雷曼兄弟、美林公司屹立華爾街百年，躲過大恐慌、兩次世界大戰、石油危機、911恐怖攻擊，卻躲不過這次的金融海嘯。公司應如何避免犯致命的錯誤？這是目前面臨不景氣下各家企業都應關注的問題。
《價值百億美元的一堂課》在2008年12月出版，隨即被《華爾街日報》大篇幅專文推薦，登上亞馬遜網路書店前百大暢銷書，也躍上金石堂暢銷書排行榜前十名。
這本書由《華爾街日報》專欄作家卡羅，抽絲剝繭分析過去25年來美國最大規模企業倒閉案。他跟路透社、湯姆森金融和破產申告網站等知名的資訊供應商合作，建立2500多家美國上市公司失敗案例的龐大資料庫，然後花三年多時間，與一群研究人員仔細分析這些資料。
研究結果有一項重大發現：只要各公司能更加留意潛在陷阱，有高達46％的失敗是可以避免的。
同時，許多金額龐大的企業失敗案例大多不是因為執行不力、時機不當或運氣不佳，而是源自於策略錯誤。這些錯誤策略一旦開始執行了，就注定要以敗局收場。
研究也發現許多失敗都與下列七種特定策略中的一種有關，企業能預先發現警訊，就可減輕殺傷力。包括：搭錯科技列車、玩弄數字的「財務工程」、以不變應萬變、誤判「相鄰」市場、席捲（大規模集團化）、購併、綜效等，企業必須謹慎判讀和汲取教訓。
企業求生關鍵策略 勿以不變應萬變，要快速因應變局
策略大師波特曾經研究八個走下坡產業中的62家企業發現，遵守「快速因應」策略的企業中，92％能夠勝過市場；未遵守的企業成功機率只有15％。因此鼓勵企業要快速因應一切變局。
而快速因應策略包括：撤出部分或全部受到威脅的市場、縮減營運規模、撤出現金或者直接賣掉公司。
值得注意的是，擁有企業的老闆永遠比受雇的執行長更能做到考慮所有的選項。因為執行長參與新事業部門從無到有的創建，通常不願意承認盛世不再。面對可能的威脅時，老闆必須推上一把，這包括董事會成員得要求執行長考慮拆解或賣掉公司的選項。如此公司才可能像南方貝爾公司在2001年底全身而退，早在行動電話趕盡殺絕前賣掉呼叫器事業；不會像艾契通訊集團的悲慘下場，直到市場瓦解前還不斷收購呼叫器業者。
別搭錯科技便車，提防旅鼠症候群
摩托羅拉從1997到2003年計畫耗資50億美元研發銥星衛星，結果才開始一年多就破產，後以2500萬美元出脫，充分說明公司自欺欺人以及其後果如何慘重。
很多公司發現別人也採行同樣策略的時候，往往會認為必定有龐大的市場商機。於是演變成一窩蜂跟隨的風潮。
旅鼠症候群（旅鼠集體遷移時採直線進行方式，遇到障礙而不躲避，往往一大群老鼠隨領頭者跳下懸崖摔死或溺死，後來以此比喻盲從心理）就出現在銥星（Iridium）計畫上。
當時有許多集團追隨摩托羅拉，競逐衛星聲音與資料傳輸市場，不料真正的競爭者是手機。各家都認為手機會局限在開發中國家的都市地區，未料卻很快普及都市以外地區，吃掉衛星電話潛在市場，2000年時衛星電話公司紛紛倒閉。
研究顯示旅鼠症候群常出現在下列兩種情況。一是競爭者面臨高度不確定市場或技術時，旅鼠唯恐競爭者知道的比自己多，競相追隨前導者，以免落於人後。銥星的競爭者唯恐摩托羅拉席捲高獲利市場，就屬於這個模式。
另一種情況是勢均力敵的競者者相互模仿，以免對方取得特殊地位。集體行動造成彼此傷害，如許多電信公司過度投資光纖，便大禍臨頭；太多人走相同的路會使市場過度飽和，導致虧損。
要避免旅鼠症候群，得不斷自問是否符合市場的基本原理，不要屈從於誘惑，跟隨競爭者去做。不要問你能擊敗競爭者嗎？而是要問這市場是真的嗎？
切忌玩財務工程堆積出來的數字遊戲
1990年代，綠樹財務公司（Green Tree Financial Corp.）是華爾街寵兒，透過許多金融創新方法，讓中低收入者易於取得拖車型住家所有權，帶動銷售熱潮。綠樹盈利躍升，1998年美國第七大保險業者康塞科公司（Conseco Inc.）以76億美元買下它。
收購後才發現，原來綠樹是靠財務工程堆砌的「紙牌屋」，根本經不起考驗。康塞科在2002年宣告破產，主要就是因為收購綠樹。
綠樹第一個金融創新不採一般15年期限的貸款做法，直接提供30年抵押貸款，讓每月房貸幾乎與租屋相同。但這項創新卻有致命缺失，因為傳統住宅通常會增值，但拖車住家卻會隨著時間而貶值。最後貸款者發現須繳的總金額比房價還高，使得違約情形十分普遍。
但是因為會計的方法，意味著只要找到更多借款人，綠樹就可以達到更高收益。但這其實是假象。
市場、管理機關、媒體和股東等變數，使得錯誤財務工程的代價極為高昂。幾個會計登入事項就可能讓數十年的企業品牌和名聲毀於一旦。許多企業人士掉下創意型會計的滑坡後，受到巨額罰款懲處，甚至身陷囹圄。
為避免身陷過度財務工程的困境，可以從兩個問題著手：這種策略可以攤在陽光下嗎？這種策略經得起暴風雨考驗嗎？
避免夕陽產業還加碼購併同業
儘管整併可帶來種種好處的說法甚囂塵上，但根據估算，經過一番整併後，2006年的全美十大銀行資產總額大幅增加，但效率並沒有提升。
談到收購，戴姆勒克萊斯勒肯定是名列前茅。戴姆勒賓士於1998年買下克萊斯勒，卻忽略潛在的問題，最後不僅沒有獲得預估利益，還倒貼6億5000萬美元請塞伯魯斯（Cerberus）資本管理公司接手克萊斯勒。
要避免有瑕疵的整併策略，得列出收購對象所有問題。以戴姆勒賓士為例，它必須面對退休員工的健康護理與年金、美國汽車市場嚴竣的現況、克萊斯勒經銷商過多、市占率萎縮等事實。一旦確認問題所在後，就應逐一加以研究，甚至做某種程度的量化，切勿以整併和綜效策略的願景為由而置之不理。
進軍相鄰市場，要考量成本效益
奇異電器執行長威爾許（Jack Welch）說，「進軍相鄰市場是最容易的成長方式」，殊不知看似最容易的策略往往很難執行。
雅芳（Avon）決定跨進健康護理業，1984年買下福斯特醫療器出租公司，收購初期表現亮眼，福斯特的營收連續兩年呈倍數成長，可惜為時甚短；1985年政府改變醫療費用報銷政策，患者需經醫師證明文書才能報銷，雅芳經驗不足，加上福斯特重新確認患者資格的文書工作沒做好，以致營收報銷大部分遭駁回，業績衰退。雅芳在1988年賣出福斯特。
這個轉投資也許與雅芳的文化相符，但與核心資產（銷售團隊）卻毫無關係，而且雅芳也沒有專業技術去經營所收購的公司。
該如何避免跟雅芳一樣灰頭土臉？在彙整事業計畫時，應預留相當程度的誤差。有些專家建議，進入新市場前應確定是否有30％的成本效益，否則很可能撈不著任何好處，這是因為對新市場不瞭解，必定犯錯和低估成本。更何況經理人必須學習管理新事業，一定會犯下錯誤，從而衍生出預料之外的成本。
正如雅芳的案例，雖然有個市場跟你的核心市場相鄰，並不表示你在新市場一定會成功。
大集團未必有規模經濟效益
席捲（rollup）策略（指企業跨產業的收購或整併後所形成的大集團。）起源於1960年代未期。當時胡聖嘉（Wayne Huizenga）大肆收購垃圾搬運業者組成廢棄物管理公司，轟動一時。1990年代，葬儀社、乾洗店、鮮花批發、巴士、營建和空調修理等100多種行業也紛紛以大集團面貌出現。1998年，平均每週有五家席捲型公司掛牌上市。
但是在現實世界裡，席捲策略表現並不理想，有時甚至像是把搖滾樂隊湊成管弦樂團一般。有規模就有經濟效益，這是經濟學不言而明的道理，但並不一定是成功的代名詞。規模經濟最大的問題發生在對效益的評估上。
應該以懷疑眼光看待規模經濟的效益。你可能以為資金成本會降低，真的嗎？你可能認定可以提升自己的定價能力，憑什麼？你應該根據產品和市場來判斷，確定自己有調漲多少的能耐。
綜效失靈，一加一只等於一
1981年時，IBM推出個人電腦，營造出新興軟體公司大發利市的環境；然而IBM卻沒有個人電腦軟體事業，於是決定採行綜效策略，開始向小型軟體公司購買軟件，並透過自己的團隊販售。
IBM認為這些公司的股票會跟它搭上關係而大漲，馬上可以獲得巨大利潤。在此同時，這些公司的企業精神也可轉移到IBM，讓它擁有個人電腦軟體事業。
可是IBM卻讓這些小公司透不過氣來，它派業務員到各公司講習，小公司不得不停下工作，處理IBM一古腦教給他們的東西。不久各公司的表現漸漸變差，以致IBM的1億多美元投資幾近於零；企業精神也沒有轉移到IBM，直虧了約20億美元後才死心。
變革管理的目的在於克服困難。不過就像美國線上和時代華納結合中所學到的教訓一般，有時障礙實在太高了。必須設法將成本量化，再從預估利益中扣除；有時成本實在太高，綜效利益根本得不償失。
在看到成本綜效可能帶來的淨利前要捫心自問：能維持多久，綜效策略是否仍然有效？（彭杏珠摘錄整理）
