當台新投信併入新光投信，進入前十大排名後，投資市場看見的已不只是規模變大，而是壽險與資產管理兩大體系的真正交會點。隨著新光人壽3.6兆元資金量體納入整合視野，台新投信AUM躍升5300億，下一步更喊出朝兆元級投信前進。
2025年11月24日，台灣投信版圖悄然改寫。在合併新光金控滿四個月後，台新新光金控迎來整併工程的首樁喜事──旗下台新投信正式與新光投信完成合併，AUM（含全權委託）一舉推升至5300億元，排名國內第九，象徵這家剛整併完成的金控，正式揚帆邁向「多引擎」的新階段。
「這是集團整合的第一棒，也是最重要的一棒，」台新新光金控董事長吳東亮在茶會上直言，這步棋不只代表「反應快、執行快」的團隊文化，更對應政府推動的兩大國家級戰略——「亞洲資產管理中心」與「資本市場國際化」。
金管會陸續為ETF、境外投資、財富管理鬆綁規範，加上高雄多項大型金融政策即將啟動，資產管理產業正站在新一輪循環的起點。對台新新光金控而言，投信合併是整併工程「第一棒」，象徵旗下壽險、銀行、證券、資產管理平台開始真正互聯運作。
換句話說，對剛完成整併的台新新光金控而言，這不只是一場法規程序的完成，而是全新版圖真正啟動的開始。
台新新光金控董事長吳東亮在台新投信合併茶會上開宗明義指出，這次合併象徵集團整併進程邁向「落地階段」：「這次投信合併，不只展現台新的反應快、執行快，更呼應政府全力推動的『亞洲資產管理中心』與『資本市場國際化』政策。」
由於台新投信目前管理資產規模（含全委）一舉推升至5300億元，背後也連動著金控另一子公司人壽逾3.6兆元的壽險資金，使整體在資產管理鏈上形成前所未有的整體戰力。被推選為投信新董事長的台新新光金控財務長賴昭吟也表示，將會以最快的速度申請進入亞資中心的高雄特區。
從5300億到1兆元：三年計畫正式啟動
當日，台新投信更喊出瞄準兆元投信的目標。賴昭吟更直說不是問題，台新投信總經理葉柱均更坦言，內部訂有保守但明確的目標，在三年內就會達標。台新新光金控整併後的資金厚度，使這項目標從雄心，變成具備可執行性的成長曲線。 首先，全權委託是第一個爆發點。壽險×投信，資產管理鏈首次完整連動，賴昭吟強調，全權委託業務將是合併後的「第一個放大引擎」。「過去兩三年，全委託市場成長明顯。我們有金控規模加持，但能否成功只有一個關鍵──投資績效。」 葉柱均也說得更直白，集團內的資金，是成長的底氣。
由於台新人壽台股部位目前約兩百多億元已由台新投信操盤，新光人壽則擁有3.6兆元資產，是台灣壽險市場的重要力量。「新壽載體非常大」，未來將爭取股票與海外債券委外部位。「我們會用團隊能力證明自己，集團內的資源整合將開啟另一條成長曲線。」 至於是否會如國泰金控在2025年10月表示，將逐步將壽險投研部門整合至投信，葉柱均表示「這是金控層級規劃，目前未觸及這個討論」。
五大能力整合，全線加速ETF與基金開發
合併後，台新投信將不只擁有更大的資產池，也具備重新打造產品線的能力。台新投信副董事長林尚愷強調，「資產管理、產品研發、專業投資、通路布局、風險控管五大能力，將全面整合。」包括主動基金、被動ETF、量化策略、固定收益產品線，都將同步推動。這代表台新投信未來不只在ETF要擴張，也將在基金能見度上扮演更重要角色。
投信投顧公會理事長尤昭文分析，「大的會更大，這是全球趨勢。」他指出，台新、新光投信在投信投顧公會中的23名理監事中就占2席，擁有關鍵話語權，尤昭文更從兩個觀察角度，說明他為何認為台新與新光投信「一定能成功」。
觀察一：台灣的資本累積驚人，尤其是壽險與退休金
台灣的高資產客群持續成長，而最重要的資金來源是長期機構資產，包括壽險資金、退休金等。他點破台灣資產管理尚未完全成熟的關鍵，「壽險與退休金如何讓投信參與管理？這是台灣尚未與國際接軌的一塊。」他指出，國際資產管理公司若要管機構資金，都會發展Insurance Solution（保險解決方案）而合併後的台新投信，具備完全發展這塊能力的基礎。
觀察二：達到兆元規模不是夢，是可被驗證的現實路徑
尤昭文指出，現在的市場環境下，中型投信甚至只靠一兩檔ETF、「幾個月到一年」就突破兆元。台新加新光背後的壽險資產則高達3.6～3.7兆元，再加上台新的資金，合計應超過4兆。「這些都是投信成長的『原始能量』，台新投信要跨入兆元俱樂部並不意外。」 但他也強調：「期待你們（台新投信）不要只管自己的錢，要像新加坡、香港一樣，管亞洲、甚至全球的錢。」
政府積極推動亞資中心，這場合併案的「三重意義」
一、產業整併常態化：從百花齊放走向規模經濟
過去二十年，台灣投信業一直呈現「百花齊放」的生態。超過40家投信同台競爭，從主動基金、國內ETF到境外基金代理，每家業者都努力在市場上擠出自己的定位。然而，全球資產管理業的演化早已走向另一條道路──規模經濟（Economies of Scale）成為勝負關鍵。
在美國，BlackRock、Vanguard等巨頭早已透過併購擴張，取得更低的管理成本、更強的品牌影響力和更大的研究資源。在歐洲，跨國投信與壽險集團的整併也頻頻上演，目的都是降低產品費用、擴大通路觸角、提升投研能量。這股趨勢在亞洲同樣明顯，新加坡與香港的資管產業都透過集中度提升，打造更具國際競爭力的資管體系。
台灣則是在ETF爆發後，才真正意識到規模的重要性。被動式商品需要大量AUM才能壓低費用並進入國際指數的門檻，因此業界逐漸出現由少數大型投信主導市場的現象。投信整併從「例外」變成「常態」，成為業者強化投研能力、分擔固定成本、組建強勢產品線的必然策略。
而台新投信與新光投信的整併，正是這波趨勢下最具代表性的案例。它象徵台灣資產管理市場正式從「商品戰」邁入「平台戰」，競爭不再取決於單一明星基金，而是整體的研究實力、通路協作、機構客戶服務與資產池深度。整併所帶來的規模效應，也讓台新投信得以更快速切入ETF、全權委託與多資產管理，接近國際級資管公司的營運邏輯。
二、國家政策需求：亞資中心必須讓台灣「走出去」
台灣當前的金融政策正處於轉折點。政府推動的亞洲資產管理中心（AAMC）不只是單一產業計畫，而是一個整合金融、資本市場、財富管理與國際連結的長期戰略。台灣要在區域金融競爭中提升能見度，就需要具備國際級規模與能力的資產管理業者。
新加坡能成為「亞洲資產管理重鎮」，靠的是吸引全球大型資管業者進駐；香港強調的是境外資金流動、跨境投資平台與ETF國際互掛；更不用說日本與韓國，都在強化本地資產管理規模與跨境產品競爭力。反觀台灣，投信業規模偏小、品牌國際認知度有限，加上壽險資金以自主管理為主，導致投信較難參與大型機構資產管理。
因此，在亞資中心時代，政府需要的是能夠「代表台灣走出去」的資管平台，而不是只在國內銷售零售基金的角色。這牽涉到三大必要條件：
1. 規模（Scale）——至少具備兆元級資產管理能力。
2. 專業（Capability）——能處理機構級資產、符合 IFRS、ICS、RBC 等要求。
3. 國際性（Global Connectivity）——能與外資投資人、國際供應商與跨國壽險合作。
台新投信與新光投信的合併，正補上這個國家級政策缺口。整併後的平台不僅擁有5300億AUM起跳，更背靠台新＋新光的龐大壽險資金，具備發展跨境ETF、境外投資策略、代操服務的能力。這符合金管會希望看到的「台灣能在國際舞台說出自己的語言」的戰略期待。換言之，AAMC時代不需要四十家小而散的投信，而需要少數能真正走出去的「旗艦級業者」。台新投信正被期待成為其中之一。
三、壽險×投信雙引擎的協作深化
台灣資產管理市場最特別的現象之一，是壽險業是台灣最大的資金池，資產規模合計超過30兆元，其中大型壽險甚至各自擁有3～4兆以上的資產量。然而，這些資金大多由壽險公司自行組織投資團隊管理，投信業能承接的委外規模相對有限。
反觀國際市場如美國、日本以及歐洲，壽險資金大多會交由大型投信管理，這讓投信能累積巨量長期資產，進而提升產品研發、量化模型、固定收益策略、海外投資能力。壽險×投信的協作，是國際資產管理產業的核心邏輯。
台灣長期缺乏這塊協作，原因在於產業分割、金控架構不完整、人力與獎酬制度差異等，使得壽險與投信之間始終壁壘分明，台新新光金控的整併，讓新光人壽的3.6兆資產，將成為台新投信的成長引擎，包括全權委託、固定收益策略、海外債券管理等，重新整合後，台新投信可望成為金控內主要的資產管理平台。而更關鍵的是投研團隊、量化系統、風控平台有機會整合升級，這不僅有助於全委業務，也有助ETF、共同基金的長期競爭力。
不過，賴昭吟也很直白地說，「再好的平台、再多的資源，如果投資績效不好，投資人不會把錢交給我們（台新投信）。」她強調，第一步就是大張旗鼓招募人才，尤其是投研團隊，而後續是否有更多亮點成果，外界也在等著看。
