Q：當初投資北美自有品牌，為什麼會產生巨大的虧損？
A：一句話，就是驕兵必敗。因為我們做設計代工（ODM）績效不錯，說要做品牌，就一頭栽下去了。
當時我們傳承的工作也做得不好。先前有個朋友嘲笑我當CEO還那麼累，他是天天回家睡午覺，我自己也很羨慕許文龍天天釣魚，所以就想找年輕人接棒。
可是，他們扛不起來，在很短的時間要叫他們做出這麼重大的決定，真的很困難。他們沒吃過苦，也沒有我們這些創辦人生死與共的交情，彼此之間競爭多過合作，即使有人冒出頭，也很難帶領團隊工作。後來我們發現有些事還是要靠老人，對市場的敏銳度我們還是比年輕人強，所謂「人情不夠通達，事理不夠透徹」，所以不要小看我們這些「老烏龜」。
回到原點 重頭再來
Q：智邦3月的營收有19億元，創下歷史新高，在短短半年內又重新站起來，你們是如何做到的？
A：那時候財務跟我報告，如果要一次提列並沖銷所有損失，要23億到26億元，我當時真的傻眼了；考慮了一個星期，決定該清的還是要清。
一次沖銷虧損是為了讓帳目分離，如果將來我們把北美兩家公司賣掉，就可以收回投資；即使不賣，至少我們資產上沒有這個負擔。
我從來不把智邦當成自己的公司，這是一個由員工經營的集團企業，過去我們犯了錯，大家一起從頭開始。我們創業當初是從零開始，就像列寧曾說過，能丟掉的就只有腳鐐跟手銬；大不了就是回到原點，沒什麼好怕的。
Q：那次的失敗給你什麼啟示？
A：我曾經聽過一句話，任何一個偉大的公司都要經過很多次起伏，這次碰到困難挫折，下次就會知道怎麼解決，就像免疫力一樣，得過的病就不會再得。
不過這個起伏的過程真的很痛苦，以為自己都學會了，問題卻是接二連三的冒出來，我只覺得此恨綿綿無絕期，什麼時候才能像我朋友一樣天天睡午覺。
Q：智邦下一步的投資策略為何？
A：這個問題我也一直在思考，我常說經營企業要先找到自己的「定位」。
我們是做乙太網路（Ethernet）起家的，這個產業分成電信和企業客戶兩大部分，企業部分一半以上都被思科（Cisco）吃掉了，剩下的四到五成客戶都掌握在我們的手裡。
不過，餅就那麼大，這家增加，那家就減少，該要怎麼辦？或許電信走向IP化是我們可以努力的方向，像網路電話（VoIP）就是我們應該趕快去做的。
儲存產業也逐漸興起，將來資訊可能可以用各種方式，儲存在不同的地點，那我們要不要繼續投資在乙太網路呢？這都必須趕緊做決定。
企業成長除了靠景氣，也要抓對趨勢，我們現在朝電信IP化、儲存產業和數位家電的方向走，到底對不對我不知道，不過人生總得試一試。
品牌要有文化價值和意義
Q：智邦仍然會堅持做自有品牌嗎？
A：品牌我們會繼續做，因為那是公司的文化；但是未來我們必須先幫產品定位。
什麼叫品牌？品牌一定要先提出觀念。
我們的觀念是要讓消費者在無所不在的網路世界中，忽略困難的網路科技，去體會使用的樂趣。希望從原始的技術開始，延伸到消費者的使用介面，以及最末端的服務，這中間一連串的過程，都要有一個共同的概念。
舉例來說，我覺得雲門和慈濟是台灣最好的兩個品牌，任何人想到雲門就想到五千年文化及傳承；想到慈濟就想到造橋鋪路、慈悲及善心。能夠有文化的價值和意義存在的，才叫做品牌。
很多人認識你不代表你是一個品牌，有些品牌一漲價，銷售馬上掉三成，這樣叫品牌嗎？如果沒有找到自己的價值及定位，只是打價格戰，那只要談價格策略就好了，不必談品牌策略。
Q：如果品牌部分要繼續加強，那代工部分的策略如何？
A：代工部分我們也不會放棄，當然有一天能百分之百做自有品牌最好，不過品牌和代工是不衝突的，很多國際大廠一樣也兼做代工。
Q：智邦今年獲評選為女性心目中的幸福企業第三名，可否談談你們如何照顧女性員工？
A：智邦給女性員工產後十個月的留職半薪假，也是第一家在竹科設置幼稚園的公司。其實我做很多事都有目的，因為後現代社會中，女性主義很明顯地影響到各行各業，我想看看如果我們一起來關心女性，給女性高一點的地位，看看能不能把女性的細膩和關懷帶進這個產業。
Q：博達爆出財務危機，你們去年也是此時提列巨額虧損，你的感想如何？
A：兩家情況不太一樣，博達還有一些現金流向的問題，我們至少在帳目上是清清楚楚的。（江逸之、張彥文採訪，張彥文整理）
