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看得遠.耐得住.兼容並蓄

政大財務管理系所教授
文 / 周行一    
2011-09-08
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看得遠.耐得住.兼容並蓄
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企業領導人在這種高度複雜、不確定的環境中,會直覺地想要調整公司的方向及策略,但是如果像投資人一樣隨時改變策略,公司必定會陷入無所適從的困境。如果公司在一開始訂定願景及策略時,就是基於對複雜環境的了解,而且對於未來趨勢已有研判,領導人就比較會成竹在胸,不至於慌亂的調整方向,因此公司必須培養能分析複雜環境、判斷未來趨勢、據以訂定公司長遠策略的能力,《哈佛商業評論》全球繁體中文版9月號不僅有專文討論應付複雜環境的方法,同時也強調,高抱負的企業領導人(Higher Ambition Leader),比較可能會帶領企業在複雜環境中勝出。

高抱負的企業領導人,必須要有雄心創造公司長期經濟價值、社會價值、健全的公司內部社會資本,也就是以創造股東、社會、員工三贏為願景,具有這種領導力的執行長不算多,金寶湯公司的道格.科南特、富豪的雷夫.強森、渣打銀行的戴維斯屬於這類執行長,他們的共同特質是堅持達成公司願景,不會因環境的變化而退縮,或隨意改變方向,最後績效卓著,這顯然需要過人的勇氣、強烈的信念、非凡的說服力,就是不隨環境起舞的領導力。

高抱負的企業領導人在提出一個強而有力的公司願景前,應全面性的了解組織的內、外部資源,與員工溝通後再制訂公司策略,同時經年累月不斷的培養員工對公司的認同感,使得員工會為了達成公司願景而努力不懈,與一般領導人不同的是,會將員工福祉及企業社會價值考慮在公司的獲利策略中,珍惜員工多元化背景,設計適當的誘因機制,讓員工為自己、公司及社會而努力。

如果領導人能充分認知環境的複雜性,同時考慮了員工及社會的期待,就能在瞬息萬變的環境中堅持抱負,展現人格特質中的堅強力量,激勵員工往公司願景前進。中國大陸市場給台灣企業許多想像空間,台灣的企業領導人應有以大陸為跳板,成為全球一流企業的願景,如果能期許自己成為高抱負的領導人,就能應付更複雜的經營環境,最終成為世界級的領導人。(以下,請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版9月號的精彩文章摘錄)

不只拚經濟,更要拚聲譽

高抱負領導人

2009年,花旗銀行(Citibank)的股價重挫,剩下不到1美元;滙豐銀行(HSBC)的獲利,則降為2007年的1/3以下。不過,渣打銀行(Standard Chartered Bank)卻寫下連續七年收益、獲利成長的紀錄,而且完全沒靠政府緊急紓困資金的幫忙。當整個金融業面對正當性的危機之際,渣打銀行在重要顧客和主管機關心目中的地位卻節節升高,整體放款增加13%,抵押貸款的放款增加21%,對中小型企業的放款增加14%。

在這麼艱困的時期,渣打銀行為什麼能有亮眼表現?其中一個原因,是在這次景氣下挫前,它已發展出一套獨特的商業模式,每個人都忠實地持續執行。「我們有一套非常清楚的策略,而且能堅持下去。銀行的每個人都了解這點,同時,非常、非常地專注,」渣打銀行執行長冼伯德(Peter Sands)說。

此外,渣打銀行的企業文化,有助於它堅定地走過這次金融不振。冼伯德說,員工曉得在這種環境中,「不能只想到自己所屬的事業單位或部門。你必須為全公司做正確的事,替客戶做正確的事。」這樣的反應,在這一行可說難得一見。比較常聽到的,是員工拚命保護自己的地盤,團隊工作分崩離析。「大部分組織在極嚴峻的壓力和資訊超載的情形下,都是如此,」冼伯德回憶說。

雖然渣打銀行的模式和企業文化,以及它經營的地理區域,帶給它明顯的優勢,但我們認為,真正讓它表現突出的因素,是領導階層的新風格。現在,有一群執行長在發展一種經營公司的優越做法,冼伯德正是其中一員。我們稱這群人為「高抱負領導人」(higher-ambition leader),因為他們並不滿足於只是獲得突出的經濟報酬率,這一點和許多高階主管不一樣。相反地,高抱負領導人致力在以下三個面向中,同時取得優異的成果:創造長期的經濟價值、為組織外的廣大社區創造重大利益、在組織內建立堅實的社會資本。當然,許多執行長會在其中一個面向表現很好,但高抱負領導人與眾不同的地方,是他們有能力釋出組織全部的人力和業務潛力,同時在三個面向表現優異。

四年來,我們深度訪談前述這幾位,以及世界各地其他33位高抱負執行長。我們相信,他們已找到21世紀更好的管理方式,也讓更多企業高階主管可以借鏡。這不需要英勇的行為,但的確需要某種堅持下去的毅力,以及全方位的方法,去打造必要的策略和組織,才能交出亮麗的經營成果。

以下是高抱負領導人如何運用那種方法:

■ 以開闊的眼光,去看公司的傳承,以及文化的、組織的與社會的資產,進而打造更有力的策略願景。

■ 將組織發展成擁有共同目標的社群,展現深厚的情感連繫、信任和尊重,以便促成所有成員努力投入,並培養各種能力,以達成上述願景。

■ 具備堅強的性格,除了自己長期努力實現願景外,也帶領組織長期投入。

這些領導人藉著提高組織的信任和參與,以建立活力更強、磨擦更小的組織,創造更大的經濟價值。由於財務表現改善而產生更多資源,於是在組織內建立更多社會資本,在組織外則創造更多社會價值,因而進一步產生經濟價值,將組織推升到更高的層次。

高抱負執行長和所有的企業總經理一樣,都想建立能維持長久的競爭優勢。但這些領導人獨特的地方,在於他們渴望將公司的策略,和員工的感情與熱情連結起來。這些領導人對公司獨有的特質、能力與組織強項,有了更有力的新認識,所以他們打造的不只是傳統意義的策略。我們認為,那是一家公司非常根本的策略認同(strategic identity)。

2010年3月,渣打銀行提出一個大膽的品牌承諾聲明:「一心做好,始終如一」(Here for good)。這句話有雙重意思,一是做好事,二是永續經營,和銀行創造經濟和社會價值的渴望,完美搭配。這個公開承諾本來只是為了直接回應金融危機,卻引起共鳴,因為它也表現出該行約十年來形成的策略認同。渣打銀行創立150週年,推動「看得見的希望」(Seeing Is Believing)活動,募集資金,在世界各地防治可預防的失明。這項計畫的目標和造成的衝擊,遠超越所謂的企業社會責任。渣打銀行各單位的員工因此知道,只要集中資源、專注、抱持遠大的雄心,他們在業務上也同樣大有可為。

渣打銀行的願景,是成為「全球最好的國際銀行」,但做法並不是擴大規模與競爭對手旗鼓相當,而是靠結合全球觸角和深厚的在地知識,成為顧客的「正確伙伴」。

透過複雜的三維矩陣,管理整個組織。在這個矩陣中,國家執行長、業務主管和全球職能部門全都包含在內。要做到這一點,必須讓當地政府覺得銀行是一股建設性的力量。因此,公司希望國家執行長將當地的主管機關視為伙伴,合作發展出運作良好的市場,而不是去擴大當地法律允許的上限。

能審慎平衡國家經理人、業務經理人、主管機關、在地顧客、國際顧客等所有組成個體之間的利益,帶來的報酬很大。

渣打銀行努力實踐以顧客為重的策略,「一心做好,始終如一」的認同,焦點益發清晰。充滿壯志的策略願景,非常需要仰賴企圖心遠大的組織能力。高抱負領導人之所以能實現願景,是因為他們持續不斷集中注意力,建立一個擁有共同目標的社群。

我們無意宣稱這些受訪的領導人是「最好的」執行長,或者毫無瑕疵。但我們確實相信,他們展現了一種更好的方法,能在21世紀領導複雜的組織,但願有助於提升你的領導雄心。扮演中心要角,打造一家擁有更高遠抱負的公司,應該是你的專業生涯中,最令人振奮和最有意義的作為。(羅耀宗譯,摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版9月號)

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