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後起之秀 多年練劍一舉制霸

叫我第一名〉首度奪冠
2009-11-01
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後起之秀 多年練劍一舉制霸
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1.上屆未入榜、本屆房屋仲介冠軍

台灣房屋 用品質從老三躍升一哥

台灣房仲業的服務冠軍,今年由「台灣房屋」抱走。不少人以為「台灣房屋」是新面孔,但它的前身「北區房屋」早已創立許久,在發跡地桃園雄霸一方。

多年前北區房屋就想跨出區域,成為全國性的房仲,只是並不容易。光「北區」要如何更名,就傷透腦筋。內部徵求名稱,「全區房屋」「東南西北房屋」都跑出來了,「是很有創意,可是不好聽啊,」台灣房屋首席總經理彭培業笑說。

後來彭培業想到已經歇業、20~30年前老東家「台灣房屋」的招牌,為了「台灣」兩字的商標權,他一一拜訪66位老股東,其中還有人已出家,在保密情況下默默收購股權,耕耘數年之久,總共花了2.5億元。

「非常辛苦,但也非常值得!」理彭培業笑說,「正名」之後果然勢如破竹!去年520總統就職,台灣房屋也在當天正式更名,當時全國才約130家分店,但目前已約260家分店,幾乎兩、三天就開一家店,就連永慶房屋、信義房屋兩強對峙的台北縣市,也已隨處可見「台灣房屋」的橘色招牌!今年底還要達300家店,業績預估是去年的三倍!

深耕社區 更做客戶的眼睛

除了「量變」,台灣房屋也希望服務上「質變」。

彭培業以50多家「直營店」為研發中心,帶領「加盟店」做好服務品質。

例如為了避免週二、週四房仲普遍輪休日,可能造成的服務斷層,台灣房屋落實代理人制度,也讓參與成交案件的每個關鍵業務員,都分得到業務獎金,顧客因此可得到更無私的服務。

用服務深耕社區,能有意外收穫。業務副總莊秋芳就說,他們公司曾有人主動扶老人家過馬路、熱心指路,就承做了一筆4億元的廠房交易。桃園經國直營店的副總饒文華,自己也曾因為每天招呼一個孩子進店等媽媽接放學,無心插柳成交一筆買房生意,還和孩子的一家人成為好朋友。

許多店面不會隨便借過路人廁所,但台灣房屋願意,甚至每年編列上百萬經費,讓每家店做愛心廁所。每到週末,台灣房屋會開出「行動理財專車」,滿載著各式書籍陪著客戶四處看房子。平常還有專屬車隊「伺候」客戶隨時叫車看房子。

喊出「專注本業,完美服務」口號的台灣房屋,也自詡「當客戶的眼睛」。

10月初才上線、業界首創的「3D立體街廓」網路看屋功能,讓客戶在網路上,即時看到物件周邊的360度環境。

「成本耗費很大,但一定要做,因為買房子有70%買的是環境!」彭培業補充,台灣房屋還自行建置2000多張「優良社區身分證」,讓客戶對目標社區的基本資料一目瞭然,連消防栓距離多遠都知道。

為了進一步服務創業客戶,彭培業建立完整的「店面履歷表」,把上幾手的店面做什麼生意都調查出來,作為客戶創業的基本參考。至於是否是輻射屋、海砂屋,也地毯式過濾,至今保持輻射屋、海砂屋的「零銷售」紀錄。

「如果你記得東西是跟誰買的,表示那業務員的服務令人難忘!」彭培業這麼期許。(林讓均)

2.上屆未入榜、本屆量販店冠軍

大潤發 共組進步圈支援前線

走進大潤發內湖一店,放眼望去,30部收銀機前,放滿商品的推車與等候結帳的客戶大排長龍,這其中還隱藏著收銀人員無法判斷的、由公司派出的「偵測車」。

所謂的偵測車,是由大潤發找來外部單位,或請常客扮演成神祕客購物,記錄服務的優缺點。

一輛輛的偵測車,成了大潤發掌握全台24家分店服務品質的最好幫手。

人力資源處訓練資深經理陳淑莉舉例,這些偵查員會觀察收銀人員的結帳話術、基本動作等,並有量化的檢核表,可以算出分數,最後報告會提供給各分店。

當然,人力資源處處長何愛瑪表示,排名的結果不是公司最在意的,測驗的目的是在於讓員工清楚自己的表現,哪裡需要進步。

偵測車專案從今年5月開始正式實行。在過去,大潤發內部也有做過類似調查,但次數並不頻繁。以偵測車專案為例,現在每家分店、每部收銀機、每月至少都要被測一次,初步先從最常與消費者接觸的第一線收銀台開始,未來還會擴及到其他單位。

總公司辦公室牆面上的海報,更貼滿大潤發對於追求服務品質的堅持。如教育訓練的稽核、顧客滿意度要達內部稽核標準(halios)7.2分等。

貼在牆上,就像是每天都要提醒著員工,時時刻刻不忘追求服務的提升,同時也強調重視團隊、信任、分享、讓員工內化、找回服務的DNA。

當然,大潤發也和所有量販店一樣,以供應消費者最實惠價格的商品為訴求,但在關注價格之際,始終不忘記服務。

舉例來說,大潤發的「30天無條件退換貨」,表面看起來是在保障顧客的財物,但總經理徐顥祐強調,退換貨不是最重要的,宗旨是一開始就要讓客戶沒有買到不對的產品的機會,「不要麻煩客人還要再來退貨。」

鼓勵基層反映、參與管理

深知第一線服務人員的重要性,大潤發從今年7月發展出「客源達人」的制度,將權力下放給最基層員工。

授權範圍包含在過去只能由主管來裁定的項目,像是訂定價錢、下訂單、改變商品陳列等。企圖讓最瞭解顧客的第一線人員,創造出最貼近客戶的服務。

此外,大潤發也參考日本品管圈模式,在內部實行許多「進步圈」小社群。 由主管和員工共同組成,針對某項現場服務時發現的問題,組成進步圈,利用集體分析、討論,想辦法解決問題,最後實際落實,如同參與式管理。

鄧靜涵就以實際發生過的問題為例,當大批民眾在排隊等結帳,卻有商品標籤脫落,拖延結帳速度。這是第一線人員從現場發覺的案例,帶入進步圈共同討論後也得到改善。

如今收銀台只要有脫標的情況發生,收銀人員可以馬上打電話到帳管中心查詢貨號和價格。

總經理徐顥祐透露,近年大潤發自行做的調查都顯示顧客滿意度持續上升。

但他們自認還有進步空間,「按照記分標準到達7分就代表好,但我們的目標是超過7.2,」他相當期待。(林珮萱)

3.上屆第2名、本屆連鎖速食冠軍

摩斯漢堡 認得熟客也認得熟客的口味

「以前,大家總說我是東元的黃茂雄,但以後,我希望大家稱呼我是摩斯的黃茂雄!」10月初,頂新集團的豪門婚宴上,擔任主婚人的東元集團會長黃茂雄,這麼自我介紹著。

10月中旬,黃茂雄接著現身中興大學,與興大校長蕭介夫並肩推銷採用興大米做成的米漢堡,並宣布摩斯漢堡(MOS BURGER)11月登陸廈門、進軍大陸,預計在兩年內上市櫃的計畫。

在獲知「摩斯漢堡」得到今年《遠見》連鎖速食業態第1後,黃茂雄高興地親自接受專訪。這些舉動在在顯示他看重摩斯、積極打造餐飲版圖的決心。

其實,今年營收將逾新台幣30億元、年底要達171店的摩斯漢堡,1991年是黃茂雄力排眾議,才從日本引進來台。 「虧損了八、九年耶!但我想,挺過去一定有將來!」黃茂雄說,米漢堡比傳統漢堡來得健康,又是華人口味,不僅他自己愛吃,連前總統李登輝都是常客。近幾年來摩斯業績愈來愈佳,讓黃茂雄更確定抓對趨勢!

捨鬧區進巷弄 打破同業做法

黃茂雄當初把旗下餐飲事業體取名「安心食品」,就是期許達到「好吃、健康又安全」的基本功,他相信消費者吃摩斯可以「不怕,也不胖!」

為了保存漢堡與蔬菜的新鮮口感,摩斯現點現做,櫃檯設計還讓客人可以看到後台製作過程。此外,摩斯也在兩年多前領先業界,採用試紙檢測炸油品質。

基本功達到了,但品牌還是得靠服務來加值,在一開始,黃茂雄就為服務定了調。

有別於其他速食業龍頭喜歡把店面開在主要幹道上,摩斯寧願在巷弄中開店,省去大筆展店成本,得以把經費投注在產品研發與服務上。

「因為店開在社區中,大部分消費者是熟客,口碑行銷就很重要,要做好口碑當然要靠更貼心的服務!」摩斯漢堡協理、黃茂雄的二兒子黃尚仁舉例,有時店員看到熟客,知道是「老樣子」,可以馬上著手做餐,還趕得及客人結帳順便拿餐。

各店還會舉辦「認識熟客」活動,每個店員要在特定時間內認識30位客人,並且交談、拍照,藉著加深與熟客間的默契,提高店客關係的黏稠度。

摩斯漢堡的日本創辦人櫻田慧曾說「店是為客人而開,100種客人就有100種服務!」

所以,摩斯漢堡每個月都派出神祕客、主管檢測自家服務水準,甚至分階段舉辦分店、區域與全國性的服務評比。

摩斯副總經理林興郎說,在客人點餐後,摩斯店員總會親自把餐點送到客人身邊,順便寒暄兩句,等於是把服務延伸到櫃檯之外,打破了速食業「櫃檯之外、客人自助」的慣例。

「好吃,好幸福!」黃茂雄希望摩斯的服務,可以超出消費者的預期,這樣就能帶來美味之外的濃濃幸福感!(林讓均)

4.上屆第4名、本屆連鎖餐飲冠軍

瓦城泰國料理 把客訴專線裝上警笛

笑容必須露出七顆半牙齒的服務規定,嚴格嗎?

一點也不。瓦城泰國料理規定第一線服務人員喊「歡迎光臨」時,音量必須拿捏在65到75分貝之間,而且這是女生的標準,男生還得再高5分貝。

這麼嚴格的規定,全都因為瓦城有一個非常重視細節的天蠍座老闆徐承義。

高中就開始「混」廚房的他堅信,美味就在細節裡。19年前從美國回台創立瓦城,就全力投入鑽研餐廳的每一個細節。

以蝦醬空心菜為例,長度必須是13到17公分,菜梗直徑在0.4到0.7公分,口感才會清脆;至於檸檬清蒸魚選用的七星鱸魚,每條重量也必須在8.5兩到10.5兩之間,太大或太小都不行。

翻開瓦城的菜單,57道菜,800多種食材,每一種食材送進廚房前,都必須經過嚴格的規格確認。

餐廳現場的服務流程也是一樣。只要電話鈴響,30秒之內必須被接起;客人點菜後,8分鐘內一定要送上第一道菜,25分鐘內把所有菜上完,光是服務流程的標準手冊,瓦城就有20~30本,而且還不斷增加當中。

這樣看似「龜毛」的堅持,「都必須從客人的期望出發,再來反推設計服務流程,」徐承義說,這些基本功可以保證一定的服務水準,也可以讓第一線服務人員有自信面對客人。

13歲就開始練跆拳道的徐承義認為,基本功就像蹲馬步,必須練得爐火純青,因此他仿效跆拳道升級制度,自創「臂章制度」,把廚藝學習和外場服務分為九個階段,由九種不同顏色的背章,代表員工的位階高低,每個階段都必須重新學習,定期接受考評。

調整流程 讓店長專注待客

九年前,徐承義更化被動為主動,找來160位忠實顧客擔任神祕客,「我要把顧客心中那把尺找出來。」

急性子的徐承義不是每年做一次,也不是每季做一次,而是十天就派一輪神祕客出擊,連一個月都等不及。

六年前,徐承義更大張旗鼓地在辦公室裝上警笛,只要有顧客打客訴專線,警笛就會像警報器般嗡嗡作響,整個辦公室都聽得到,而且徐承義也派有經驗的行銷企劃部主管輪流接聽,「0800沒有被轉接的機會。」

最近幾年,徐承義領悟到,光有基本功還不夠,太過執著反而容易陷入僵化,於是開始探討如何創造回憶價值,讓顧客擁有美好的用餐經驗。

除了鼓勵店經理蒐集第一線和客人互動「真心為你」的溫馨小故事,在每個月例會上分享表揚,徐承義也相信第一線主管的判斷,授權給他們處理顧客抱怨,於是他想辦法減少店經理例行文書工作的壓力,花時間在第一線專心服務客人,「店經理能做對業績最好的事,就是照顧好瓦城的客人。」

蹲好馬步,就要準備出拳。目前瓦城、非常泰及1010新湘菜三個品牌加起來,一共22家店,明年開始,泰統餐飲集團將朝成為世界級東方餐飲集團的目標前進,每1.5個月就開一家店,預計明年員工將從現在的800位爆增到1200位。

為了培育人才更成立廚藝學院,現在也計畫開設服務學院,研究現場服務流程的修正,「唯有主動發現顧客的需求,才能更符合顧客心中的期望。」(王一芝)

5.上屆第3名、本屆商務飯店冠軍

長榮桂冠酒店 人沒到,服務已到

隨著服務產業界觀念的進步,能夠表達意見、給予業者回饋的消費者,不再會被歸類為「奧客」。

在長榮眼中,反而更看重這種顧客,旅業本部副總經理駱鴻榮就說,「最怕的是有些客人不願意給我們意見。」

所以,每位來到長榮住房的客人,在離開三天後左右,都會收到飯店的電子郵件或電話,詢問客人的整體評價,想要知道有沒有飯店服務需要改進的地方。

駱鴻榮表示,從去年開始,這項調查已正式落實。在長榮所提倡的服務流程裡,這就是屬於售後服務的部分,當然,長榮還有一套完整的售前與售中服務。

從顧客到達之前,在看不到的地方,長榮已經開始在做服務。

駱鴻榮舉例,客人打電話來訂房時,客服員要先詳細詢問客人的需求,把該事前該完成的部分準備妥當,簡單的像是房間內的名牌、客人的餐飲習慣等都可以先記錄清楚。而客人進住飯店到離開的期間,售中服務的品質,從櫃檯接待、房務清潔等,自然都不馬虎。

接到客訴 絕對比客人還著急

駱鴻榮認為,做服務才能永續發展,因為硬體的東西很容易被取代,「只有服務做得好,才能讓顧客相信我們是一家好飯店。」

職能訓練則融入結構式訓練法,教導員工在顧客到達飯店櫃檯的一分鐘內,有哪些是一定要做的服務流程,訓練員工的專業。

此外,長榮還有另一項貼心的入住後問候服務,是等顧客上樓進到房間之後,約10分鐘後致電客房,再次詢問是否有其他需求及確認房間設備有無問題。

對服務的要求也包含員工的心態,特別是在接待團體遊客時。

由於團體遊客常是由導遊帶隊,一進飯店就直接帶進各房間,隔天早上用完早餐就離開,「旅客根本不知道飯店有什麼服務,」但長榮依舊教育同仁對待團體客要有相同的品質,不能因為是他們只來一次就忽略服務的重要。

在熟客方面,長榮也努力做到瞭解每位客人的需求和喜好,但客人的需求不是永遠不變,因此還強調主動關懷和隨時應變的重要。

「多問不會錯,」駱鴻榮舉例,曾有常住台中店的熟客,每次來都吃海鮮,但某次剛好身體過敏,服務人員觀察到,主動詢問客人還適不適合吃海鮮,帶給客人好印象。

對於客服電話也抱著完整服務的處理態度。只要客人一通電話,不管任何問題,都要找到對的人。遇上客訴抱怨,即使顧客人在屏東,也一定要想辦法親自過去拜訪,「面對客訴,絕對要比客人還著急,」他說。

把顧客的抱怨當做禮物,這份態度為長榮贏得顧客的心。(林珮萱

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