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BCG「能力持續開發」術大公開

聰明人為何會停止成長?
文 / 30雜誌    
2017-01-19
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BCG「能力持續開發」術大公開
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身為主管,一定都會遇過這種情況:有些人一開始表現很好,但過了一段時間,卻感覺他開始停留在原地;有些人開始時似乎不太進入狀況,但卻因為穩定的進步,到後來,反而成為最值得信賴的副手。

為什麼原本看好的明星新人,最後反而不如預期?明明是腦袋聰明的人才,為何會停止成長?國際知名管理顧問公司波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group, BCG),其日本分公司合夥人兼董事總經理木山聰說,關鍵,在於主管是否擁有對部屬正確的「培育力」。

木山聰在日本BCG同時擔任人事與人才顧問培育委員會領導者,他在著作《BCG頂尖人才培育術》中提到,為了讓部屬持續成長,BCG採用師徒制(Apprenticeship),由合夥人、資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊,在實戰環境裡帶著年輕的顧問,每天從早到晚花時間在一起討論,以這種「在職訓練」(OJT,on job training)的方式,有計畫並且確實轉動PDCA循環,透過「做中學,學中錯,錯中覺」的過程,師父(主管)讓徒弟(部屬或新進顧問)有機會獨當一面,在可能的範圍內嘗試,並為自己的決定負責。

但主管怎麼幫部屬設定進度,又怎麼在「自己做」和「授權」中做好拿捏,木山聰在來台的專訪中,提出以下幾個建議:


「給予目標」並「看清自己」,人就會持續成長

BCG「能力持續開發」術大公開

問:主管該如何有效驅動部屬持續成長?

答:成長有兩個要件,設定目標和掌握現狀(也就是自我認知),然後設法讓現狀追上目標。這個消除「現狀和目標之間落差」的過程,就是成長。

所以主管要幫部屬做的第一件事,就是「設定目標」,也就是讓他交出工作成果。比方說,接受指派的任務,完成每天必須做的工作或專案,完成眼前這一個,然後有下一個。

一個接著一個陸續著手完成的過程中,能夠成長的頂尖人才,讓部屬懂得自省「為什麼我可以做到某件事情?又為什麼不能做到那件事情?」。

第二件事是給予對方「自我認知」。多數人對於自己沒有正確的認知,我們通常都有自己不知道的一面,也不大了解別人眼中的自己是什麼樣子。

因此,如果一個人想要快速且持續成長,最重要的就必須以「素直之心」(日文中「真誠純樸、謙虛坦率」的心)接受身邊的人給自己的建議。別人眼中的自己可能不是自己所想的那麼好,表示自己還有進步的空間。

當部屬能夠藉由這兩步驟持續重複,就能成長。

問:您還是BCG新進顧問時,怎麼幫自己設定目標?

答:完成短期目標,拿到進入下一個階段的門票,才有可能達到長期目標。所以目標的設定,一定要遵循「完成這一個目標,再設定下一個目標」。

當時進入BCG時,我幫自己設定的是「一兩個月之後可以達成的短期目標」,例如現在自己所做的專案,如何可以順利達標。而以職場發展來說,一開始設定的目標是「兩三年之後成為專案經理(project manager)」。

我設定的目標,並非十年後或二十年後,而是短時間內(現在到一兩個月之後),必須做到的事情,然後再思考兩三年後的目標。

問:察覺自己是很難的一件事,您如何做好「自我認知」?

答:透過別人的眼睛重新認識自己,進而調整,才能有所成長,做更好的自己。因此,得到周遭人的回饋,是一件很重要的事情。

以BCG為例,每一個專案結束之後,專案經理可以得到意見回饋(feedback)的機會。此外,每六個月也可以得到回饋。

這些意見分別是在專案執行期間以及每隔半年期間,包括身邊的人回饋給自己的建議,像是無法做到的事情的原因和建議等。回饋意見的人,不只是自己的上司或師父,也包括比自己年輕的專案小組成員,這些四面八方的意見(360度回饋),都是對於未來成長有所幫助的建議。

最重要的是,就算不認同別人眼中的自己,無論如何,都要以真誠純樸、謙虛坦率的「素直之心」接受這些回饋,才能正確自我認知,避免陷入自我感覺良好的狀態。


學會忍到最後才出手搭救,啟動PDCA改善循環

BCG「能力持續開發」術大公開

問:主管怎麼在實務中勇敢放手,讓部屬有機會「做中學」甚至「錯中學」?

答:在BCG,主管對於部屬的人才培育,是持續以「PDCA循環」進行:

■規畫(Plan):以人才培育為目的,適當地將工作分責。

首先,主管確認要交辦工作對象至今為止工作的難易程度水準,交付合於該員工程度水準、且對方真的能在短期內結束的任務。

主管必須藉由觀察這項任務的執行過程與結果,再調整下一次要交辦工作的難易程度。

■執行(Do):反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止。

想想看,我們是怎麼學會騎腳踏車的?

邊騎邊學,邊學邊跌,我們必須自己跌倒幾次,才能學會騎腳踏車。如果身邊的大人怕孩子跌跤,一直扶著腳踏車不肯放手,恐怕孩子永遠學不會。

這個「騎中學,學中跌,跌中痛,痛中覺」的學騎腳踏車過程,類推到工作上,就是「做中學,學中錯,錯中學」。

職場上也是一樣,想要獨當一面,主管必須願意放手,給部屬自己失敗的機會。因為學習效果最好的,就是讓部屬從刻骨銘心的失敗中學習。

■查核(Check):在適當的時機給予回饋(feedback)。

身為師父,確認徒弟的工作成果,並修正工作執行方式,是主管的責任。

查核的過程,在適當的時機、以適當的頻率進行是非常重要的。主管不能老想著「自己做會更快完成、效率更高」,老想要把工作搶來自己做,要學會忍耐,忍到在「千鈞一髮好像有點危險的時候」「很努力了,但這裡差不多是極限了」時,再對部屬提出調整修正的需求。

因此,師父必須了解徒弟的個性,才能抓準回饋意見的時機和頻率,不至於事倍功半。

■行動(Action):以該採取哪些具體行動的方式提供建議。

以查核階段所進行的回饋為基礎,在給予應該如何改善的建議時,盡可能地具體、並以「行動」為基準來傳達建議是很關鍵的。

主管傳達建議的時候,要以更為具體的「行動基準」來表示。例如「每周一次錄下自己的簡報,回家後一定要反覆觀看」「進行訪談調查時,針對對方所說的話,一定要注意每一項都提出問題深入挖掘」。


圖片來源:pakutaso、《BCG頂尖人才培育術》

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