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把寵物狗般的青啤,脫胎成勁狼狗

青島品牌〉青島啤酒董事長 金志國
文 / 邱莉燕    
2009-10-01
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把寵物狗般的青啤,脫胎成勁狼狗
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全世界總共有17個知名啤酒品牌參與盛況,其中最有魅力的,無疑是在地的青島啤酒。

青島啤酒在1991年創辦青島國際啤酒節,歷經19屆,一個享譽國際的品牌,成就了一個城市最重要的節日。

德國人在1891年建城青島,接著在1903年蓋起了啤酒工廠,可以說,青啤的生命基本上是與青島這個城市一起成長。也可以說,這個品牌從誕生的那一天起,就具有國際化公司的基因。

如今,青島啤酒已銷往世界40多個國家和地區,包括台灣。2002年,青啤首次呈現在台灣人面前時,並風靡台灣,在一個月內,台灣人就將1920萬罐的青啤「一飲而盡」。

相較於街頭的浮躁,青島啤酒公司的私人會所,位於安靜美麗的青島著名歷史景區、由各國陸續打造的八大關別墅區。這棟70年前的布爾喬亞式美麗建築,門牌號碼也很特別,刻著「一杯滄海」四個字。

加入青啤34年,從基層做起

這四個字,就出自青島啤酒的靈魂人物──金志國之手。

「若說每個人都是一只杯子,有的杯子,裝得下一片汪洋,」青島啤酒董事長金志國說,青啤成立100多年,除了造啤酒,沒做過別的事。一杯滄海的意義,是專注,這種專注中又包含著浩瀚的學問。

頭髮微捲的金志國,今年53歲,眼皮相當深,雙目炯炯有神,善於比喻,論理充滿邏輯。聽他說話,慢而清晰,彷彿每個字都有特殊的情感。

高中一畢業,他便成為青啤的員工,從洗酒瓶、燒鍋爐做起,造酒的每一個層面都做過。他加入青啤已34年,幾乎占青啤發展史的1∕3。

2001年,青啤前任董事長彭作義突然過世,董事會在公司內部做了一項「你心目中的未來掌舵人應該是誰」的民調,員工幾乎一致推舉時任西安分公司總經理的金志國。

金志國上任時,接下的其實是一支龐大而瀕臨失控的青啤家族。因為1996年到2001年,青啤曾疾風驟雨般購併了47家啤酒廠,甚至還曾經創下一週之內收購兩家企業的紀錄。

賦予年輕化,提升品牌價值

但,買工廠不等於買到了市場,何況其中不少酒廠經營不善,青啤最終也沒能挽救,等於是白浪費錢。也因為大量購併,讓青啤一度出現幾百個牌子、上千種啤酒,情況混亂。

「我的工作就是在這一堆牌子裡找出有價值的東西,壓縮成同一個品牌,」金志國說。

他上任後,立即著手關閉了一些小廠,同步進行整治,讓品牌年輕化,重新定義品牌精神為「激情成就夢想」。

若說青啤在香港和上海兩地同時掛牌上市,是一個國有企業在形式上的「脫胎」,那麼金志國近年來改造青啤,從事的便是「換骨」。按照金志國的妙喻,是「從一條寵物狗,變成具有競爭力的狼狗。」

改造的成績如何呢?根據世界品牌實驗室(World Brand Lab)的數據,青啤的品牌價值逐年提升,2001年為67.1億人民幣,到了2008年,增至366.3億人民幣。

自金志國接掌以來,青啤的品牌價值在短短八年內,提升了快300億人民幣。《遠見》特地專訪他,暢談品牌之路。以下是專訪摘要:

成功祕訣:專注本業 文化創新

《遠見》問(以下簡稱問):青啤成功的祕訣是什麼?

金志國答(以下簡稱答):關鍵的一點,在於文化。

做啤酒其實不難,但是,做好啤酒不容易,尤其100多年來都能把啤酒做好,更不容易。

幾代的青啤人,從以前的幾百人到現在的4萬到5萬名員工,每一個人為的就是把啤酒做好,這體現了青啤獨特的商業氣質,這種氣質就是專注。

100多年來,青啤沒做過第二件事,就為了這一杯子的內容,哪有企業這樣有耐心的?尤其是開放改革以來,有多少機會、多少的誘惑,青啤能憋得住,沒被機會和誘惑影響,還是專注於這一杯。

問:你主掌青啤以來,做了哪些創新?

答:我做的創新太多了。從文化的創新來講,之前我們以為是啤酒專家,造的啤酒世界一流,以為消費者沒有不喝的理由。但為了跟上時代的變化,我們從專家導向變為消費者導向,以世界一流的優越技術為基礎,轉向消費者的嘴巴才是最高標準。

青啤從一個被朝拜的專家,變成消費者才是貴族、是上帝。所以,必須從文化上扭轉員工的觀念。若是新公司,沒有這種傳統,反而好辦事,青啤卻得從心裡拔除,這很難的。

培養狗的忠誠,增加狼的開放

問:這是青啤從國有企業改走市場經濟時,必須做的調整嗎?

答:國有企業中,國家是主子,企業只有手腳,沒有頭腦,主子叫你幹什麼,你就幹什麼。以前的青啤只管造啤酒,原料哪裡來、做給誰喝你不知道,全由國家統一進貨統一銷售,來無蹤、去無影,你只管中間製造這一段。

這樣的角色是什麼呢?是寵物狗。以前是寵物狗,主子給你飯吃,你不用愁。到了市場經濟年代,你得離開家,自己到市場上去找食。但外頭全是狼,搶不過他們怎麼辦?你就要培養自己的狼性。

所以,要把狗的文化和狼的文化結合在一起。青啤現在的文化,是狼狗文化。既有狗的敬業忠誠,又能創新開放。

問:變成狼狗,你做了哪些事?

答:青啤在我擔任總裁之前,一直是以狗的型態出現,然後主子說,你自己出去找飯吃吧。但是,一條狗搶不過一頭狼,該怎麼辦呢?就擴張,然後收購其他也吃不上飯的酒廠,形成狗團隊,讓一群狗和狼去搶食。

問:你也是資深的青啤人,受到狗文化的影響,為何卻能跳脫傳統,想出新的市場戰略?

答:其實我是青啤第一條放出去的寵物狗。1996年,青啤收購西安的一個酒廠,派我去管,雖然這間酒廠誕生於市場經濟時期,算是狼狗吧,但主子還是牽著狗鍊,它受到約束,無法自由搏擊,就削弱了競爭力。

我去管,第一個措施就是把鍊子去掉,採用特別的銷售機制,叫做「抵押承包」,也就是利潤中心責任制。把鍊子一解,各單位就有了自我生存、自我糾錯的能力。

正因為青啤解開我的鍊子,不管我,我自由了,然後把伙伴的鍊子也都解了,就會帶來一種能量。就這樣,把我的狼意識培養起來。

品牌重整,找到目標消費者

問:你曾主導青啤的品牌重整,當初是怎麼做的?

答:青啤在我接手前,購併了47家酒廠,雖然這些酒廠改姓青啤,但初期還是賠錢。

我打個比喻,青啤做了一個麻袋,對那些活不了的酒廠說,來來來,都進來麻袋。但進來以後,酒廠沒有變革,差別只是在麻袋裡還是麻袋外頭。這就像是一個麻袋裡裝了47個土豆,一個土豆壞了,整袋土豆都被感染,一個酒廠的產品出了問題,青啤這個品牌就完蛋了,糟的是,這些土豆原本就被細菌腐蝕了,極度缺乏免疫力。

我就壓縮這47個土豆,成為一個土豆,這就是整合。

問:品牌重整的過程中,遇到哪些挑戰?

答:2001年時,青啤的品牌迅速老化,那些追求時尚、與時俱進的年輕人,以為青啤是老人家的品牌,我們流失了年輕的消費者。加上青啤迅速擴張,擁有幾百個品牌,消費者也辨不清,連員工也不清楚。

那時的青啤有品牌,但沒有品牌力。我就把青啤賣貴一點,因為品牌的價值和價格是平衡的正相關。

找到目標消費者之後,怎麼讓消費者相信你有這個價值呢?喝任何一種啤酒,都能滿足醉意的爽快感,為什麼一定要喝青啤呢?

我發現1980年後出生的年輕人,口頭禪是「我高興!」他們就要開心,不在乎錢,可以為高興而埋單。我們的使命,就是用激情釀造出消費者喜好的啤酒。青啤的品牌溢價能力,在於為消費者創造快樂,要讓所有想到、見到、喝到青啤的人,都感到一種特殊的快樂。我們用快樂在消費者的心中註冊。

問:未來在台灣,有哪些擴展的計畫?

答:我們會繼續在台灣發展,繼續拍廣告片,原來我們不能投入資金,現在台灣政策開放陸企投資,我們肯定要考慮。

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