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為何而併?銀行業整併的核心議題

文 / 葉銀華    
2013-03-27
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為何而併?銀行業整併的核心議題
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近來銀行業整併的話題又引起巿場的討論,其中被提到的是公股(政府持股超過50%)或泛公股(政府控有董事席位超過一半)銀行間的合併。台灣的銀行業整併,經歷過二次金改的爭議衝擊後,並不容易推動,因而金融界有上述建議或有其出發點。這些合併案的訴求是「比較容易合併」、「合併後規模可以擴大」。合併案需要達成綜效才有用處,若無細膩規劃與執行,合併案只會徒增組織整合與協調成本,甚至折騰原有的競爭力。

公股或泛公股銀行之間合併,的確可以產生規模大型的銀行,例如:政府持股100%的台灣銀行與土地銀行合併,以2012年底而言,資產可達6.5兆元,佔本國銀行資產總額的17.4%;合併後的銀行在亞洲銀行業資產規模的排行可從38名(原台灣銀行的排名),晉陞到25名左右。又如第一銀行、華南銀行、彰化銀行合併,以2012年底而言,資產可達5.72兆元,佔本國銀行資產總額的15.4%;合併後的銀行在亞洲銀行業資產規模的排行可從71名(原第一銀行的排名),晉陞到28名左右。

然而上述合併案會帶來重要有待解釋的議題:首先是要告訴大家「為何而併」?預計合併綜效來自何處?如何達成與達成可行性有多少?當公股銀行之業務相似、營業區域相似,合併綜效必需有大刀闊斧之決心,若要採行上述的建議,主其事者要有周延的準備。而台灣銀行與土地銀行的合併,在五、六年前就被設定,但後來又決定不執行,目前舊案被重提必須解決之前不執行的疑慮。

其次是如何管理合併產生的成本?台灣銀行與土銀合併後,分行數變成312家。而第一銀行、華南銀行、彰化銀行合併後,分行數達556家。這些分行之營業區域重覆甚多,在都會區甚有櫛比鱗次之感,合併後分行如何整合?不整合對合併案有何意義?一旦分行要整合,人員如何有效運用將考驗主其事的智慧,亦有可能產生很高之組織協調與整合成本。同時,各銀行系統不一、客戶數又眾多,如何整合顧客資源系統,提昇經營績效,則亦需投入重大成本與專業規劃。

另外,本次傳出的第一銀行、華南銀行、彰化銀行合併案,勢必涉及金控公司的合併,其牽涉範圍較大亦需事前規劃。而且後二家有大型民股存在,甚或有控制權,在控制溢酬的驅使之下,屆時爭議會很大,對股巿衝擊亦非常態,此又衍生許多合併的社會成本。

當公股銀行間合併的傳聞經報導出來後,金融股漲幅遠超過大盤,然而此種建議實現的可行性、綜效如何達成皆有討論的空間,未來勢必又是股價波動的來源,在此呼籲投資人冷靜看待此一資訊。

台灣過去曾有許多銀行整併的案例,使得台灣的銀行家數從2000年的53家,縮減至2008年的37家,然後大抵維持至今。比較亞洲300大銀行,台灣的銀行業規模不大,獲利也相對較低,台灣的銀行業普遍資產報酬率(ROA)小於1%,近兩年獲利成長,股東權益報酬率(ROE)也不過在10%附近,國際上具競爭力的銀行,則是ROA大於1%,ROE在15%水準之上,所以國銀一定要向外發展。近幾年國銀國際金融業務分行(OBU)加海外分行的收益比重來到三成左右,也顯示國銀走出去是必要的。因此筆者支持有詳細規劃、能夠提昇競爭力與協助國銀走出去的併購案。

(本文作者為國立交通大學財務金融研究所教授)

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