最近幾年，日本松下開始思考如何透過台灣的幫助進入大陸市場。
目前，台灣松下協助日本松下在大陸運作，是全球松下集團進軍大陸的典範，也是事半功倍的投資中國模式。
台灣松下投資廈門建松的營運績效，比中國松下四十多座工廠還好。
廈門建松發揮了台灣的快速反應與彈性的優勢，在短短三個月之內，建松的台幹一邊建廠、一邊生產不中斷，將廈門兩座工廠搬遷到新工廠，完全不靠日本顧問。
日本松下是台灣松下的老師，台灣松下在學習到日本的先進技術後，加以應用，並且快速導入批量生產、新產品改造，台灣松下在松下集團全球布局中取得一個新角色，廈門建松已經有5％的產品透過中國松下的通路銷售。
日本松下到大陸設廠已經有二十多年時間，當初沒有經過台灣，日本松下直接到大陸開設單一產品工廠，陸續開設了冰箱、空調、PDP（電漿電視）等工廠，但是二十多年來，日本松下在大陸的經營績效並不彰顯。
日商無法有效管理
我所認識中國松下四十多個工廠的負責人，日本高階主管的共同困擾都是大陸的勞務管理、人才培養與經營觀念的問題。雖然中國社會開始大量引進現代化的管理觀念，但是中國松下的員工還是不夠瞭解日本松下的經營理念與做事態度，導致中國松下一直要改革人事制度與經營管理效率，但很難徹底執行。歸究其原因在於，中國幹部的思考方式對於日本松下所要求的標準有所差距，甚至還有衝突。
松下在中國的工廠中，有幾家是跟中方合資。一般來說，完全日本松下獨資的工廠，發生管理問題還比較少。
但是合資工廠的對方對於營業利益的理解不同，根據松下想法，營業利潤優先用於開發先進技術與產品，其次再把利潤用在對於員工福利的提升，但是中方並不會想到這些，中資都會想先回收，因為這是國家的錢，這些就造成經營團隊的意見衝突。
另一個衝突點是人的管理問題。早期日本松下是直接到大陸投資設廠，所用的高階主管都是日本人，但是日籍幹部由於語言、文化的隔閡，在與中國員工溝通時候，只能透過翻譯來傳達意見，不見得對方可以完全理解。
台灣松下與日本松下經歷過四十多年的合作，台灣松下承襲日本松下的經營理念，保有傳統的松下創業精神，台灣松下還比日本松下更松下。
台日合作華語地區成效佳
日本人直接到大陸去，能做的很有限，台灣松下找台灣幹部過去，沒有歷史語言文化的問題，遠比日本人過去大陸要好，台灣可以幫助營業、業務與工廠管理，並且傳承松下精神。
但是要把台日合作的成功經驗複製到其他國家很難，因為台日產業合作只有在大陸等華語區域的績效比較好，在其他地方可能不明顯；因為松下在印尼等地也都有設廠，而且是直接由日本原廠指導，再加上管理、技術人才在地化，不太需要台灣的經驗。
今年年初時候，松下集團社長中村邦夫發表中期計畫，對外宣告2006年松下集團在中國的營業額要達到1兆日圓。
要達到營業額1兆日圓的目標，中國松下這四十多家的工廠的業務必須大幅的成長。
中村邦夫開始發現到台灣松下在廈門建松的成功經驗，日本松下派遣人員到台灣考察，分析台灣松下到大陸投資成功的案例，將建松的經驗大量複製到中國松下的其他工廠，為松下在大陸發展很好的參考。
台灣松下角色更上層樓
在松下集團組織架構改變之際，台灣松下所被賦予的角色也在改變中，除了經營台灣市場，也要擔當某些種類全球產品線的管理，過去台灣松下只要管理台灣區域市場就好，但是現在卻是要管理到某類全球產品。
以電冰箱而言，台灣松下擁有那些技術，但是大陸松下卻沒有這些技術，就要從台灣輸出技術到大陸。
目前，松下北京總部對於台灣松下的技術依存度愈來愈高，從業務、財務、市場行銷、經營管理、經銷制度與產品技術開發，都由台灣松下派出課長、部長級以上的十二個人支援松下北京總部，並且教授經營大陸工廠的經驗。
日本松下以後要在大陸設立工廠的話，還是會從台灣松下找人幫助。
雖然台灣松下無法在國際舞台上跳舞，但是沒有台灣松下幫助的話，中國松下在大陸不見得會很快成功。
2006年中國松下的1兆日圓目標要是能夠達成的話，大部分應該要靠台灣松下。（江逸之採訪整理）
