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專訪 日本設計思考界大師 奧出直人 讓商務流程有創意,才能有藍海

文 / 林妙玲    
2008-12-01
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專訪 日本設計思考界大師 奧出直人 讓商務流程有創意,才能有藍海
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「設計思考」這個新名詞,影響力不局限設計領域,逐漸成為商業、管理與媒體等各界的新思考工具!

12月中將來台的慶應義塾大學媒體設計研究所教授奧出直人(Naohito Okude),是日本設計思考界舉足輕重的人物,擅長的領域正在於設計思考、互動設計與媒體環境設計。

他來台參與工研院服務業科技應用中心與《遠見》合辦之「跳躍 競爭大未來!」論壇,將演講「社會資本與醫療服務設計」等主題。

今年新創的慶應義塾大學媒體設計研究所,被譽為日本的潛力系所,匯集設計、管理、科技與政策四大領域,藏有許多的怪才。該所希望將創意人才與企業主培養成「媒體創新者」(media innovator),也透過實務專案(real project),跨領域合作將創意化為商品,並進行政策改造與組織重塑等。

曾經與美國知名設計公司IDEO共事過的奧出直人,是第一位把IDEO創意人才管理、創意流程的理念帶回日本的學者。

54歲、滿頭華髮的他,主持慶應媒體設計所的設計思考實驗室(D Think Lab.),也擁有自己的設計顧問公司奧帝瑪(Optima),十多年來在企業界推展設計思考。

以下是奧出直人接受《遠見》訪談的精采紀要:

體驗遠比購買與擁有重要

《遠見》問(以下簡稱問):請先談談設計思考、互動設計的關鍵概念。

奧出直人答(以下簡稱答):設計思考有兩個主要步驟。第一,在設計之前,就要先瞭解該領域的直接情報與使用者經驗;第二,在正式商品化之前,要先製作原型(prototype),來看看產品是否符合目標受眾的需求。

至於互動設計是,如果沒有看到使用者如何使用你的產品,就不可能知道你的原型產品好不好用,所以使用者導向是互動設計很重要的觀念。

在20世紀,人們只要購買物品,例如車、房子、電子產品,就會感到滿足;但到了21世紀,真正的滿足感不是來自於購買與擁有本身,而是來自於體驗,你要真的體驗那個產品,才真正獲得滿足。

所以互動設計是很重要的,必須要瞭解更多消費者的使用行為,並瞭解他們在體驗產品過程中的反應。

問:你們研究所想把業界領袖變成「媒體創新者」(media innovators),為什麼?

答:一般的大公司,有自己特定的公關部門,但這只被當作是整個商業流程的最後一環。當公司的CEO做了關鍵決定之後,才去找來公關部門的人執行。

但站在設計思考的角度,市場行銷與媒體溝通應該要放在商業流程的第一步而非最後一步,要把這個步驟提前到產品的研發階段,在研發階段就要知道人們會怎樣體驗、使用與理解這些產品,而這都屬於媒體溝通的部份,CEO也要懂得運用各種媒體資源,特別是現代社會已經轉型為創意社會與媒體社會時。

顛覆傳統,首先考慮消費者

問:你把設計、創新當成是管理思考的方法,究竟這與傳統的管理思惟有何不同?

答:在研發流程上就很大不同。傳統的方式,他們也蒐集資料、思考,但大多蒐集市調數據、統計資料等間接資料,所以傳統方式是在生產、放進市場過後,才藉由客訴單位知道消費者反應。

但設計思考是倒過來的,是先去瞭解使用者使用產品的方式與想要什麼體驗,是在決定做什麼產品之前,先研究可能是該產品使用者的消費者。然後做出粗略原型、修改很多次,等到覺得有信心市場會接受了,才放進生產流程中。

問:你是第一位把美國知名設計公司IDEO的設計思考與產品研發模式帶到日本的人,那麼日本企業對這套設計思考的思惟,反應如何?

答:好問題!日本企業到現在還不太能接受設計思考(笑)。

日本公司有設計部門,但大多沒有接受過設計思考的訓練,因為他們認為設計思考很浪費時間,他們可能半年內就要研發出新產品。

而且當提到設計,他們想到的是外在形體的材質、顏色與外觀形狀,而非設計管理、使用者的體驗。企業不喜歡把精力放在設計思考或有創意的事物上,他們通常較注重效率與生產過程。但也有些公司開始思考,光是維持現有的產品與管理方式,無法讓他們看到前景,他們開始問我該怎麼做。

問:企業主的接受度低,根本原因是什麼?

答:企業主遇到一個管理上的危機,那就是他們無法衡量評估「創意」這東西的成效。

事實上,日本設計師都很有創意,當我組織一個工作坊時,他們可以運作得很好,但問題是,他們不能把這些創意帶進商業流程之中。

許多公司的目標就是提高生產力,而創意本身無法合乎這樣的公司目標。公司本身應該自發性地去找到創新之道,所以我的創意流程中,第一步就是要大家去找出創新背後的哲學。

合人才,跨部合作找創意

問:在你的創新方法中,很強調重新設計創新流程的能力,為什麼呢?

答:創意點子本身不是那麼重要,重要的是創新的過程要有創意。這得先重新思考公司管理,並進行組織再造,讓管理者、商務流程與整個組織都先變得有創意起來。

此外,也要知道如何去評估創意、管理創意人才,在組織中促成跨部門的創意合作。

問:你的創新流程包含七大步驟,可以幫我們整理出幾個大原則嗎?

答:傳統的公司會傾向從第五個步驟─—實證,也就是創新流程的下游開始,很快發展出商業模式,然後產品就直接進入市場。

但有設計思考的公司,是從第一個步驟,也就是哲學、遠景的發展開始,因為你要生產產品,首先一定要先知道哪些消費者需要,他們的使用行為是什麼,然後才能找出解決方案。之後先做出原型來測試,看到底這些解決方案在使用情境中有沒有效,儘管有些原型可能看來很蠢,但創意自然就在其中,等到真的有信心了,再商品化。

例如一台筆記型電腦的研發設計,通常企業會從顏色、外觀形狀著手,而不去問到底這台電腦會帶給使用者哪些互動、哪些體驗上的滿足感,而且工程師和設計師之間有很大的鴻溝,我的工作就是去把這些人聚集在一起。通常我會成立一個工作坊,讓跨部門的人一起工作三到六個月不等。

提升軟體,將創意帶進組織

問:你在《為什麼你的公司生產不出iPod》書中,以iPod為「商品無形化」最佳範本,請談談這概念。

答:「商品無形化」(product intangible)的概念是,如果我們要提供服務,首先要提供一個可以讓人們接觸到的產品,然後人們才可以使用到服務,例如你可以接觸到iPod,但無法接觸到iTune。但如果要使用iTune,就要接觸到iPod。

也就是說,如果只是注重硬體,那會被時代淘汰;而服務本身如果沒有可以接觸的形體,使用者就沒有體驗的感覺,所以產品與服務、軟體雙方面是彼此需要的,是不能被分開的。

問:你怎麼觀察日本、台灣等亞洲國家的企業,在軟硬體整合上的發展?

答:日本、台灣、中國的大部分公司都還沒有這樣的整合能力。iPod裡頭也許有八成的零組件來自日商,但日本企業就是還生產不出iPod!

許多台灣企業也對自家的硬體品質感到自豪,但是還是需要開始把軟體服務整合進硬體之中。

因為這樣一來,消費者就會從硬體的使用上體驗到新的服務,會感到雀躍,更願意持續使用該產品。

問:你認為創新不是憑空而來,而是需要不斷的演練,企業該如何創新演練?

答:我建議企業應該要先成立一個創意團隊、建造創新工作坊,然後把不同領域的人匯聚在一起,給他們幾個月的時間,請他們去做原型、研究商業模式,並廣泛擴大各種經驗,甚至採納現象學、文化人類學等學科的研究方法,如此進行我提到的創新流程中的七個步驟。

創意要帶進組織文化中!這就是所謂的藍海策略,除非你先進行公司組織的改造、把創意帶進商務流程中,不然不可能創造出藍海市場。

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