「設計思考」這個新名詞，影響力不局限設計領域，逐漸成為商業、管理與媒體等各界的新思考工具！
12月中將來台的慶應義塾大學媒體設計研究所教授奧出直人（Naohito Okude），是日本設計思考界舉足輕重的人物，擅長的領域正在於設計思考、互動設計與媒體環境設計。
他來台參與工研院服務業科技應用中心與《遠見》合辦之「跳躍 競爭大未來！」論壇，將演講「社會資本與醫療服務設計」等主題。
今年新創的慶應義塾大學媒體設計研究所，被譽為日本的潛力系所，匯集設計、管理、科技與政策四大領域，藏有許多的怪才。該所希望將創意人才與企業主培養成「媒體創新者」（media innovator），也透過實務專案（real project），跨領域合作將創意化為商品，並進行政策改造與組織重塑等。
曾經與美國知名設計公司IDEO共事過的奧出直人，是第一位把IDEO創意人才管理、創意流程的理念帶回日本的學者。
54歲、滿頭華髮的他，主持慶應媒體設計所的設計思考實驗室（D Think Lab.），也擁有自己的設計顧問公司奧帝瑪（Optima），十多年來在企業界推展設計思考。
以下是奧出直人接受《遠見》訪談的精采紀要：
體驗遠比購買與擁有重要
《遠見》問（以下簡稱問）：請先談談設計思考、互動設計的關鍵概念。
奧出直人答（以下簡稱答）：設計思考有兩個主要步驟。第一，在設計之前，就要先瞭解該領域的直接情報與使用者經驗；第二，在正式商品化之前，要先製作原型（prototype），來看看產品是否符合目標受眾的需求。
至於互動設計是，如果沒有看到使用者如何使用你的產品，就不可能知道你的原型產品好不好用，所以使用者導向是互動設計很重要的觀念。
在20世紀，人們只要購買物品，例如車、房子、電子產品，就會感到滿足；但到了21世紀，真正的滿足感不是來自於購買與擁有本身，而是來自於體驗，你要真的體驗那個產品，才真正獲得滿足。
所以互動設計是很重要的，必須要瞭解更多消費者的使用行為，並瞭解他們在體驗產品過程中的反應。
問：你們研究所想把業界領袖變成「媒體創新者」（media innovators），為什麼？
答：一般的大公司，有自己特定的公關部門，但這只被當作是整個商業流程的最後一環。當公司的CEO做了關鍵決定之後，才去找來公關部門的人執行。
但站在設計思考的角度，市場行銷與媒體溝通應該要放在商業流程的第一步而非最後一步，要把這個步驟提前到產品的研發階段，在研發階段就要知道人們會怎樣體驗、使用與理解這些產品，而這都屬於媒體溝通的部份，CEO也要懂得運用各種媒體資源，特別是現代社會已經轉型為創意社會與媒體社會時。
顛覆傳統，首先考慮消費者
問：你把設計、創新當成是管理思考的方法，究竟這與傳統的管理思惟有何不同？
答：在研發流程上就很大不同。傳統的方式，他們也蒐集資料、思考，但大多蒐集市調數據、統計資料等間接資料，所以傳統方式是在生產、放進市場過後，才藉由客訴單位知道消費者反應。
但設計思考是倒過來的，是先去瞭解使用者使用產品的方式與想要什麼體驗，是在決定做什麼產品之前，先研究可能是該產品使用者的消費者。然後做出粗略原型、修改很多次，等到覺得有信心市場會接受了，才放進生產流程中。
問：你是第一位把美國知名設計公司IDEO的設計思考與產品研發模式帶到日本的人，那麼日本企業對這套設計思考的思惟，反應如何？
答：好問題！日本企業到現在還不太能接受設計思考（笑）。
日本公司有設計部門，但大多沒有接受過設計思考的訓練，因為他們認為設計思考很浪費時間，他們可能半年內就要研發出新產品。
而且當提到設計，他們想到的是外在形體的材質、顏色與外觀形狀，而非設計管理、使用者的體驗。企業不喜歡把精力放在設計思考或有創意的事物上，他們通常較注重效率與生產過程。但也有些公司開始思考，光是維持現有的產品與管理方式，無法讓他們看到前景，他們開始問我該怎麼做。
問：企業主的接受度低，根本原因是什麼？
答：企業主遇到一個管理上的危機，那就是他們無法衡量評估「創意」這東西的成效。
事實上，日本設計師都很有創意，當我組織一個工作坊時，他們可以運作得很好，但問題是，他們不能把這些創意帶進商業流程之中。
許多公司的目標就是提高生產力，而創意本身無法合乎這樣的公司目標。公司本身應該自發性地去找到創新之道，所以我的創意流程中，第一步就是要大家去找出創新背後的哲學。
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合人才，跨部合作找創意
問：在你的創新方法中，很強調重新設計創新流程的能力，為什麼呢？
答：創意點子本身不是那麼重要，重要的是創新的過程要有創意。這得先重新思考公司管理，並進行組織再造，讓管理者、商務流程與整個組織都先變得有創意起來。
此外，也要知道如何去評估創意、管理創意人才，在組織中促成跨部門的創意合作。
問：你的創新流程包含七大步驟，可以幫我們整理出幾個大原則嗎？
答：傳統的公司會傾向從第五個步驟─—實證，也就是創新流程的下游開始，很快發展出商業模式，然後產品就直接進入市場。
但有設計思考的公司，是從第一個步驟，也就是哲學、遠景的發展開始，因為你要生產產品，首先一定要先知道哪些消費者需要，他們的使用行為是什麼，然後才能找出解決方案。之後先做出原型來測試，看到底這些解決方案在使用情境中有沒有效，儘管有些原型可能看來很蠢，但創意自然就在其中，等到真的有信心了，再商品化。
例如一台筆記型電腦的研發設計，通常企業會從顏色、外觀形狀著手，而不去問到底這台電腦會帶給使用者哪些互動、哪些體驗上的滿足感，而且工程師和設計師之間有很大的鴻溝，我的工作就是去把這些人聚集在一起。通常我會成立一個工作坊，讓跨部門的人一起工作三到六個月不等。
提升軟體，將創意帶進組織
問：你在《為什麼你的公司生產不出iPod》書中，以iPod為「商品無形化」最佳範本，請談談這概念。
答：「商品無形化」（product intangible）的概念是，如果我們要提供服務，首先要提供一個可以讓人們接觸到的產品，然後人們才可以使用到服務，例如你可以接觸到iPod，但無法接觸到iTune。但如果要使用iTune，就要接觸到iPod。
也就是說，如果只是注重硬體，那會被時代淘汰；而服務本身如果沒有可以接觸的形體，使用者就沒有體驗的感覺，所以產品與服務、軟體雙方面是彼此需要的，是不能被分開的。
問：你怎麼觀察日本、台灣等亞洲國家的企業，在軟硬體整合上的發展？
答：日本、台灣、中國的大部分公司都還沒有這樣的整合能力。iPod裡頭也許有八成的零組件來自日商，但日本企業就是還生產不出iPod！
許多台灣企業也對自家的硬體品質感到自豪，但是還是需要開始把軟體服務整合進硬體之中。
因為這樣一來，消費者就會從硬體的使用上體驗到新的服務，會感到雀躍，更願意持續使用該產品。
問：你認為創新不是憑空而來，而是需要不斷的演練，企業該如何創新演練？
答：我建議企業應該要先成立一個創意團隊、建造創新工作坊，然後把不同領域的人匯聚在一起，給他們幾個月的時間，請他們去做原型、研究商業模式，並廣泛擴大各種經驗，甚至採納現象學、文化人類學等學科的研究方法，如此進行我提到的創新流程中的七個步驟。
創意要帶進組織文化中！這就是所謂的藍海策略，除非你先進行公司組織的改造、把創意帶進商務流程中，不然不可能創造出藍海市場。
