alexa
置頂

年終考績怎麼打?

文 / 劉鏡清    
2012-12-01
瀏覽數 2,950+
年終考績怎麼打?
分享 Line分享分享 複製連結

又到了年度打考績的時刻。主管們傷腦筋該如何打考績,因為考績打得好,部屬領到滿意的年終分紅,那可是對他們的一大鼓勵,甚至可以驅動來年的成長;反之,考績打得不公平,或出現了落差,那也可能促成部屬離職,或是變得不愉快、情緒低落。所以打考績這件事,主管們還不得不謹慎些。

考績依據的是年度計畫

很多人以為考績是憑印象分數來打的,或是以跟自己「麻吉」的程度,作為給予部屬考績的憑據。其實不是,較具規模或成長型的公司組織,目前都以年度計畫來作為衡量部屬表現的依據。

年度計畫是從上到下,按層級、能力及職務給予不同的任務或目標,所以說,每人分配到的年度計畫也會不同,重要的是達到你所交付的任務,而不必跟其他人相比。

年度計畫必須列出細項,最好是列出一份清單,讓部屬明白他的工作目標是什麼,年底檢討起來也就不會憑空亂想,或是雞同鴨講。有些公司會在年中時先做檢視,了解年度計畫有沒有什麼問題,要不要做一些修訂,以免到了年底,主管與部屬雙方進行一項項核對時,會發生「為時已晚」的憾事。

根據年度計畫來打考績較不會有爭議,但有時會出現認知的落差。舉例來說,部屬可能會認為他的功勞很大且業績很多,但卻不為主管所青睞與認同。這中間就要溝通清楚,部屬也許認為他一人爭取到了大客戶,功應算他一人的;但往往是大家一起協助建功,而非一人獨攬。這時,主管要說清楚這案子的直接貢獻者有誰,還有其他人協助,不能全部算在他身上。

另一種情況是:的確是他的功勞,但他認為十分偉大,會過分強調自己的戰功,認為自己應得到雙倍的獎賞。這時,又有兩種情況。一是部屬如是人才,公司也希望留住他,但獎勵權限只能給這麼多,有可能無法滿足他,那就要想辦法把他高升到總公司或上一級(亞太區或大中華區)的單位,發揮他的長才,以免他離開。另一種情況則可能是短期的現象,因為某些機運讓他達到高業績,而非他自身的努力與能力,如果他要求更多,那就跟他說明,請他認同;如果他不認同,考量他能力恐不是最佳,那就只好請他走路了。

其他看貢獻與感覺

很多公司沒有年度計畫,那打考績就易落入貢獻度與感覺的衡量標準,其中靠感覺來打考績是最糟糕的依據,但仍有不少主管按此方式打考績。

貢獻度其實是與年度計畫綁在一起的,這樣是最理想的狀態。達成計畫目標,理論上就會有貢獻,如果貢獻度極大,那考績也就順理成章的極優,這是很簡單的道理,大家都認同,也會信服。

貢獻度的問題就是功勞劃分,如果是一人完成,就會歸功在他身上,沒有問題。難就難在有了貢獻,大家都會主動靠過來沾功,表示自己也有一份。這時,明察秋毫的主管要分清楚,不能被部屬混水摸魚過去,讓好逸惡勞的人在其中撈到好處,這可大大不行!

以貢獻來衡量考績的問題在,有些人在上半年就達到貢獻,結果下半年就完全放空,就此涼到年底。這時要趕緊去提醒他,雖已達到貢獻公司業績的成果,但如果能再攻城掠地,那會有另一大筆額外的獎金。拿出誘因來驅動他,不使他因此就停滯了。

避開感情與人情,考績才會公平

身為一名主管,打考績時最難的就是如何將感情、人情擺兩邊,看重的只是貢獻與達成率。這的確很難,朝夕相處的同事們,要如何做到情感抽離,公正理性的打考績,絕非易事。但其實這不是打考績時才有關係,跟主管平日作風有關,也就是平常就要跟部屬保持適當的距離。

主管有兩種類型:一是魔球型,就是不跟部屬打成一片的主管,適當的保持距離,打考績時就能避開情感上的牽制,留有更大的公正公平空間;另一種是班底型的主管,喜歡建立一群班底,呼朋引伴搞小圈圈,形成所謂的國王人馬。這種主管雖可能獲得一時的好處與建立自己的勢力,但要小心,一旦國王人馬解體後,分散出去的同仁都不是英雄,完全沒有戰力可言,下場會很慘。要當哪一種主管,你自己決定。

考績是紅蘿蔔也是鞭子,它是一個可以讓員工發揮動力、激勵他們創造績效的工具,運用得宜,可以帶領員工產生正向循環,走到公司成長的方向;反之,它也是一個檢視員工表現的尺,如果表現不佳,員工可能也要警惕,趕緊修正工作態度與方法,讓自己價值呈現出來,否則捲鋪蓋走人是遲早的事。

分享 Line分享分享 複製連結
潮人物
您可能會喜歡