前幾年談到東區，總會聯想到商圈衰退、店家出走，但遠東SOGO復興館，似乎完全沒有受到影響。儘管信義商圈百貨一家接著一家，2023年東區也開了新光三越DIAMOND TOWERS，遠東SOGO復興館仍舊是全台唯一坐擁精品5大天王品牌——愛馬仕（Hermès）、香奈兒（Chanel）、路易威登（Louis Vuitton）、卡地亞（Cartier）、古馳（GUCCI）於單一店點的百貨業者。從2018年到2023年，營收成長將近70億元，背後的操盤手，就是復興館副總經理許淑賢。
在她的帶領下，復興館營業額連年成長，2023年營業額創新高，達189億元，長年位居遠東SOGO旗下百貨第一。這12年間，她在復興館的每一次改革，都牽動百貨業態的轉變。
許淑賢於1988年加入遠東SOGO，是遠東集團零售體系推出的會員集點卡快樂購（happy go）卡務建置與管理的草創成員之一，深耕顧客關係管理（CRM）20年，於2012年調任復興館店長。
遷走化妝品品牌、打通樓層，站穩「精品百貨」定位
復興館開店時，高層就決定將復興館定位為「精品百貨」，一個原因是集團雖然有以精品為主力的敦化館，但量體不大，二則是提前因應潛在競爭對手的崛起，因此積極將愛馬仕和香奈兒談進門來，成為復興館的2大門神。
不過，許淑賢說，要深耕精品，像其他百貨公司一樣集中在1樓是不夠的，因為1樓有一半的面積屬於捷運站，而精品品牌非常注重群聚效應，「你沒有足夠的氣勢，品牌會覺得可去可不去，」為了容納更多品牌，勢必要往其他樓層拓展。
她被賦予的第一項任務，就是要將精品樓層拓寬為2層樓，首先需要原本駐點在2樓的化妝品櫃位，全部搬移到地下1樓，「當時真的是初生之犢不怕虎，不知道什麼叫做難。」當時化妝品和精品品牌對樓層非常堅持，只想要待在1樓，甚至還有品牌最後仍不肯配合。
她以數據說服化妝品櫃位，復興館與台北捷運人流第五大站忠孝復興站共構，地下2樓的連通口人流比1樓正門還多，而且堅守「要動，大家一起動」，不分先後的原則，成功推動改裝。改裝後，化妝品業績提升2～3成，打破品牌的樓層迷思，開創業界之先。她也為要進來的精品品牌打通樓層，拓寬服務坪數，創下百貨一線精品品牌進駐2樓的先例。
依據消費軌跡擬定招商策略，全面滿足中高階客群需求
「我們的改裝策略絕不憑感覺，是憑數字。」帶著販促部的歷練，許淑賢強調企畫和顧客經營管理思維。販賣促進部經理柯思佳解釋，從會員制的購物軌跡，可以得知客人上門的頻率、購買的連動效益，例如買了精品後去買了哪一家化妝品或家電品牌等等。
「我做精品的目的，除了滿足客層的精品需求以外，更希望他全方位的生活需求，都在我這棟樓裡面買。」透過CRM，能判斷買精品客人的年齡、消費能力，再推播一些符合他們的家電、服飾品牌新品給他，將所有生活面向一網打盡。這些軌跡，都是之後調整櫃位的依據，能更精準地向品牌方溝通、招商。
例如，2024年在3樓引進9支精品女鞋品牌，就是依據CRM擬定的策略。改裝前的鞋履在地下2樓，主攻客單價約3000元的流行女鞋，但經CRM端觀察，精品客人和一般女鞋交叉購買較少，於是決定拓展精品女鞋領域，補足館內缺少的業種，以全面服務精品客群，招進知名紅底鞋品牌Christian Louboutin、因《慾望城市》而成為經典長銷的Manolo Blahnik等，成功帶動化妝品、精品等交叉購買效應。
精品女鞋對復興館來說是全新業種，代表有機會導入新客，柯思佳表示，復興館會有新客3個月黃金回購期的指標，意思是首次消費的3個月內再次光顧，如果沒有行銷活動吸引消費者回流，可能就會淡忘這間百貨；因此會盡力在這段蜜月期，邀請客人參與適合的女裝活動，做到至少2成的客人回流。
因應精品客群年輕化，引進輕奢、皮件品牌
復興館的精品業績和2006年剛開業時相比，已成長10倍之多，服務空間也要隨之擴增，2024年初宣布進行3.0改裝。「當品牌面積不夠，就會擠壓到高端客層享受服務的空間，」因此許淑賢讓館內業績前3大品牌，包括愛馬仕、路易威登、香奈兒，擴建3樓，增設VIP室。
除此之外，也順著精品客群年輕化趨勢，導入符合需求的品牌。營業三部經理許正照表示，年輕消費者的精品入門品項以配件為主，或是單價相對好入手的輕奢及設計師品牌，如近年聲量高的法國品牌A.P.C.，就是復興館招手的對象，台灣首間旗艦店也落腳於此。
多年來許淑賢經營精品客層，和她剛調到復興館時相比，VIP的消費貢獻大幅成長2.5倍；靠著精準行銷、舉辦專屬活動，她表示，「我相信很多VIP一個月可以來復興館10次。」
（本文轉載自經理人。）
