身為主管，一定都會遇過這種情況：有些人一開始表現很好，但過了一段時間，卻感覺他開始停留在原地；有些人開始時似乎不太進入狀況，但卻因為穩定的進步，到後來，反而成為最值得信賴的副手。
為什麼原本看好的明星新人，最後反而不如預期？明明是腦袋聰明的人才，為何會停止成長？國際知名管理顧問公司波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group, BCG），其日本分公司合夥人兼董事總經理木山聰說，關鍵，在於主管是否擁有對部屬正確的「培育力」。
木山聰在日本BCG同時擔任人事與人才顧問培育委員會領導者，他在著作《BCG頂尖人才培育術》中提到，為了讓部屬持續成長，BCG採用師徒制（Apprenticeship），由合夥人、資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊，在實戰環境裡帶著年輕的顧問，每天從早到晚花時間在一起討論，以這種「在職訓練」（OJT，on job training）的方式，有計畫並且確實轉動PDCA循環，透過「做中學，學中錯，錯中覺」的過程，師父（主管）讓徒弟（部屬或新進顧問）有機會獨當一面，在可能的範圍內嘗試，並為自己的決定負責。
但主管怎麼幫部屬設定進度，又怎麼在「自己做」和「授權」中做好拿捏，木山聰在來台的專訪中，提出以下幾個建議：
「給予目標」並「看清自己」，人就會持續成長
問：主管該如何有效驅動部屬持續成長？
答：成長有兩個要件，設定目標和掌握現狀（也就是自我認知），然後設法讓現狀追上目標。這個消除「現狀和目標之間落差」的過程，就是成長。
所以主管要幫部屬做的第一件事，就是「設定目標」，也就是讓他交出工作成果。比方說，接受指派的任務，完成每天必須做的工作或專案，完成眼前這一個，然後有下一個。
一個接著一個陸續著手完成的過程中，能夠成長的頂尖人才，讓部屬懂得自省「為什麼我可以做到某件事情？又為什麼不能做到那件事情？」。
第二件事是給予對方「自我認知」。多數人對於自己沒有正確的認知，我們通常都有自己不知道的一面，也不大了解別人眼中的自己是什麼樣子。
因此，如果一個人想要快速且持續成長，最重要的就必須以「素直之心」（日文中「真誠純樸、謙虛坦率」的心）接受身邊的人給自己的建議。別人眼中的自己可能不是自己所想的那麼好，表示自己還有進步的空間。
當部屬能夠藉由這兩步驟持續重複，就能成長。
問：您還是BCG新進顧問時，怎麼幫自己設定目標？
答：完成短期目標，拿到進入下一個階段的門票，才有可能達到長期目標。所以目標的設定，一定要遵循「完成這一個目標，再設定下一個目標」。
當時進入BCG時，我幫自己設定的是「一兩個月之後可以達成的短期目標」，例如現在自己所做的專案，如何可以順利達標。而以職場發展來說，一開始設定的目標是「兩三年之後成為專案經理（project manager）」。
我設定的目標，並非十年後或二十年後，而是短時間內（現在到一兩個月之後），必須做到的事情，然後再思考兩三年後的目標。
問：察覺自己是很難的一件事，您如何做好「自我認知」？
答：透過別人的眼睛重新認識自己，進而調整，才能有所成長，做更好的自己。因此，得到周遭人的回饋，是一件很重要的事情。
以BCG為例，每一個專案結束之後，專案經理可以得到意見回饋（feedback）的機會。此外，每六個月也可以得到回饋。
這些意見分別是在專案執行期間以及每隔半年期間，包括身邊的人回饋給自己的建議，像是無法做到的事情的原因和建議等。回饋意見的人，不只是自己的上司或師父，也包括比自己年輕的專案小組成員，這些四面八方的意見（360度回饋），都是對於未來成長有所幫助的建議。
最重要的是，就算不認同別人眼中的自己，無論如何，都要以真誠純樸、謙虛坦率的「素直之心」接受這些回饋，才能正確自我認知，避免陷入自我感覺良好的狀態。
學會忍到最後才出手搭救，啟動PDCA改善循環
問：主管怎麼在實務中勇敢放手，讓部屬有機會「做中學」甚至「錯中學」？
答：在BCG，主管對於部屬的人才培育，是持續以「PDCA循環」進行：
■規畫（Plan）：以人才培育為目的，適當地將工作分責。
首先，主管確認要交辦工作對象至今為止工作的難易程度水準，交付合於該員工程度水準、且對方真的能在短期內結束的任務。
主管必須藉由觀察這項任務的執行過程與結果，再調整下一次要交辦工作的難易程度。
■執行（Do）：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止。
想想看，我們是怎麼學會騎腳踏車的？
邊騎邊學，邊學邊跌，我們必須自己跌倒幾次，才能學會騎腳踏車。如果身邊的大人怕孩子跌跤，一直扶著腳踏車不肯放手，恐怕孩子永遠學不會。
這個「騎中學，學中跌，跌中痛，痛中覺」的學騎腳踏車過程，類推到工作上，就是「做中學，學中錯，錯中學」。
職場上也是一樣，想要獨當一面，主管必須願意放手，給部屬自己失敗的機會。因為學習效果最好的，就是讓部屬從刻骨銘心的失敗中學習。
■查核（Check）：在適當的時機給予回饋（feedback）。
身為師父，確認徒弟的工作成果，並修正工作執行方式，是主管的責任。
查核的過程，在適當的時機、以適當的頻率進行是非常重要的。主管不能老想著「自己做會更快完成、效率更高」，老想要把工作搶來自己做，要學會忍耐，忍到在「千鈞一髮好像有點危險的時候」「很努力了，但這裡差不多是極限了」時，再對部屬提出調整修正的需求。
因此，師父必須了解徒弟的個性，才能抓準回饋意見的時機和頻率，不至於事倍功半。
■行動（Action）：以該採取哪些具體行動的方式提供建議。
以查核階段所進行的回饋為基礎，在給予應該如何改善的建議時，盡可能地具體、並以「行動」為基準來傳達建議是很關鍵的。
主管傳達建議的時候，要以更為具體的「行動基準」來表示。例如「每周一次錄下自己的簡報，回家後一定要反覆觀看」「進行訪談調查時，針對對方所說的話，一定要注意每一項都提出問題深入挖掘」。
圖片來源：pakutaso、《BCG頂尖人才培育術》
