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藤井康照:台灣松下比日本松下更松下

文 / 江逸之    
2004-03-01
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藤井康照:台灣松下比日本松下更松下
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最近幾年,日本松下開始思考如何透過台灣的幫助進入大陸市場。

目前,台灣松下協助日本松下在大陸運作,是全球松下集團進軍大陸的典範,也是事半功倍的投資中國模式。

台灣松下投資廈門建松的營運績效,比中國松下四十多座工廠還好。

廈門建松發揮了台灣的快速反應與彈性的優勢,在短短三個月之內,建松的台幹一邊建廠、一邊生產不中斷,將廈門兩座工廠搬遷到新工廠,完全不靠日本顧問。

日本松下是台灣松下的老師,台灣松下在學習到日本的先進技術後,加以應用,並且快速導入批量生產、新產品改造,台灣松下在松下集團全球布局中取得一個新角色,廈門建松已經有5%的產品透過中國松下的通路銷售。

日本松下到大陸設廠已經有二十多年時間,當初沒有經過台灣,日本松下直接到大陸開設單一產品工廠,陸續開設了冰箱、空調、PDP(電漿電視)等工廠,但是二十多年來,日本松下在大陸的經營績效並不彰顯。

日商無法有效管理

我所認識中國松下四十多個工廠的負責人,日本高階主管的共同困擾都是大陸的勞務管理、人才培養與經營觀念的問題。雖然中國社會開始大量引進現代化的管理觀念,但是中國松下的員工還是不夠瞭解日本松下的經營理念與做事態度,導致中國松下一直要改革人事制度與經營管理效率,但很難徹底執行。歸究其原因在於,中國幹部的思考方式對於日本松下所要求的標準有所差距,甚至還有衝突。

松下在中國的工廠中,有幾家是跟中方合資。一般來說,完全日本松下獨資的工廠,發生管理問題還比較少。

但是合資工廠的對方對於營業利益的理解不同,根據松下想法,營業利潤優先用於開發先進技術與產品,其次再把利潤用在對於員工福利的提升,但是中方並不會想到這些,中資都會想先回收,因為這是國家的錢,這些就造成經營團隊的意見衝突。

另一個衝突點是人的管理問題。早期日本松下是直接到大陸投資設廠,所用的高階主管都是日本人,但是日籍幹部由於語言、文化的隔閡,在與中國員工溝通時候,只能透過翻譯來傳達意見,不見得對方可以完全理解。

台灣松下與日本松下經歷過四十多年的合作,台灣松下承襲日本松下的經營理念,保有傳統的松下創業精神,台灣松下還比日本松下更松下。

台日合作華語地區成效佳

日本人直接到大陸去,能做的很有限,台灣松下找台灣幹部過去,沒有歷史語言文化的問題,遠比日本人過去大陸要好,台灣可以幫助營業、業務與工廠管理,並且傳承松下精神。

但是要把台日合作的成功經驗複製到其他國家很難,因為台日產業合作只有在大陸等華語區域的績效比較好,在其他地方可能不明顯;因為松下在印尼等地也都有設廠,而且是直接由日本原廠指導,再加上管理、技術人才在地化,不太需要台灣的經驗。

今年年初時候,松下集團社長中村邦夫發表中期計畫,對外宣告2006年松下集團在中國的營業額要達到1兆日圓。

要達到營業額1兆日圓的目標,中國松下這四十多家的工廠的業務必須大幅的成長。

中村邦夫開始發現到台灣松下在廈門建松的成功經驗,日本松下派遣人員到台灣考察,分析台灣松下到大陸投資成功的案例,將建松的經驗大量複製到中國松下的其他工廠,為松下在大陸發展很好的參考。

台灣松下角色更上層樓

在松下集團組織架構改變之際,台灣松下所被賦予的角色也在改變中,除了經營台灣市場,也要擔當某些種類全球產品線的管理,過去台灣松下只要管理台灣區域市場就好,但是現在卻是要管理到某類全球產品。

以電冰箱而言,台灣松下擁有那些技術,但是大陸松下卻沒有這些技術,就要從台灣輸出技術到大陸。

目前,松下北京總部對於台灣松下的技術依存度愈來愈高,從業務、財務、市場行銷、經營管理、經銷制度與產品技術開發,都由台灣松下派出課長、部長級以上的十二個人支援松下北京總部,並且教授經營大陸工廠的經驗。

日本松下以後要在大陸設立工廠的話,還是會從台灣松下找人幫助。

雖然台灣松下無法在國際舞台上跳舞,但是沒有台灣松下幫助的話,中國松下在大陸不見得會很快成功。

2006年中國松下的1兆日圓目標要是能夠達成的話,大部分應該要靠台灣松下。(江逸之採訪整理)

本文出自 2004 / 03 月號

第213期遠見雜誌

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