台灣藥妝市場的雙雄爭霸戰，今年初夏正式迎來了歷史性的交叉點，統一集團美麗生活事業兩大品牌康是美與星巴克，近日在台北南港同步迎來全台雙600間門市的全新里程碑，康是美實體店數正式超車屈臣氏，接下來不只要面對店數緊追在後的屈臣氏，更要直接硬碰近年以大坪數、全品項擴張的生活百貨龍頭「寶雅」。這場零售混戰的下一步，會怎麼走？
「沒有超越，只是在過程中（屈臣氏）稍微落後一點，」統一集團董事長羅智先於集團雙品牌康是美、星巴克全台雙600店「愿秀門市」開幕時表示，未來展店腳步不會停止，將準備下一個600店。
回顧台灣藥妝發展歷程，屈臣氏在 1987 年便進軍台灣，以強大的外商資源雄踞一方；而康是美直到 1995 年創立，足足晚了對手 8 年。兩者在市場上的店數差距曾一度達百家以上，這一段「超車路」，康是美走了31年。在本土藥妝發展之前，90年代還有被稱為台灣本土美妝通路三大天王的名佳美、寶雅與美華泰，業界稱為「名寶美」。
前康是美主管回憶，康是美經歷了漫長的蹲點，才實現如今的規模經濟。早期康是美的策略之一，是聚焦在捷運站與交通轉運站等黃金交通節點，為了因應高昂租金，採取「全品項進統倉、物流每日進貨」方式，甚至將貨架微型化至30公分以極大化坪效，打造出專為通勤婦女設計的便利型美妝店，以此奠定紮實的基本功。
然而，規模經濟只拿到了入場券，真正讓康是美展現「變形蟲」般展店彈性的背後推手，得歸功於現任統一美麗事業董事長高秀玲。該主管指出，在高秀玲接掌美麗事業後，康是美的定位不僅在「街邊的專業藥妝店」，也配合集團的跨業態整合，例如當旗下不同品牌進行通路空間調整時，率先由康是美接棒進駐。康是美集結了實體通路、量販空間、電商平台與集團意志於一身的強大紅利，是外商體系或單一零售品牌難以企及的主場壁壘。
實體不只賣商品，開箱600店生態系野心
面對近年電商巨頭，如蝦皮、酷澎在美妝、保健品類的蠶食，康是美雖開出600店規模、電商業績亦同步逐年成長，但電商占整體業績比例僅約一成，羅智先給出了實體美妝零售的下一步策略：成為新品平台。
「（美妝產品）業者和零售業者之間的結合度越來越緊密，」羅智先指出，對新產品和特殊商品來說，行銷成本過高，就像好演員沒有舞台一樣，也因此可以看到越來越多業者透過零售平台展示新商品，類似先做市調的概念。這對彼此是雙贏：新產品獲得實體曝光舞台，對實體零售業者而言，店面除了提供商品本身，也多了探索和體驗樂趣等附加價值。
從康是美600店內，可以看到羅智先所說，店面作為「新產品和新概念的平台」，例如韓國K-Beauty體驗區中集結CLIO、SISTER ANN及3CE等全台首發櫃位，同時也引進韓國最大的連鎖藥妝店OLIVE YOUNG自有品牌的BOH、WAKEMAKE、colorgram等專區，另設有「mini bar」選品專區，根據內部統計，該專區客群的新品嘗試率較其他客群高出5倍。
「從（康是美線上、線下業績）比例上來看，消費者還是蠻願意花時間到實體，溫度很重要，很多東西是人跟人之間的互動，特別是彩妝需要教育、經驗交換。」羅智先指出，實體美妝零售的經營心法關鍵之一在於專業諮詢。
率先達標 600 店的康是美，邁向下一個600店仍有諸多挑戰。首先，要面對的是橫亙在前方的生活百貨霸主寶雅。寶雅近年從大坪數生活百貨，大舉進軍都會區，有主打一站式購物的一般店、聚焦美妝體驗的POYA Beauty美妝店，以及強化生活選品的家居店，今年全台店數可望正式突破500店大關；其次則是「專業社區藥局」定位的突破，業界人士透露，目前台灣頂尖醫學大學畢業的藥師，多數優先流向醫院或外商藥廠，而在連鎖藥局通路體系中，則透過「藥師掛名負責人、入股當老闆」的制度，吸引了大量基層藥師人才，康是美現在最大的挑戰是藥師不足。
面對實體零售新變局，羅智先瞄準台灣進入熟齡化社會的動能，康是美以社區便利的距離扮演社區健保角色，受到相關法規嚴格管理，將持續「邊做邊學摸索」；他也指出，實體門市的定位已改變，必須提供消費者探索、娛樂、體驗、教育等功能，否則將無法與電商做出區隔。
站在康是美600店的新起點上，是一次實體藥妝店的關鍵轉折，也為實體零售的複合轉型拉開了全新序幕。
