企業領導人在這種高度複雜、不確定的環境中，會直覺地想要調整公司的方向及策略，但是如果像投資人一樣隨時改變策略，公司必定會陷入無所適從的困境。如果公司在一開始訂定願景及策略時，就是基於對複雜環境的了解，而且對於未來趨勢已有研判，領導人就比較會成竹在胸，不至於慌亂的調整方向，因此公司必須培養能分析複雜環境、判斷未來趨勢、據以訂定公司長遠策略的能力，《哈佛商業評論》全球繁體中文版9月號不僅有專文討論應付複雜環境的方法，同時也強調，高抱負的企業領導人（Higher Ambition Leader），比較可能會帶領企業在複雜環境中勝出。
高抱負的企業領導人，必須要有雄心創造公司長期經濟價值、社會價值、健全的公司內部社會資本，也就是以創造股東、社會、員工三贏為願景，具有這種領導力的執行長不算多，金寶湯公司的道格．科南特、富豪的雷夫．強森、渣打銀行的戴維斯屬於這類執行長，他們的共同特質是堅持達成公司願景，不會因環境的變化而退縮，或隨意改變方向，最後績效卓著，這顯然需要過人的勇氣、強烈的信念、非凡的說服力，就是不隨環境起舞的領導力。
高抱負的企業領導人在提出一個強而有力的公司願景前，應全面性的了解組織的內、外部資源，與員工溝通後再制訂公司策略，同時經年累月不斷的培養員工對公司的認同感，使得員工會為了達成公司願景而努力不懈，與一般領導人不同的是，會將員工福祉及企業社會價值考慮在公司的獲利策略中，珍惜員工多元化背景，設計適當的誘因機制，讓員工為自己、公司及社會而努力。
如果領導人能充分認知環境的複雜性，同時考慮了員工及社會的期待，就能在瞬息萬變的環境中堅持抱負，展現人格特質中的堅強力量，激勵員工往公司願景前進。中國大陸市場給台灣企業許多想像空間，台灣的企業領導人應有以大陸為跳板，成為全球一流企業的願景，如果能期許自己成為高抱負的領導人，就能應付更複雜的經營環境，最終成為世界級的領導人。（以下，請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版9月號的精彩文章摘錄）
不只拚經濟，更要拚聲譽
高抱負領導人
2009年，花旗銀行（Citibank）的股價重挫，剩下不到1美元；滙豐銀行（HSBC）的獲利，則降為2007年的1／3以下。不過，渣打銀行（Standard Chartered Bank）卻寫下連續七年收益、獲利成長的紀錄，而且完全沒靠政府緊急紓困資金的幫忙。當整個金融業面對正當性的危機之際，渣打銀行在重要顧客和主管機關心目中的地位卻節節升高，整體放款增加13％，抵押貸款的放款增加21％，對中小型企業的放款增加14％。
在這麼艱困的時期，渣打銀行為什麼能有亮眼表現？其中一個原因，是在這次景氣下挫前，它已發展出一套獨特的商業模式，每個人都忠實地持續執行。「我們有一套非常清楚的策略，而且能堅持下去。銀行的每個人都了解這點，同時，非常、非常地專注，」渣打銀行執行長冼伯德（Peter Sands）說。
此外，渣打銀行的企業文化，有助於它堅定地走過這次金融不振。冼伯德說，員工曉得在這種環境中，「不能只想到自己所屬的事業單位或部門。你必須為全公司做正確的事，替客戶做正確的事。」這樣的反應，在這一行可說難得一見。比較常聽到的，是員工拚命保護自己的地盤，團隊工作分崩離析。「大部分組織在極嚴峻的壓力和資訊超載的情形下，都是如此，」冼伯德回憶說。
雖然渣打銀行的模式和企業文化，以及它經營的地理區域，帶給它明顯的優勢，但我們認為，真正讓它表現突出的因素，是領導階層的新風格。現在，有一群執行長在發展一種經營公司的優越做法，冼伯德正是其中一員。我們稱這群人為「高抱負領導人」（higher-ambition leader），因為他們並不滿足於只是獲得突出的經濟報酬率，這一點和許多高階主管不一樣。相反地，高抱負領導人致力在以下三個面向中，同時取得優異的成果：創造長期的經濟價值、為組織外的廣大社區創造重大利益、在組織內建立堅實的社會資本。當然，許多執行長會在其中一個面向表現很好，但高抱負領導人與眾不同的地方，是他們有能力釋出組織全部的人力和業務潛力，同時在三個面向表現優異。
四年來，我們深度訪談前述這幾位，以及世界各地其他33位高抱負執行長。我們相信，他們已找到21世紀更好的管理方式，也讓更多企業高階主管可以借鏡。這不需要英勇的行為，但的確需要某種堅持下去的毅力，以及全方位的方法，去打造必要的策略和組織，才能交出亮麗的經營成果。
以下是高抱負領導人如何運用那種方法：
■ 以開闊的眼光，去看公司的傳承，以及文化的、組織的與社會的資產，進而打造更有力的策略願景。
■ 將組織發展成擁有共同目標的社群，展現深厚的情感連繫、信任和尊重，以便促成所有成員努力投入，並培養各種能力，以達成上述願景。
■ 具備堅強的性格，除了自己長期努力實現願景外，也帶領組織長期投入。
這些領導人藉著提高組織的信任和參與，以建立活力更強、磨擦更小的組織，創造更大的經濟價值。由於財務表現改善而產生更多資源，於是在組織內建立更多社會資本，在組織外則創造更多社會價值，因而進一步產生經濟價值，將組織推升到更高的層次。
高抱負執行長和所有的企業總經理一樣，都想建立能維持長久的競爭優勢。但這些領導人獨特的地方，在於他們渴望將公司的策略，和員工的感情與熱情連結起來。這些領導人對公司獨有的特質、能力與組織強項，有了更有力的新認識，所以他們打造的不只是傳統意義的策略。我們認為，那是一家公司非常根本的策略認同（strategic identity）。
2010年3月，渣打銀行提出一個大膽的品牌承諾聲明：「一心做好，始終如一」（Here for good）。這句話有雙重意思，一是做好事，二是永續經營，和銀行創造經濟和社會價值的渴望，完美搭配。這個公開承諾本來只是為了直接回應金融危機，卻引起共鳴，因為它也表現出該行約十年來形成的策略認同。渣打銀行創立150週年，推動「看得見的希望」（Seeing Is Believing）活動，募集資金，在世界各地防治可預防的失明。這項計畫的目標和造成的衝擊，遠超越所謂的企業社會責任。渣打銀行各單位的員工因此知道，只要集中資源、專注、抱持遠大的雄心，他們在業務上也同樣大有可為。
渣打銀行的願景，是成為「全球最好的國際銀行」，但做法並不是擴大規模與競爭對手旗鼓相當，而是靠結合全球觸角和深厚的在地知識，成為顧客的「正確伙伴」。
透過複雜的三維矩陣，管理整個組織。在這個矩陣中，國家執行長、業務主管和全球職能部門全都包含在內。要做到這一點，必須讓當地政府覺得銀行是一股建設性的力量。因此，公司希望國家執行長將當地的主管機關視為伙伴，合作發展出運作良好的市場，而不是去擴大當地法律允許的上限。
能審慎平衡國家經理人、業務經理人、主管機關、在地顧客、國際顧客等所有組成個體之間的利益，帶來的報酬很大。
渣打銀行努力實踐以顧客為重的策略，「一心做好，始終如一」的認同，焦點益發清晰。充滿壯志的策略願景，非常需要仰賴企圖心遠大的組織能力。高抱負領導人之所以能實現願景，是因為他們持續不斷集中注意力，建立一個擁有共同目標的社群。
我們無意宣稱這些受訪的領導人是「最好的」執行長，或者毫無瑕疵。但我們確實相信，他們展現了一種更好的方法，能在21世紀領導複雜的組織，但願有助於提升你的領導雄心。扮演中心要角，打造一家擁有更高遠抱負的公司，應該是你的專業生涯中，最令人振奮和最有意義的作為。（羅耀宗譯，摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版9月號）
