全世界總共有17個知名啤酒品牌參與盛況，其中最有魅力的，無疑是在地的青島啤酒。
青島啤酒在1991年創辦青島國際啤酒節，歷經19屆，一個享譽國際的品牌，成就了一個城市最重要的節日。
德國人在1891年建城青島，接著在1903年蓋起了啤酒工廠，可以說，青啤的生命基本上是與青島這個城市一起成長。也可以說，這個品牌從誕生的那一天起，就具有國際化公司的基因。
如今，青島啤酒已銷往世界40多個國家和地區，包括台灣。2002年，青啤首次呈現在台灣人面前時，並風靡台灣，在一個月內，台灣人就將1920萬罐的青啤「一飲而盡」。
相較於街頭的浮躁，青島啤酒公司的私人會所，位於安靜美麗的青島著名歷史景區、由各國陸續打造的八大關別墅區。這棟70年前的布爾喬亞式美麗建築，門牌號碼也很特別，刻著「一杯滄海」四個字。
加入青啤34年，從基層做起
這四個字，就出自青島啤酒的靈魂人物──金志國之手。
「若說每個人都是一只杯子，有的杯子，裝得下一片汪洋，」青島啤酒董事長金志國說，青啤成立100多年，除了造啤酒，沒做過別的事。一杯滄海的意義，是專注，這種專注中又包含著浩瀚的學問。
頭髮微捲的金志國，今年53歲，眼皮相當深，雙目炯炯有神，善於比喻，論理充滿邏輯。聽他說話，慢而清晰，彷彿每個字都有特殊的情感。
高中一畢業，他便成為青啤的員工，從洗酒瓶、燒鍋爐做起，造酒的每一個層面都做過。他加入青啤已34年，幾乎占青啤發展史的1∕3。
2001年，青啤前任董事長彭作義突然過世，董事會在公司內部做了一項「你心目中的未來掌舵人應該是誰」的民調，員工幾乎一致推舉時任西安分公司總經理的金志國。
金志國上任時，接下的其實是一支龐大而瀕臨失控的青啤家族。因為1996年到2001年，青啤曾疾風驟雨般購併了47家啤酒廠，甚至還曾經創下一週之內收購兩家企業的紀錄。
賦予年輕化，提升品牌價值
但，買工廠不等於買到了市場，何況其中不少酒廠經營不善，青啤最終也沒能挽救，等於是白浪費錢。也因為大量購併，讓青啤一度出現幾百個牌子、上千種啤酒，情況混亂。
「我的工作就是在這一堆牌子裡找出有價值的東西，壓縮成同一個品牌，」金志國說。
他上任後，立即著手關閉了一些小廠，同步進行整治，讓品牌年輕化，重新定義品牌精神為「激情成就夢想」。
若說青啤在香港和上海兩地同時掛牌上市，是一個國有企業在形式上的「脫胎」，那麼金志國近年來改造青啤，從事的便是「換骨」。按照金志國的妙喻，是「從一條寵物狗，變成具有競爭力的狼狗。」
改造的成績如何呢？根據世界品牌實驗室（World Brand Lab）的數據，青啤的品牌價值逐年提升，2001年為67.1億人民幣，到了2008年，增至366.3億人民幣。
自金志國接掌以來，青啤的品牌價值在短短八年內，提升了快300億人民幣。《遠見》特地專訪他，暢談品牌之路。以下是專訪摘要：
成功祕訣：專注本業 文化創新
《遠見》問（以下簡稱問）：青啤成功的祕訣是什麼？
金志國答（以下簡稱答）：關鍵的一點，在於文化。
做啤酒其實不難，但是，做好啤酒不容易，尤其100多年來都能把啤酒做好，更不容易。
幾代的青啤人，從以前的幾百人到現在的4萬到5萬名員工，每一個人為的就是把啤酒做好，這體現了青啤獨特的商業氣質，這種氣質就是專注。
100多年來，青啤沒做過第二件事，就為了這一杯子的內容，哪有企業這樣有耐心的？尤其是開放改革以來，有多少機會、多少的誘惑，青啤能憋得住，沒被機會和誘惑影響，還是專注於這一杯。
問：你主掌青啤以來，做了哪些創新？
答：我做的創新太多了。從文化的創新來講，之前我們以為是啤酒專家，造的啤酒世界一流，以為消費者沒有不喝的理由。但為了跟上時代的變化，我們從專家導向變為消費者導向，以世界一流的優越技術為基礎，轉向消費者的嘴巴才是最高標準。
青啤從一個被朝拜的專家，變成消費者才是貴族、是上帝。所以，必須從文化上扭轉員工的觀念。若是新公司，沒有這種傳統，反而好辦事，青啤卻得從心裡拔除，這很難的。
培養狗的忠誠，增加狼的開放
問：這是青啤從國有企業改走市場經濟時，必須做的調整嗎？
答：國有企業中，國家是主子，企業只有手腳，沒有頭腦，主子叫你幹什麼，你就幹什麼。以前的青啤只管造啤酒，原料哪裡來、做給誰喝你不知道，全由國家統一進貨統一銷售，來無蹤、去無影，你只管中間製造這一段。
這樣的角色是什麼呢？是寵物狗。以前是寵物狗，主子給你飯吃，你不用愁。到了市場經濟年代，你得離開家，自己到市場上去找食。但外頭全是狼，搶不過他們怎麼辦？你就要培養自己的狼性。
所以，要把狗的文化和狼的文化結合在一起。青啤現在的文化，是狼狗文化。既有狗的敬業忠誠，又能創新開放。
問：變成狼狗，你做了哪些事？
答：青啤在我擔任總裁之前，一直是以狗的型態出現，然後主子說，你自己出去找飯吃吧。但是，一條狗搶不過一頭狼，該怎麼辦呢？就擴張，然後收購其他也吃不上飯的酒廠，形成狗團隊，讓一群狗和狼去搶食。
問：你也是資深的青啤人，受到狗文化的影響，為何卻能跳脫傳統，想出新的市場戰略？
答：其實我是青啤第一條放出去的寵物狗。1996年，青啤收購西安的一個酒廠，派我去管，雖然這間酒廠誕生於市場經濟時期，算是狼狗吧，但主子還是牽著狗鍊，它受到約束，無法自由搏擊，就削弱了競爭力。
我去管，第一個措施就是把鍊子去掉，採用特別的銷售機制，叫做「抵押承包」，也就是利潤中心責任制。把鍊子一解，各單位就有了自我生存、自我糾錯的能力。
正因為青啤解開我的鍊子，不管我，我自由了，然後把伙伴的鍊子也都解了，就會帶來一種能量。就這樣，把我的狼意識培養起來。
品牌重整，找到目標消費者
問：你曾主導青啤的品牌重整，當初是怎麼做的？
答：青啤在我接手前，購併了47家酒廠，雖然這些酒廠改姓青啤，但初期還是賠錢。
我打個比喻，青啤做了一個麻袋，對那些活不了的酒廠說，來來來，都進來麻袋。但進來以後，酒廠沒有變革，差別只是在麻袋裡還是麻袋外頭。這就像是一個麻袋裡裝了47個土豆，一個土豆壞了，整袋土豆都被感染，一個酒廠的產品出了問題，青啤這個品牌就完蛋了，糟的是，這些土豆原本就被細菌腐蝕了，極度缺乏免疫力。
我就壓縮這47個土豆，成為一個土豆，這就是整合。
問：品牌重整的過程中，遇到哪些挑戰？
答：2001年時，青啤的品牌迅速老化，那些追求時尚、與時俱進的年輕人，以為青啤是老人家的品牌，我們流失了年輕的消費者。加上青啤迅速擴張，擁有幾百個品牌，消費者也辨不清，連員工也不清楚。
那時的青啤有品牌，但沒有品牌力。我就把青啤賣貴一點，因為品牌的價值和價格是平衡的正相關。
找到目標消費者之後，怎麼讓消費者相信你有這個價值呢？喝任何一種啤酒，都能滿足醉意的爽快感，為什麼一定要喝青啤呢？
我發現1980年後出生的年輕人，口頭禪是「我高興！」他們就要開心，不在乎錢，可以為高興而埋單。我們的使命，就是用激情釀造出消費者喜好的啤酒。青啤的品牌溢價能力，在於為消費者創造快樂，要讓所有想到、見到、喝到青啤的人，都感到一種特殊的快樂。我們用快樂在消費者的心中註冊。
問：未來在台灣，有哪些擴展的計畫？
答：我們會繼續在台灣發展，繼續拍廣告片，原來我們不能投入資金，現在台灣政策開放陸企投資，我們肯定要考慮。
