每個人都想成為老闆的愛將，但怎麼做呢？先看看下面的案例：
湯姆在公司任職十幾年，不僅達成業績目標，又頗受人愛戴，並得到一致好評。於是，他爭取晉升一個職位，那個職位要負責眾所矚目的全球產品統一計畫；他自信是頭號人選，也自認不管是技能與抱負都完全符合要求，接下那個職位非常合理。但結果是一位經驗不如他豐富的同事得到那份工作，讓湯姆非常驚訝。這究竟是怎麼回事？
湯姆想了又想，找不出答案。
許多人遇到像湯姆這樣的問題，卻全無頭緒，是應該加強策略性的思考嗎？變得更能鼓舞人心，還是更專注在解決問題上？如何才能讓自己更上層樓？
非線性發展
只改善一項弱點是簡單的，只要透過「線性發展」（linear development），也就是透過學習與實踐基本技能，就可以得到穩定、可衡量的結果。但數十年來，我們與世界各地數萬名高階主管共事的資料顯示，培養優點是截然不同的。去做更多你已做得很好的事，只會產生小幅的改善。若要獲得顯著改善，你必須加強互補的技能，我們稱這種做法為「非線性發展」（nonlinear development）。
運動員對這一點早已很熟悉，他們稱為「交叉訓練」（cross-training）。舉例來說，若做伸展運動，並每週跑步數次，逐漸增加里程以建立耐力與肌肉記憶，對新的賽跑選手會很有幫助。但經驗豐富的馬拉松選手光靠增加跑步距離，無法明顯加快速度。為了達到下一個新水準，他需要透過重量訓練、游泳、騎自行車、間隔訓練、瑜珈等，來建立一些互補的技能， 補強現有訓練方式的不足。
領導能力的培訓也是一樣，要從「良好」到「更好」， 也需要交叉訓練。例如，如果你擅長技術，更深入鑽研技術手冊的收穫，不如磨練溝通之類的互補技能來得多；後者會更凸顯你的專門知識或技能，同事也更能借重你的專長。
研究發現，有16 種能創造傑出成效的領導能力， 和正向的營運成果有很強的關聯性。這16 種能力中的每一種，都有多達12 個相關的行為，我們稱為「能力伙伴」（competency companion）（註：完整的16 種能力及其能力伙伴，詳見下頁附圖） 。若某種行為和可創造傑出成效的能力相結合，就會和領導的卓越性高度相關。
實務上，領導技能的交叉訓練做法很明確，你可以依下列4 個做法逐步建立強項。
做法1：找出你的強項
在高效能的領導環境下，你對自己的看法，不如其他人對你的看法來得重要，因為領導的關鍵，全在於你對其他人的影響。正因如此，我們建議從360 度評量開始做起。
在理想情況下，你應以有效的心理測量方式來進行，透過正式的流程，你和直屬部屬、同事與上司以匿名問卷調查，並用量化的量表，為你的領導特性進行排行。你和他們也應針對你的強項、重大缺點，以及這些特性對公司的相對重要性，回答一些質化的、沒有固定答案的問題。
湯姆檢視360 度評量結果，看到自己在「專注追求成果」與「解決問題與分析事情」方面得分不錯，並不覺得訝異。比較出乎他意料，但也許較讓他感到欣慰的，是在建立策略性觀點及啟發、激勵他人方面， 他得到相當高分。現在，他可以進行下一步了。
做法2：選擇一個強項全力以赴
建議仍在發展階段的領導人，要專注在對組織很重要、而且自己懷有一些熱情的能力上，因為如果你充滿熱情的強項，對你的組織並不重要，基本上那就只是你的業餘嗜好罷了；而如果某種能力是組織需要、而你並不感興趣，那就只是一件苦差事而已。
你可以畫一張簡表，一一檢視自己排名前5 項的能力、5 種熱情，與組織的數項優先要務，看自己的技能、熱情，與組織的需求如何互相吻合。湯姆就發現在自己的簡表上，「 啟發與激勵他人」既是自己的強項、熱情所在，也符合組織的需求，因此他決定把重點放在這上面。
做法3：選擇一個互補行為
針對選定的強項，你應選擇一種能力伙伴的行為；
和良好的強項一樣，它必須是組織需要，而且是你有熱情的。但在這一點上，考慮你得分較低的項目也有幫助。湯姆與上司討論這些問題時，決定強化他的溝通技能；他在這個項目的得分不是特別高，但也算夠高，因此他只要再提升一點，就可能會有顯著的差異。
做法4：以線性方式來發展它
選定能力伙伴後，湯姆現在可直接致力改善那方面的基本技能。湯姆看到很多改進空間：從沒有人認為他言簡意賅、他說話有時候有頭無尾、他覺得寫文章很困難，所以他開始在職場上與生活中，盡量尋求各種機會，以提高溝通能力。不到2 個月，湯姆就看到了具體的改善成果。我們建議他堅持下去：改善另一個或兩個能力伙伴，直到他在激勵他人方面變得真正卓越為止。接下來，他可以挑選另一個強項及能力伙伴，重新展開整個過程，然後再選一個強項；到了那時候，他必定會對公司作出獨特的寶貴貢獻。
