為何有些公司成功地擊敗比他們還強的對手，有些公司卻做不到？凡是企圖心旺盛的公司，遲早必須面對這個問題。無論是一家新創公司要挑戰產業界的龍頭霸主，或是大型企業打算跨足已經由強勁對手主宰的市場，他們面對的基本問題都一樣：面對在規模、實力、公司成立時間上都占優勢的對手，如何與他們競爭？
這個問題的答案很簡潔有力：成功的挑戰者採用我們所謂的柔道策略（judo strategy），阻止對手施展全部的實力。柔道策略專家避免面對面的直接搏鬥，以及其他比拚力氣的作法，若要靠力氣搏鬥，他們很可能會落敗。相反地，他們憑藉速度、靈活和創意思考而發展出一些策略，使得比他們強壯的對手也難以與他們匹敵競爭。
Palm Computing（現在已改名為Palm Inc.）的例子，最能說明柔道策略如何運作。
1992年霍金斯（J. Hawkins）創立Palm，1996年初推出第一個電子記事簿（electronic organizer）產品，還不到一年，就稱霸手持式電腦市場。更令人印象深刻的是，雖然有全球最強的軟體公司加入競爭，Palm的表現仍然愈來愈好。微軟公司推出的手持式電腦作業系統，有豐沛的資金、人力、行銷做後盾。但是年復一年，Palm仍然遙遙領先。Palm在2000年3月股票上市，第一個交易日的市值就高達530億美元。
最近Palm漸露疲態。不過，Palm還是曾經領先微軟五年。為何這麼多公司做不到的，Palm卻能做到？主要的原因在於管理階層很直覺地採用柔道的原則和技巧。
何謂柔道策略？
柔道策略是一種競爭之道，強調技巧，而非體型或力氣。柔道策略源自兩處：一個是日本的柔道功夫，教導競爭者借力使力，引導對手的力量轉回去對付對手；另一個來源是柔道經濟學，談的是規模較小的企業如何運用類似的借力使力原則，在由大型競爭對手主宰的市場上取得一席之地。
根據這些基礎，我們認為，企業若能嫻熟運用三項核心原則：移動、平衡、借力使力（leverage），就能夠勝過比他們強大的競爭對手。在柔道中，這三項原則密切配合運用。
一名柔道專家寫道，「透過移動，對手無法保持平衡。接下來，利用某種借力使力的方式，阻擋對手身體某一部分或手腳的動作，把他摔倒在地。」這些原則都可以用來比擬商業競爭裡的某些策略。透過移動，經理人可以取得領先，盡量善用他們的初期優勢。維持平衡，他們就能夠回應對手的攻擊。最後，若能借力使力，就能把對手的優點變成策略上的缺陷。
混合運用這三項原則，最能發揮柔道策略的效益。不過，在競爭的不同階段，某項原則也許會顯得特別重要。例如，在競爭的初期階段，在競爭的形勢尚未完全底定之前，移動往往是最重要的原則。
任何一家公司若打算挑戰產業裡位居主導地位的公司，善用移動原則是最重要的第一步。因此，我們將會集中討論移動原則，以及Palm早期的領導人在運用移動原則時所採用的技巧。
柔道策略中的移動
柔道策略就跟柔道功夫一樣，一開始就要移動。在柔道中，移動既能攻擊，也能防守。競爭者迅速而靈活地移動至相對較有利的位置，同時閃避對手的攻擊。一名奧運柔道獎牌得主解釋，柔道專家也利用移動來讓對手「出局」，或者讓對手無法運用他最擅長的技巧。
功夫純熟的柔道專家一旦取得某種優勢，就會迅速地連續出招，不停地移動，發動一波接一波的攻擊。在這項運動中，優勢的消長往往在一瞬之間，如果不能迅速地連續出招，往往會造成致命的錯誤。
企業可以運用同樣的戰術來超越強大的對手，並且維持領先的優勢，Palm成功地超越微軟公司，正可說明這一點。
霍金斯和執行長杜賓斯基（D. Dubinsky）在執掌Palm兵符的六年當中，堅持採用與移動相關的三項關鍵技巧。他們嫻熟運用扮豬吃老虎的「幼犬策略」（puppy-dog ploy），穩扎穩打地持續建立市場上的實力，同時對外塑造一種不具威脅性的形象，以免引發對手的競爭。他們也迅速移動，以定義競爭的範圍，迫使微軟根據陌生的新規則來競爭。
最後，他們快速地連續出招，徹底執行連續攻擊的計畫，好好利用他們在初期取得的優勢。結果，到了1998年中霍金斯和杜賓斯基離開Palm另創新公司時，Palm掌握了80％的手持式電腦市場，遠超過採用微軟手持式電腦系統Windows CE的產品。
「幼犬策略」
在任何一種競爭中，首要目標就是必須保持不出局。所以在面對比你強的對手時，必須避免硬碰硬作戰，若要硬碰硬，你會因為太弱小而落敗。保持低姿態，顯得沒有什麼攻擊性，就像一隻幼犬一樣，直到你變得夠強大，能夠正面攻擊為止。
這項建議違背了許多企圖心旺盛的企業高階主管的本性。在競爭者眾的市場裡，人們常說，你必須提高聲調，別人才會注意傾聽你的聲音。你必須積極進取，才能贏得客戶，創造價值，但這往往意味著必須直接攻擊強大的對手。
這種論調有它的道理在。若要在市場上發揮影響力，你的確必須吸引別人注意，並且取得客戶、合作伙伴、有時甚至包括媒體的信賴。
在企業對企業的市場上，以及網路效應（network effect）很強的行業裡，這一點尤其重要。但是多半時候，不必發動或引發正面攻擊，也可以達到目標。
Palm在市場上保持低姿態的策略成功，很清楚地說明了這一點。Palm在1996年1月推出他們第一個手持式電子記事簿產品Pilot。
1995年美國機器人公司（U.S. Robotics，簡稱USR）收購Palm，USR的高階主管一直敦促Palm在拉斯維加斯的消費性電子大展中，發表這個產品。但是Palm的經營團隊本著幼犬策略的精神，選擇在只有產業界人士參與的Demo展發表新產品。杜賓斯基相信，即使Palm是USR的一分子，也沒有足夠的資源大舉進軍大眾市場。
「我們覺得Pilot若到了拉斯維加斯，就會迷失方向。我們唯一的成功機會應該在於早期使用者（early adopter）喜歡上Pilot，」她解釋。
結果他們真的喜歡上Pilot。Pilot在上市之後五個月的銷售情況，表現平平，每個月大約售出一萬部，但是最初那五萬名使用者變得非常重要。
這批用戶平均年收入超過10萬美元，自認為是電腦專家，年齡幾乎都介於三十五至四十五歲之間，95％是男性。「我們稱他們是多金的男性書呆子，」杜賓斯基親切地說。「那五萬人變成了我們的銷售大軍。他們跟所有的同事、鄰居、朋友談論Pilot。他們購買Pilot，當做耶誕節禮物送給朋友和同事，Pilot就是這樣起步而成功的。」
當時，許多高階主管可能會想要大肆推廣行銷，好好利用市場的動力。例如，網景公司（Netscape）以「大殺手」的姿態出現，吸引了外界的注意。
1995年春天，網景創辦人之一克拉克（J. Clark）在一場產業聚會中上台說話，宣稱微軟是「死亡星球」（death star），並且形容網景是解放銀河系的反抗軍聯盟（註）。而同時，當時還是二十四歲毛頭小伙子的安德森（M. Andreessen）也不斷告訴採訪他的人說，網際網路興起之後，微軟的視窗軟體系統就落伍了，他是這麼形容視窗系統的——「……不過是一組平凡無奇、仍有缺陷的設備驅動系統。」
網景公司這種激進的定位策略，可以讓公司在剛創立之際就擁有高知名度，有一段時間，網景的錢景也很看好。但是，在知名度的戰役上贏得勝利，卻讓他們在整場戰爭中落敗。
克拉克和安德森故意譏嘲微軟，卻造成蓋茲把網際網路擺在優先順序的第一位，並且把網景當做頭號敵人。
Palm採取完全相反的策略。杜賓斯基和霍金斯並未大肆宣揚Pilot的全部潛力，反而故意把他們定位為個人電腦的周邊產品。「我們並不把Pilot稱為電腦；我們也不稱它為PDA。這只是一部小型的電子記事簿，恰好可以連上個人電腦而已，」杜賓斯基回憶。
在某方面，這個訊息是傳達給消費者聽的，因為其他的手持式設備曾經令消費者充滿期待，結果卻又令他們失望。「過去有太多產品言過其實，說得很好聽，實際卻做不到，我們必須反其道而行，」杜賓斯基認為。
不過，Palm的競爭對手也同樣接收到這個訊息。用霍金斯的說法，Palm把Pilot定位為「個人電腦的配備，而非取代個人電腦」，希望可以避開微軟的注意。
幸運的是，當Palm的銷售開始成長時，當時對電腦業的大公司而言，手持式設備並非主流產品。在網際網路的耀眼光環下，很容易就忽略了Palm的利基，尤其對微軟而言是如此，微軟到1996年時，把攻擊目標鎖定網景。
「當我們發現網際網路正在興起時，我們真是高興。我們說，『這會轉移蓋茲的注意力好長一段時間。』我們一直覺得微軟公司手持式系統部門的人是二流人才。他們從未獲得公司策略性的關注，也從未受到蓋茲的重視。網際網路主導微軟的新方向，這其實也很合理，」杜賓斯基回憶。
不過，Palm並不把微軟這種仁慈的視而不見當做是理所當然的事。杜賓斯基和霍金斯仍然很謹慎地定位Pilot，小心避開微軟最容易攻擊的領域。網景把航海家瀏覽器定位為一種軟體平台，具有取代視窗系統的潛力，視窗是微軟的根基，網景這麼做，就是攻擊微軟的要害。
相反地，雖然Palm的高階主管打從一開始就很清楚，他們的產品既是設備，也是軟體平台，但是Palm並不把他們的產品定義為平台，而是定義為一種硬體產品，一種設備。「我們總是說，『如果微軟有合適的平台，我們會考慮採用。我們基本上就是一家硬體產品的公司。』當然，他們並沒有合適的平台，所以就不必考慮這一點了，」杜賓斯基回憶道。
Palm的移動既不大膽，也不引人注目，但是卻很有效。根據微軟執行長包默（S. Ballmer）的說法，Pilot上市兩年之後，Palm仍然沒有引起他的注意。「他們必定曾在1998年初出現在我的雷達螢幕上，但並不是螢幕上最重要的攻擊目標，」他在接受採訪時說道。
部分原因是網際網路分散了他的注意力。不過，這還是反映出Palm成功地把手持式設備的市場塑造成一個不具威脅性的利基市場，包默的說法也呼應了這一點。「假設市場成長了四倍，那麼市場上所有廠商的潛在獲利合計是4億美元左右。Palm會分到這些獲利中的一部分，而剩下的部分我們還得和我們的代工廠商分。到最後，對微軟或微軟大部分的代工廠商來說，這個市場的獲利並不那麼吸引人，」包默觀察道。
相反地，如果Palm把Pilot定義為個人電腦的替代產品，而Palm的作業系統會直接威脅到視窗作業系統，那麼包默一定早就開始注意了。當然，若真是這樣，Palm需要擔心的事就更多了。
界定競爭的範圍
杜賓斯基和霍金斯採用幼犬策略，為公司爭取到一些時間。不過他們明白，這段時間可能很短暫。既然能成為一方之霸，必然能夠敏銳地察覺潛伏的威脅。很顯然地，微軟遲早會積極介入手持式電腦市場。一旦微軟介入，Palm就必須面對一個比他們規模大上數百倍的危險對手。
這兩家公司所擁有的資源差距實在太大，Palm最大的機會在於先發制人，先界定清楚競爭的範圍。Palm若能選擇界定競爭的規則、特性、和範圍，就可能把微軟「逼出局」，取得關鍵性的優勢。大多數獲勝的一方之所以成功，就是因為學會在某些最關鍵的事情上，表現優於任何一家競爭對手。嘗試在強大對手最擅長的領域裡挑戰他們，最易招致失敗。
不過，每一個勝利者都會有一些弱點，往往就是因為他們專注發展核心優勢，反而會產生弱點。挑戰他們的人可以利用那些弱點，界定出一個有勝算的競爭範圍。
Palm成功地做到了這一點，他們的作法是改變手持式電腦產品的評價標準。以前，所有的人都認為PDA和個人電子記事簿這類產品必須不斷加入新的功能和應用，才能成功。「我都數不清有多少次在開會時，有人告訴我說，『你們的產品一定要加入無線通訊的功能，否則沒有人會買。產品一定要有試算表。一定要有個人電腦附加卡插槽，』」杜賓斯基回憶道。
可是Palm選擇採取不同的作法。「我們檢視這一長串清單，這些是產業界裡的人告訴我們一定要有的功能，但我們說，『目前市面上大部分的產品都具備這些功能，但卻賣不好，』」霍金斯說。
因此，Pilot在很多方面的設計都不像是PDA。Palm的第一個產品並沒有那麼多的功能，只設計了幾項很重要的功能，尤其是行事曆和通訊錄，而且用起來簡易、快速，他們做得很好。
用杜賓斯基的話來說，「從使用者的角度來看，Pilot的功能非常棒。」不像電腦開機那麼耗時，不需要顯示任何計時器或等待游標。而且，Pilot堅守通訊產業「五個9」的標準，也就是99.999％的時候不當機，而個人電腦的程式往往一天出好幾次狀況。
Palm重新界定行業的標準和目標，而不只是推出一個更好的產品。霍金斯和杜賓斯基建立了一個對Palm很有利的新競爭模式。如果Palm一開始就創造了一個瑞士刀版的數位產品，也就是一個塞滿了一大堆特殊功能的產品，那麼Palm的勝算就很小。
以產品功能為基礎來競爭，是大公司玩的遊戲。但是，像簡單、好用、優雅這樣的標準，對微軟卻是一種考驗。這就給Palm一個出擊的機會。
Palm一名資深產品設計師海達尼（R. Haitani）提出一份亦莊亦諧的「Palm的禪學」報告，很能說明Palm的策略。這份報告提出一連串的謎語，例如，他問「大猩猩怎樣才能學會飛？」答案是「一定要放棄大猩猩的本質。」微軟就是那頭大猩猩。Palm強調簡單，微軟為了競爭，勢必得放棄他們最擅長的作法（加入更多功能）。但微軟可能無法違反本性，做不到這一點。「Palm的禪學」報告中指出，只要微軟保持本來的作法，「就無法擊敗我們。」
Palm的高階主管相信，微軟傳統的商業模式並不適合Palm所界定的新競爭範圍，因此微軟絕對無法擊敗Palm。
微軟的典型作法就是授權各種不同的合作伙伴使用微軟的軟體，這些合作廠商把微軟的軟體放進他們的硬體產品設計裡。或者按照杜賓斯基的說法，微軟「會設計一些產品供他們的合作廠商參考」，這些合作廠商就是康柏、戴爾電腦、IBM（國際商用機器）之類的硬體製造商。
相反地，Palm本身緊密地結合軟體和硬體的設計。Pilot的規劃統一，以確保硬體（按鍵、筆、螢幕）和軟體（操作系統和應用軟體）渾然成為一體。在這個強調優雅是成功關鍵之一的競爭遊戲裡，Palm這種作法大大提高了他們的勝算。
迅速地連續出招
Palm界定競爭的範圍，並且採用幼犬策略，結果取得大幅領先。到了1996年底，Palm成為手持式電腦產業裡的最大廠商，占有51％的市場。然而在此同時，微軟也持續進逼。微軟曾在五年內兩度嘗試跨足手持式產品市場，但都不成功，到了1996年11月微軟捲土重來，推出第三個口袋型電腦作業系統Windows CE。
在那之前，採用CE作業系統的產品在體積、好用、迅速方面，都比不上Palm的產品。但是根據微軟過去的紀錄，杜賓斯基和霍金斯知道CE產品終究會改善。
一旦微軟推出和Palm類似的產品，就可以運用微軟的傳統優勢：數百億美元規模的企業所擁有的行銷實力，獲得一群知名硬體廠商〔包括康柏、惠普、NEC（恩益禧）〕鼎力相助。Palm若要避免被他們摧毀，就必須保持領先，並且盡可能擴大與對手之間的差距。這就必須做到兩點：產品不斷進步，同時累積龐大的用戶人數。
Palm為了持續領先微軟，於是把自己變成一個移動的目標，每年至少推出一項新一代的產品。Pilot上市後十一個月，新一代的Palm Pilot上市，增加了一些新的應用。接著Palm的工程師就開始同步開發PalmIII、V和VII。這在管理上是很大的挑戰，但是，他們這麼做是因為他們相信同時進行三項計畫才能讓Palm擺脫競爭。
PalmIII是改良既有產品的後續式產品，而PalmV和VII則展現更大的企圖心，要重新思考產品，並且持續重新界定競爭的範圍。「PalmV注重的是風格，而風格並非微軟的強項。至於PalmVII，我們創造了一個真正整合性、具備無線上網功能的解決方案，這一點重寫了競爭的規則。沒有人做得到這一點。我告訴自己，『微軟做不到。』這是真的，他們真的做不到，」霍金斯觀察。
有三項重要措施讓Palm能夠以世界級的速度推出產品。第一，他們的設計理念可以加快整個流程的進行。Palm的工程師不採用火箭科學般的繁複運算，也沒有冗長的功能清單，因為這兩者都可能造成產品延宕數月或甚至數年推出。
「我們並不打算做尖端技術的產品。我們所做的，是以最優雅的方式來呈現產品的簡單性，」Palm的製造暨物流主管葛魯奇（M. Gallucci）說。如此一來，Palm就能避免因為技術上的問題而延後產品上市的時間，許多野心勃勃的新創公司往往就是因此而無法如期推出產品。
Palm這種腳踏實地的作法，也反映在他們所採用的同步工程（concurrent engineering）上。產品開發的傳統作法是按部就班地一個步驟接一個步驟進行。葛魯奇解釋，「工程部門開始工作，設計好產品，然後交給製造部門，製造部門開始研究如何製造，結果找出一大堆問題。」相反地，Palm專注在前段的執行。「當傑夫（霍金斯）半夜醒來，穿著睡衣說，『我想到新產品的好點子了！』從那一刻起，我們組成一個跨部門的小組，製造部門也包括在內。而且我們從一開始就提供我們的想法，以確保產品的製造沒有問題，」他回憶道。
最後，Palm向外尋找合作廠商來處理許多非核心的工作，而不是把有限的時間和資源用於內部自己進行非核心的工作。「我們的員工不多，大約二十五或二十八人，」杜賓斯基回憶公司成立初期的情況。
因此，他們把很多工作外包，包括電子工程、機械工程、工業設計和製造。雖然霍金斯的想法主導Pilot所有零件的設計，但是Palm的工程師只負責開發軟體（作業系統和主要的應用軟體，包括行事曆、通訊錄、待辦事項和記事本）。
Palm的工程小組迅速而有效率地開發產品，行銷人員則專注在如何達到臨界規模（critical mass），他們採用低價策略（300美元，Windows CE的價格一般為500美元），而且每年都降價。Palm的高階主管常常必須很努力地向USR和3Com（3Com在1997年收購USR）的高階主管說明這項策略。
行銷主管柯利崗（E. Colligan）回憶，「班哈慕（E. Benhamou，3Com的執行長）老是說，『你們為什麼要降價？這個市場都是你們的。』而我們總是回答說，『因為我們可以、我們應該、而且我們想要採取積極的攻勢，我們必須持續擴大市場。我們持續降價，阻斷別的廠商進入這個市場的機會。』」
在初期即取得市場占有率是很重要的，因為Palm雖在早期定位自己是一家硬體設備的公司，但其實Palm是在建立一個平台。正如杜賓斯基所說，「建立平台的初期，就是要盡量取得市場占有率和用戶數，盡量吸引軟體開發商加入，愈多愈好。接著網路效應就會開始發酵。經過一段時間的經營，我們就可以擁有一條產品線來支持高利潤的產品，我們也可以避開對手的競爭。」
這麼做的原因是，Palm一旦建立了市場占有率，就能夠鼓勵軟體業者開發一些能夠提高產品價值的應用軟體。應用軟體一多，就能刺激買氣，然後又吸引更多軟體開發商加入，最後Palm就能夠建立難以撼動的用戶基礎，並且把一個方便好用的小小電子記事簿，變成一個充滿夢想的園地。Palm拉攏軟體開發商，以加速上述這個循環過程的進展。
不過，Palm若使出渾身解數爭取軟體業者，就難免會影響到幼犬策略。因此，Palm在1996年初，隨著Pilot悄悄發表了一份軟體開發工具手冊。此外，為了讓軟體開發商更容易為Pilot開發新軟體，霍金斯在開放程式碼運動真正開始風行之前兩年，就很不尋常地公布了Palm基本應用軟體的程式碼。
不過，對軟體程式設計師而言，Palm能夠提供的最大誘因就是建立一個能夠證明他們的軟體可行的市場。Palm是在他們的產品使用者達到一百萬人之後，才開始積極拉攏軟體開發商，1997年10月首次舉行開發商大會。
這個策略讓Palm在和微軟競爭軟體開發商的支持時，掌握了一項重要武器。微軟能夠提供軟體公司的資源，Palm遠遠不及。「他們可以在開發軟體的初期，補助軟體公司經費，」柯利崗解釋。而且，微軟令人畏懼的名聲有很大的影響力。
柯利崗回憶，Windows CE發表時，「人們會說，『微軟會不會摧毀Palm？』有一小段時間，許多人開始購買微軟的產品。」不過Palm後來又吸引了許多轉向微軟的消費者重回懷抱，他們的訴求很簡單：Palm的使用者較多。到1997年底，Palm占有三分之二的市場，而採用Windows CE的產品遠遠落在後面。
在這段期間，Palm有非常多的機會擴大品牌的影響力。「有些人來找我們，希望我們授權他們使用軟體，他們的產品種類很多，從視訊轉換器到大螢幕電話都有。我們一直掙扎該善用這些機會，還是應該維持公司為一個專注聚焦的小型組織，」杜賓斯基回憶。
Palm選擇了少數幾個公司合作。1997年9月杜賓斯基和IBM洽談合作，讓IBM銷售Pilot，改名為IBM WorkPad。IBM也同意代為負責Palm在日本的行銷和業務。一週之後，Palm和Symbol Technologies宣布結盟，針對企業用戶的垂直市場（vertical market）推出產品，例如零售、包裹運輸、和製造等行業。1998年2月，Qualcomm把Palm作業系統放進行動電話裡。
不過，大多數的合作提案，Palm並沒有同意。即使產品很暢銷，杜賓斯基和霍金斯還是必須把他們的資源集中用在一個目標：研製、銷售全世界最好的手持式產品。如果Palm過度擴張，就可能會出錯，而且讓對手有機可乘。杜賓斯基解釋，「我們拒絕大多數要求我們授權的案子，因為我們覺得，雙方的搭配並不是那麼合，要把我們的產品放進他們的產品裡，將會很費事……很難拒絕他們，但是我們很懂得如何下定決心拒絕。」
除了移動之外
Palm的故事說明了，企業面對激烈競爭時，移動是一個強而有力的方法。杜賓斯基和霍金斯把Palm打造為手持式產品的領導廠商，而且迅速領先全球最大的軟體公司。Palm悄悄地拉攏早期採用者使用他們的產品，同時維持產品的焦點，設計一套運作迅速的內部流程，結果取得可觀的市場占有率，而且沒有遭致對手的致命攻擊。
還有很重要的一點：「移動」這一招往往會有有效使用期間，總有失效的時候。Palm也發現了這一點。界定競爭範圍能夠創造一個機會之窗，但大多數的競爭對手終究能學會新的遊戲規則。同樣地，即使是技巧最純熟的柔道策略家也會發現，長期採用幼犬策略並不容易。只要公司表現得愈來愈好，就無法避免對手關注的眼神。
對Palm而言，這樣的轉折點發生在1998年1月，當時微軟推出新版作業系統Windows CE 2.0，以及一個新產品Palm PC，提高攻擊火力。微軟的高階主管向軟體開發商做簡報時，在最後展示了一張幻燈片，把Palm的企業標誌放在一個攻擊標靶上。
顯然Palm扮演無害的幼犬的日子已經結束了。未來，再聰明的定位策略也無法規避全面性的競爭。
因此，Palm必須回頭再從柔道策略當中，尋求可以應用在長期競爭方面的策略。例如，杜賓斯基和霍金斯轉而採用「平衡」策略，以及我們稱之為「避免以牙還牙」的技巧，來因應Palm PC的出現。Palm PC比之前所有採用Windows CE系統的產品都更具有威脅性。
之前的那些產品重量約兩磅，但是Palm PC的尺寸與設計和PalmⅢ不相上下，價格也差不多，連上市的時間也差不多。此外，Palm PC號稱有許多新功能，包括錄音、螢幕較大等。
面對微軟的最新行動，Palm承受相當大的壓力。「新聞媒體紛紛報導說，『CE產品的功能比Palm多。』大家都信以為真，甚至公司員工也這麼想，」霍金斯回憶。不過，霍金斯和杜賓斯基認為，若採取以牙還牙的策略，將會犯下致命的錯誤。過去Palm之所以成功，是因為他們定義了整個產業的競爭規則和發展步驟。
如果Palm忍不住模仿微軟的作法，反而會從攻勢轉為守勢，並且失去優勢。「Palm的禪學」報告曾提出警告，「坦白說，我比較擔心的是我們嘗試用他們那一套方法。老鷹往往會看著大猩猩，忍不住想，『那些大猩猩有手臂。我們也應該要有手臂。如果我們有手臂，就能做多少事啊！』但是，有了手臂的老鷹會變得又胖、又慢、又醜。」
霍金斯和杜賓斯基並不想冒這種風險，他們經過深思之後，決定不靠強調功能來競爭。Palm內部有許多人難以接受這項決定，但是霍金斯和杜賓斯基不為所動，例如，他們拒絕學微軟增加錄音功能。市場研究結果也顯示，大多數消費者對這項功能不太有興趣。不過，也許更重要的是，「節制」是Palm競爭策略的核心原則。「我們絕不會讓自己由攻勢轉為守勢。我們的態度是：我們引領潮流；我們知道自己在做什麼。不必覺得我們應該回應對手的動作，」葛魯奇回憶。
Palm之外
杜賓斯基和霍金斯在關鍵時期善用移動策略，並輔之以平衡策略，讓Palm在手持式設備市場上取得主導地位。在2001年初，大約是Pilot首次上市之後的五年，採用Palm作業系統的設備取得87％的零售市場，而Pocket PC（口袋型個人電腦，第三代的Windows CE手持式電腦）的市場占有率約為10％。不過，那時杜賓斯基和霍金斯已經離開Palm，無法享受勝利的果實。他們另外成立了一家新公司Handspring，這家公司迅速成為Palm短期內最大的威脅。
霍金斯和杜賓斯基無法說服3Com的高階主管把Palm獨立出來，於是在1998年秋天另創Handspring。新公司的第一項產品Visor，是採用Palm作業系統的手持式設備，於1999年9月上市。Visor和Palm現有的應用軟體完全相容，還有一項很重要的創新：增加一個插槽，讓Visor可以變成數位相機、MP3（數位音樂播放）播放機、行動電話等產品。定價極具競爭力的Visor在進入零售通路的第一週，就成為最暢銷的手持式設備。不到一年之後，零售市場上採用Palm作業系統的產品中，Handspring就占了40％，是迄今唯一一家從Palm手中搶走大量市場占有率的公司。
Handspring的成就不僅證明了公司創辦人的策略能力，也說明了柔道策略的一個反諷之處。愈成功，就愈有可能受到攻擊。你若是長期致力發展某些特定的技能和優勢，就為敏銳的對手創造了可乘之機。也就是說，你面對的風險是，成為另一個柔道策略家攻擊的目標，而且這個柔道策略家可能比你還優秀。
Palm是否能克服因成功而遭致的挑戰，目前論斷還太早。除了Handspring之外，Palm的新團隊也要面對微軟新一波的攻勢，微軟仍然一心一意要贏得手持式電腦的市場。「我們不得不如此。我們不能讓別人威脅到我們的核心平台，」包默解釋。
當競爭的焦點從一般消費者轉到企業市場時，Palm可能會發現自身處於不利地位，因為微軟在企業市場的地位穩固。而Palm創新的速度明顯變慢，執行方面的問題也已開始浮現。
例如，在2001年初，Palm的最新產品m500和m505上市的時機不太好，嚴重影響到既有產品的銷售。再加上庫存太多，Palm不得不降價求售，嚴重影響到公司的財務表現。然而，即使有這些問題存在，Palm仍然是別家公司攻擊的目標。
任何公司如果像Palm這樣善用柔道策略的各項原則，並且學會利用各種技巧來實踐這些原則，就能夠和比他們強大的對手競爭。許多產業的經理人都可以學習Palm的例子，參考柔道策略來規劃行動。無論是舊經濟或新經濟的企業，無論是大公司還是小公司，都能從這個方法中獲益良多，我們在研究過Juniper Networks、Intuit、Frontier Airlines、Charles Schwab等各行各業的公司之後，也得到相同的結論。
柔道策略並不是一成不變的公式，不必死板地一步一步照做。企業可以根據競爭的特性，以不同的方式來結合、執行柔道策略的各種原則。然而，無論他們如何運用柔道策略，若要擊敗比他們更強大的對手，最初一定要採用幼犬策略，以避免對手注意到他們；接著界定競爭範圍，以建立他們自己的遊戲規則；接下來必須很快地連續出招，在對手學會如何反擊之前，先拉開領先的距離。（David B. Yoffie是哈佛商學院的國際企業管理學教授，Mary Kwak是哈佛商學院的副研究員）
註（編按）：死亡星球（death star）是賣座電影「星際大戰」中，帝國製造的威力強大的武器，因為對自身優越的科技能力過度自信，並低估反抗軍的能力，最後遭反抗軍摧毀。
