企業必須再造 | 遠見雜誌

需要也許是發明之母，但絕望往往是再造之母。幾乎每一天都有一些驚慌失措的企業被迫裁員、調降財務預測數字、揚棄原有的商業模式、關閉辦公室。企業應該瞭解，最高執行長（CEO）若能在市場情勢迫使企業推動再造之前，就已經意識到企業再造的必要，那麼這類CEO就不必被迫在絕望中採取行動。

「創新，是企業不能或忘的根本之道，」Synchrony Communications CEO瑞奇（M. Richey）說，「好幾年來，人們都忘了創新的重要。」

忘記了這項教訓所嘗到的苦頭，雅虎、全錄、朗訊科技這幾家公司都點滴在心頭。無論管理階層認為公司的表現多好、公司在市場上的地位多強，一定還有改善的空間。奇異公司一直宣揚、也一直身體力行的信條，就是不斷改造公司的業務，而且改造的過程一定要比競爭對手快一步。

《Business 2.0》雜誌檢視四家公司的再造行動，這四家公司分別處於企業再造的不同階段。組合國際公司（Computer Associates International）才剛剛意識到出了問題；Ariba正陷入重重困難之中；Webvan Group已經徹底沈淪，回天乏術；邁極資訊公司（Manugistics Group）則否極泰來，重新嘗到成功的滋味。這些公司如何應付他們所面對的困難，也許可以提供面對類似困難的組織做參考，這些困難包括：變動中的市場環境和顧客需求、嚴重錯誤的商業計畫、運作不良的組織以及傲慢自大。

前有險路

大不一定就好

組合國際的產品眾多，但欠缺一個能夠把所有產品凝聚

在一起的任務目標。

組合國際公司不需要一再地募集資金。他們身為全球第三大的獨立軟體開發公司，在2001年3月31日結束的那個會計年度中，營業額為60億美元，在該公司二十五年的歷史中，這是相當豐收的一年。不過，當企業的規模擴大之後，有時候難免會自滿，而且很容易就會成為一些成立不久、更靈活的企業攻擊的目標。這幾句話正是組合國際公司目前的寫照。組合國際如果不能迅速在核心產品上做出明確的改變，那麼未來必然充滿危險。

位於紐澤西州艾斯蘭迪亞市的組合國際，供應用於大型主機和分散式電腦系統的軟體，以及安全防護和儲存軟體。該公司的市場競爭力極強，長期採用該公司軟體的企業客戶包括美國運通公司和福特汽車公司。不過，該公司近一半的營業額來自於大型主機用的軟體，這個市場目前的年成長率約為2％。隨著大型主機以外的市場持續成長，組合國際面對的競爭日益激烈。

這家大企業也因為旗下產品項目太多而分散力量。他們擁有超過一千兩百項產品，其中有許多是因為積極收購其他公司而增加的產品。組合國際在過去十年間，收購了超過三十家公司。美林集團分析師高美奇（P. Goldmacher）說，「他們收購公司之後，繼續發展這些公司的技術，但並未把這些產品整合成一個更大型的解決方案。」

需要去蕪存菁

若要避免因為產品項目太多而分散力量，組合國際應該把沒有成長性的產品獨立出去，或者乾脆放棄。他們應該開始去蕪存菁的產品之一，就是應用開發工具。「這項產品的成長性不高，」AMR研究公司分析師卡魯索（D. Caruso）說，「你必須要能在那個市場上扮演要角，否則就必須承認微軟公司是贏家，然後退出市場。」組合國際公司的開發工具的營業額逐年降低。

組合國際的企業管理軟體Unicenter，毫無疑問地已在分散式網路管理軟體市場上取得領先的地位。根據Gartner集團旗下的Dataquest，他們的市場占有率達22％，超過IBM和BMC軟體公司。不過根據IDC（美國市調公司愛迪西）的統計，他們目前的市占率低於兩年前的26％。雖然組合國際這項業務的年成長率達25％，而且占公司全年營業額的比例也逐年提高，但是這個市場的競爭非常激烈，造成價格下滑。組合國際受外界讚譽之處，在於他們支援許多別的公司已經放棄的產品和系統，但是這種分散式的環境成本相當高。Gartner集團副總裁兼研究部主任史考特（Donna Scott）說，「在分散式的環境下，管理比較困難，而且利潤也比較低。」

在服務比產品數目還重要的軟體市場上，組合國際必須提供客戶一個集中整合的套裝組合。高盛公司在2月份針對資訊科技經理人的一項調查中發現，2001年企業採購資訊科技設備的支出中，有三家供應商的業務比重下降，組合國際就是其中之一。「他們尚未發展出一個能凝聚所有產品的策略，」IDC的蓋倫說，「他們必須花更多心力在塑造願景，而不是收購企業。」

水深火熱

回歸現實

去年秋天，企業對企業軟體

市場崩潰時，Ariba也跌得鼻青臉腫。

去年，Ariba的市值高達300億美元。但現在，Ariba獨自低吟「過去的美好時光何處尋？」　

Ariba跌得有多慘？今年4月，該公司裁員30％，緊縮購併計畫，並宣布第二季的營業額僅9000萬美元，只達到分析師預測值的一半，並取消以3300萬美元收購Agile軟體公司的計畫。Ariba第二季虧損18億美元，幾乎相當於該公司已經大幅縮水為20億美元的市值。

並不令人意外的是，現在有許多人把Ariba當做過去式，已經玩完了。「長期而言，甲骨文和思愛普將會接收Ariba的地盤，」Delphi集團主任分析師帕瑪（N. Palmer）說。

Ariba的股價從一年來的高點173美元，慘跌至8美元。Ariba在一片混亂之中，急急忙忙重新思考接下來該怎麼做，如何生存下去。「（Agile的案子）並不是我們目前最迫切需要注意的事，」最近由Ariba的營運長升任執行長的穆勒（L. Mueller）說。

Ariba採取的第一個行動是縮減業務，回歸到原來的角色——提供透過網路來採購平台的供應商，但並非每個人都認為這麼做是最佳解決之道。「我認為，這麼做後果可能會很慘，」Jefferies & Co.公司軟體產業分析師威廉斯（R. Williams）說，「Ariba必須透過結盟合作或購併來拓展版圖。」威廉斯指出，在許多重要市場上，Ariba可以和一些尚未與別的公司結盟的小公司合作，例如，企業資源規劃、供應鏈管理等市場。

但是Ariba可能會覺得不太容易爭取到新的合作伙伴。該公司去年宣布了兩百件合作案，結果造成外界對該公司言過其實、空言吹噓合作關係的印象。穆勒承認Ariba很不懂得如何經營合作伙伴的關係，同時保證該公司正在改進。

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新規劃

穆勒對Ariba的規劃是：建立在各產業內上下游的垂直整合能力，協助企業管理整個採購的流程和尋找各種供應商的資源。穆勒很有信心Ariba能夠存活。他說，到目前為止，有兩百萬部桌上型個人電腦採用Ariba的軟體，並掌握了一萬三千家直接的原料供應商和七千家間接的原料供應商。

有些人卻沒有他那麼樂觀。「他們今年會經營得相當辛苦，明年才會真的陷入危機，如果衝不過這一關，就會被別人收購，」Delphi Group的帕瑪說。

宣告倒閉

野心不能太大

Webvan的致命弱點就是規模。

5月份一個陽光普照的星期日，奧克蘭勇士隊主場對波士頓紅襪隊的比賽，由Webvan的新任執行長史溫（R. Swan）開球。許多開球的來賓投出的球往往在抵達本壘板之前就已墜地，彈跳進壘，但史溫不一樣，他投出了一個好球。不過，對Webvan而言卻是不幸，因為他們太晚得到史溫的才幹協助，而且事實擺在眼前，Webvan可能是個原本就不應該投出的球。

「成立Webvan的基本前提不太可行。他們無法以接近成本的低價來選購、包裝食品雜貨，並且運送到任何地點，」保德信證券公司分析師羅溫（M. Rowen）說。

兩年來，Webvan靠著高達10億美元的資金來支應驚人的營運費用，他們的營業收入根本不可能應付這麼高的支出。今年初，10億美元的資金幾乎消耗殆盡，Webvan的管理階層和投資人無法再漠視該公司的問題。無法吸引到更多的客戶，無法讓客戶消費更多，Webvan只有死路一條。

「他們最先購買的是食品雜貨，而這些都是最難處理的項目：利潤微薄，容易受天候影響，每個消費者的喜好都不一樣。而且，無論是什麼產品，送貨到家的模式都有問題，」AMR研究公司資深分析師紐頓（C. Newton）說。

史溫承認他們一直無法解決這個問題。「改變顧客的行為並不像我們原先所想的那麼容易，」他說。Webvan取消了在紐約和華盛頓特區擴展業務的計畫，為了減少虧損，關閉在達拉斯、亞特蘭大、沙加緬度等地的據點。

野心太大

Webvan一開始的野心太大，加速造成他們的失敗。他們原先希望成為全國性的網路零售業巨擘，改變人們購物的習慣。他們並沒有先選擇一個區域來測試他們的運作模式，從錯誤中學習，修正作法之後才擴大到其他城市營運；他們卻是一開始就同時在七個城市營運，因此同時在七個城市出錯，也被迫承受七倍的虧損。之後他們不得不關閉一些據點，結果造成公司更大的虧損。Webvan處理顧客訂單的成本是Webvan去年營業額的1.54倍。Webvan去年營業虧損達負171％，慘不忍睹。

起死回生

從英雄到狗雄，再翻身重新變成英雄

Manugistics的大起大落，就算是設計雲霄飛車的人也會覺得震撼。

Manugistics Group的故事很像是英國音樂頻道VH1的「音樂幕後」節目裡的情節。Manugistics就像那個節目裡介紹的那些悲劇性的搖滾樂明星，看似擁有一切的時候，卻是自我毀滅的開始。不同的是，Manugistics後來起死回生，甚至比以前更好。

在1990年代中期，Manugistics的供應鏈管理軟體市場需求旺盛，因此就跟當時所有科技公司一樣，Manugistics的股價大漲。

Manugistics的競爭對手業績表現持續亮麗，但Manugistics的銷售額卻一落千丈。從1998年5月開始，Manugistics連續六季的營業額都沒有達到華爾街預測的水準。Manugistics股價從前一年的高點32美元，跌到2.98美元的低點。

Manugistics的董事會覺得他們公司沒救了。1998年9月，董事會進行公司重組，裁員八十人，約占所有員工的6％。這些動作還是無法挽救公司，到那年的12月，董事會被迫決定出售公司，待價而沽。

雖然Manugistics曾有過輝煌的過去，但卻乏人問津。董事會度過了最絕望的時刻，打消出售公司的念頭，再度重整公司，裁員30％（四百人），並且組成一個全新的管理團隊。不過，這個大手筆的改造行動還是無法維持投資人和顧客對Manugistics的信心，隨著虧損的擴大，股價也持續滑落。

改造後

1999年4月，Manugistics董事會任命歐文斯（G. Owens）為執行長，他曾任安達信顧問公司（Andersen Consulting，現已改名Accenture）供應鏈管理業務的全球管理合夥人，他能夠提供Manugistics所欠缺的業務焦點和策略方向。

首先，歐文斯重整當時的高階管理團隊。過去，每一個部門獨立運作，不知道其他部門的情況，各部門之間也沒有合作。經理人不瞭解顧客的需求，也不瞭解和供應鏈有關的議題。

「如果當初就是這個高階管理團隊造成公司向下沈淪的，就不能寄望他們帶領公司重新向上提升，」他說。

Manugistics重新根據市場別來組織銷售部門，而不是根據地區別。結果，該公司平均每個銷售案的金額從不到20萬美元，大幅提高為140萬美元。　過去，客戶要求提供安裝和維護的服務，但Manugistics回應客戶需求的速度很慢。因此，歐文斯設立Manugistics的服務和諮詢部門，目前占全公司營業額的30％。

到2001年3月，Manugistics的營業額已經連續五季有成長。在2001會計年度（到2001年2月底結束），該公司的營業額達2億6800萬美元，較前一年成長76％，獲利為800萬美元，前一年則是虧損840萬美元。