的確，面對1930年代經濟大蕭條（Great Depression）以來最嚴重的經濟衝擊，企業財務長究竟該強化哪些角色特質與能力來因應變局？該如何更有效率地為公司守住財務健全性？該如何更妥善地做好企業風險管理（ERM）？這些緊急而迫切的課題，正是相當多企業財務人員所亟欲求得解答之處。
9月3日清晨，「逆轉力領導學院」第二場論壇，特別為企業財務長量身訂作，邀集數十位國內企業財務主管與學界精英齊聚一堂，共同尋找未來的財務管理與風險控管之道。
「財務長是最瞭解公司財務、存貨、整個供應鏈狀況的人，所以一定要控管好整個公司的現金流量，隨時審查每個環節，盡量把現金擠出來，」政治大學財務管理系教授周行一首先表示，「現金至上」是目前最根本的財務管理鐵律。
他分析幾項當前主要的社會趨勢提供財務長參考，「我認為經濟復甦的曲線不是V型、U型或L型，而是開立方根符號（√）那樣，先爬起來一點，後面變成平的，復甦非常緩慢。」
周行一強調，未來兩年內公司一定要維持足夠的現金在手上，因為金融海嘯後，銀行在授信放款上非常保守謹慎，而現金也將影響公司的信用。
投資契機：危機入市 逢低買進
危機入市以及逢低買進，則是財務長可以謹慎考慮的一項投資契機。
周行一以大陸企業的發展現況為例，過去許多陸企在賺錢後將利潤拿來再投資、擴大產能，但遭遇歐美市場需求萎縮後，加上過去幾年有些過度投資，如今出現產能過剩現象。
因此，許多陸企轉而瞄準海外，趁著市場行情低迷的此刻進行海外購併，為下一波的經濟景氣進行布局。
「金融海嘯是百年難得一見的危機，但卻也是百年難得一見的機會，」周行一說，「這方面台灣企業做得比較少，我鼓勵財務長們可以趁著這個機會好好考慮這個選項。」
周行一也提醒，財務長應瞭解未來大趨勢。綠色、環保等概念就是影響未來企業經營甚鉅的社會趨勢。
「環保不再像過去那樣是為了提升企業形象而做的事情，而是可以真正發展成為一種新的企業商業模式，」他分析。
「要讓大象能夠跳舞，根本的關鍵在於改變。而改變來自於創新，我們鼓勵員工去創新，」台灣 IBM公司財務暨企劃部副總經理陳立君以IBM過去的轉型經驗，與各企業財務主管分享如何安度危機。
逆轉金鑰1：改變、創新
IBM在1980年代曾經是「最被推崇的企業」（most admired company），但那段輝煌歲月在1992年起開始出現巨幅波動，IBM內部等於經歷一次自己的「金融海嘯」。
後來，經過逐漸調整轉型，IBM從谷底反轉，並在2006年再次回到全球績優跨國企業之林，每股盈餘也持續上漲。
勇於改變、鼓勵創新，是IBM轉危為安的逆轉金鑰。
80年代進入IBM的陳立君表示，當時IBM非常保守，能不動的東西就盡量不變動。但到了90年代，全球財務部門發現他們看到的財務資料並不完整，因為每個國家分公司的財務資料，都由分公司自己掌握，分公司彙整後上交給區域總部；而區域總部再將各國的報表彙整、整合後，才交給總公司。
「在總部的財務主管是很痛苦的，因為他只能看到一個數據結果，卻看不到財務的細節和隱含在裡面的問題是什麼，」後來IBM大刀闊斧進行改革，透過全球整合機制進行有效管理，才有今天的成績。
逆轉金鑰2：逢低購併
審慎評估、逢低購併，是IBM另一個逆轉法寶。
「我們過去幾年來買了很多公司，包括2002年買下適華庫寶顧問公司（PwC Consulting），企業諮詢服務部門現在已經成為我們的重要營收來源，」陳立君指出。
「風險、控管是我們每一天都要去思考的問題，」陳立君說。
IBM業務分散全球170多國，有超過50個大型企業客戶，60％營收來自美國以外地區，產品線涵蓋硬體、軟體、服務及金融等領域，過去兩年內完成29項購併案。如此龐大而複雜的企業，他們如何做好風險管理？
「我們每個月內部都要做特定的風險檢測流程，逐一檢視風險相關指標，同時也定期開會討論哪些地方的風險偏高？可能是哪些因素造成？是不是什麼地方有了改變？這些我們都要一一去檢核，」陳立君說。
分公司內部做過哪些檢測、成果如何等資料，都可以在IBM的內部網絡上看到，所以總部可以清楚掌握分公司的狀況。此外，若與客戶發生爭議，IBM也立即要求法務人員進行瞭解，分析該項交易案是否存在風險。IBM多年來透過如此緊密的管理機制，將風險降至最低。
現場來賓並與兩位主講人進行現場問答，精采內容摘要如下：
獲利成長要靠營收和生產力
與會貴賓問（以下簡稱問）：在這次金融海嘯當中，陳副總如何協助公司做好企業風險管理？
陳立君答（以下簡稱陳）：過去，我們財務部門每個月、每個星期都要做整個公司的檢核工作，同時我們也會擬定年度計畫、季度計畫，然後再每個月逐一檢視執行的進度如何。
但到了今年，環境變得這麼嚴峻，我們不僅是每個月緊盯業務與財務發展，而且會去評量這是不是個平衡的績效（balanced performance）。比方說，營收成長5％，但獲利也成長5％，顯示獲利的成長完全來自營收，這就不是合格的績效。
換句話說，我們要求的是獲利的成長不能單單只靠營收成長，一定還必須要有「生產力（productivity）的成長」，例如來自成本的調控。
然而，今年一項最大的挑戰就是連營收也下滑了，利潤自然也會受到影響，但利潤下滑到什麼程度才算及格呢？我們要求利潤的下滑幅度一定要少於5％。也就是說，如果營收下滑超過5％，那很抱歉，公司就得從其他方面來節流、減少支出。
所以現在我們每個禮拜都要去看每個部門的業績進度，是不是有達到他們應該達到的標準。以前我們可能到了月底辛苦一下，但現在我們每個月的倒數十天都非常辛苦，因為我們會很仔細地去檢視每一單的績效如何，每一單的獲利是否達到標準。
後來總經理都開玩笑地向大家說：「財務長小鼻子小眼睛，一點點錢都要省。」但我聽了很開心，因為我在幫公司省錢。
檢視投資組合，重執行和簡單
問：周教授剛才提到未來有這麼多趨勢性的變化，我們身為財務主管應該加強哪些角色職能才能更好地因應變局？
陳：首先一定要瞭解自己公司的核心競爭力（core competence）在哪裡，並保持下去。以IBM為例，研發向來是我們的主要競爭力，所以在研發方面不會減少投資。
另外一定要檢視自己公司的投資組合（portfolio），例如，我們的獲利主要來自服務和軟體部門，那麼就要設法去搭配出一套全面的解決方案，讓該投資的部分繼續投資下去，同時獲利的部分仍可以維持住。
從事財務工作20多年來，我認為財務工作的一個關鍵就是財務系統要簡單。所以當初決定IBM全球的會計科目都走向標準化、一致化。這麼大的企業都要走向全球一致，整個改革過程確實相當難，這就要有執行的決心，IBM的財務執行力是非常強大的。
「執行力」和「簡單化」會讓財務變得更單純、管理更好。所以我們財務人員要有足夠的執行力和勇氣去面對未來的種種挑戰與問題，而且要扮演一個主動支持、協助的角色，與各部門共同解決問題，而非只是站在一旁拿著數據說：「你看。」
周行一答：危機其實可以讓財務長展現許多過去別人看不到的能力。
第一個，財務長要領導部門下屬去快速應變現況，如何讓屬下儘快就位以及適應，這是財務長的能力之一。
第二個就是「溝通」，大家過去都把財務長當成是「來管我的人」，其實和其他部門溝通是財務長一項重要工作。
因為其他部門其實不太懂財務問題，也許剛好可趁此機會向各部門溝通、說明，讓他們瞭解財務長的決策背景是什麼、為什麼要看這幾項指標等，這樣也會讓他們更尊敬財務長。
第三，除了要幫公司掌握現金外，也要去幫公司找到「機會」，不要只把自己局限在一個財務人員的角色上，因為除了執行長之外，財務長可能是對全公司最為瞭解的人。
如果能站在這麼全面性的角色位置協助公司處理重要的決策，更能突顯出財務長的不凡價值。（黃浩榮整理）
