓勵員工夫婦一起赴海外任職,目前泰國廠就有好幾對夫妻檔。

從單身赴任到攜手前往,也象徵著台灣經濟發展的流變。

許多企業負責人便指出,「成就動機」才是新的誘因。在心態上,老闆不必把海外派遣的工作視為公司給予員工的歷練、恩寵。吳傳誠指出,幹部如對自己有承諾,就會想盡辦法解決問題,負責人最重要的是贏得幹部的承諾。

員工則要以平常心看待派赴海外的經驗,不必以為回來一定「升官」,而應視為自我成長中的重要機會。曾被先後派往IBM日本亞太地區總部、香港南太平洋總部、新加坡東南亞國協總部的台灣IBM考核部經理席時傑,回台後的職稱與出國前一樣,但他都很高興學到許多不同層次的學問。他強調必須心平氣和看待:「組織在變化,不一定會得到想要的職位,必須要機會配合。」

國內最大製帽業者,也是同業中海外建立銷售網跑得最早的三勝製帽,就用成就動機當作誘因,來尋找人才。三勝在美國的七個分公司中,清一色全用當地四十五到五十歲的華僑擔任總經理及財務主管。

三勝總經理戴勝通對掌握這批華僑資源別有見解。他指出,這批學有專精的華僑正當壯年,卻多遭美國公司排擠,回台灣也無法調節文化適應的問題,「思鄉使他們的國家民族意識更濃,忠誠度就愈高,」戴勝通說:「在他需要突破時拔擢他,雙方都愉快。」

用當地人才,就牽涉到人才本土化的問題。國內電腦滑鼠領導廠商昆盈電子總經理陳宗賢贊同就地取材的作法,但他更大膽地把焦距對準投資當地國籍的人才,直接迎向文化融合挑戰。

前年昆盈買下美國一家電腦公司,台灣都一個人都沒派過去,花了一年的時間,透過嚴格追蹤審核當地負責人的營運計畫,結果使該公司在連虧了九年之後開始賺錢,並且預估今年獲利將是去年的三倍。

陳宗賢承認,「人才本土化」雖然是順應時代潮流,也是年輕公司在欠缺具國際觀的經理人時不得不然的策略。

實務操作是最快的訓練。昆盈一方面派經理級幹部與海外企業交流,下一步則開始短期派遣到國外分支企業執行任務。

在昆盈的五年計畫中,預備在全球成立十二個企業,需要三十個駐外人員。目前在陳宗賢的估算中,都只有六個主管夠資格。他急著在今年將人力資源重點放在:有國際觀的人;開始為員工生涯規畫;辦企業內大學,與國外大學合作訓練人才。

輸得起的是贏家

從訓練扎根,則是比較長遠的作法。和信集團的中國信託對於培養國際化人才,經過數年運作,已出現一個清楚架構。

針對業務需要,中信時常派遣員工赴國外參加研習會。為了要培養幹部國際觀,每年剛晉升襄理、經理的人,都會被派往美國據點及往來銀行密集考察,「讓他們感受文化差異的shock。」負責執行這類活動的人事部副科長薛承雄說。

第二階段是國際化通才的訓練。每年,中信也會挑選五到六位具有「未來性」的主管,前往美國紐約大學和普立茲(Berlitz)語言學校專攻一年語文。最近兩年又挑選了八位幹部赴美修讀MBA,以應五年後約五十個國際化人才的需要。

對政府而言,台經所陳文郎曾指出,海外投資資本流動所帶動的人員移動,由人所牽引出的僑民安全、教育、投資保障等問題,都迫使政府必須將內政事務延伸。對企業而言,從人力資源的國際化到多國籍企業內人才互相流動,孕育出具有國際視野、能力的經營人才,是一段漫長調適的過程。陳宗賢估計約需十年才能走得穩健。

「在公司還小的時候就要一步步慢慢走,多訓練人才上戰場,每個戰場各有輸贏,最後就是輸得起的人贏了。」宏碁的施振榮語重心長。

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