企業整合是世界的趨勢，模式很多，主要有兩種：一是聯盟，一是M&A（merger，合併；acquisition，收購）。
早年富邦還是一個產物保險公司時，我們的策略聯盟夥伴是AIG集團，記得當時簽的合約沒有期限，富邦保發行全球存託憑證（GDR），AIG集團認股成為我們外資最大股東；後來我們又看上花旗，與花旗開始另一段因緣，結束與AIG的合作。
花旗因為看到AIG在亞洲很成功，所以願意與我們共同合作，希望富邦成為其在亞洲的保險平台。
我們用發新股的方式，讓花旗成為持有15％股份的大股東。當時雙方的策略都是，以成為一個金融百貨（financial supermarket）為目標。
和花旗聯盟三年後，去年終止了合約，因為我們變了，花旗也變了。花旗只想做銷售管道（distribution channel），不想做產品（product manufacturer），它認為產品可以外包，不用自己做，而且自己做的產品不見得最好，賣別人好的產品，和客戶的關係反而更緊密。所以，花旗把它美國的保險公司賣掉了，和我們最初策略聯盟的目標也不再存在了。
另外富邦也變了。之前我們和花旗聯盟時，只有一個中型的富邦銀行；兩年前富邦併購了台北銀行，使得整個版圖出現變化，銀行這塊已占我們總資產超過八成，利潤貢獻占為六成。
所以，當合作雙方都變時，繼續走下去的機會也比較小。
全球最大的兩個航空公司聯盟——星空聯盟（STAR ALLIANCE）、寰宇一家（ONEWORLD），就是經由聯盟合作提高載客率，使收益成長；像國泰航空，正是寰宇一家的成員之一。
世界十大金庫都走M&A
1980年代是日本第一的時期，但1990年代卻是日本失落的十年，此時美國的GDP成長率遠超前日本，原因雖然不敢確定是美國有比較多企業整併，但是事實上，1985年到2000年，美國的併購交易金額為8兆多美元，日本卻只有3000多億美元，幾乎是日本的三十倍。
舉PC的例子來看，1995年美國的三大品牌是康柏、IBM、蘋果，到了2004年變成了戴爾、HP（併康柏）、聯想IBM；而日本十年來前三大品牌仍維持不變，還是NEC、富士通（Fujitsu）、東芝（Toshiba）。從這個例子可窺知，兩國十年內的經濟發展出現天壤之別，應與企業整併很有關係。
世界十大銀行也全都是靠M&A，才有今日的規模（見頁256表一）。前三名為花旗、美國銀行（Bank of America）、匯豐銀行（HSBC Holdings）。1980年代，匯豐銀行頂多是一個區域銀行，95％的業務、利潤只來自於香港；今天能變成世界級的銀行，就是因為併購美國、法國、英國等大銀行。另外，排名第十的日本三菱東京銀行，也是三菱與東京銀行的合併。
2000年美國一千大股票上市公司中，M&A占企業收入來源比重接近20％，二十年來成長近十倍（見頁256表二）。
國內金融整併，加碼未來
台灣開放的第一個金融市場是證券，所以2000年以前多是證券業合併，1997年極盛時代約有四、五百家證券公司，1980年代後期有了第一波整合，約剩兩百多家，2000年初期又有第二波、第三波的整合；現在約為一百多家。
此外，台灣近年金融業整合，可以2001年做分水嶺，分前金控與後金控時代。2001年前只有台新與大安銀行合併；到了2002年，很多業者成立金控公司，做為整併的平台，例如2002年富邦金控合併北銀、國泰金控合併世華銀行、兆豐金控合併中國商銀；2003年富邦金控合併香港港基銀行、中信金控合併萬通銀行；2004年玉山銀行合併高雄企銀、日本千禧亞洲保險合併統一安聯產險；今年聯邦銀行標得中興銀行，新光金控宣布合併誠泰銀行（見頁257表三）。
其他產業方面，特別要提的是台灣第一大製造商鴻海，也是透過一連串的合併創造績效，目標是成為全球第一電子專業代工（EMS）大廠。鴻海的營業額目前為世界第二大，但市值（market cap）是第一大，代表投資人認為這家公司比較有前途，鴻海邁向第一大指日可待。
今年世平興業與品嘉換股成立控股公司。世平是亞太第一大IC通路商，連他們都認為要繼續做整併，才能鞏固市場第一大的地位，更何況其他規模比世平還要小的企業？
層面廣，考驗合作智慧
一個M&A的交易，關係到很多的層面，包括了債權人／銀行、客戶、股東、董事、經營層、員工等，以及談併購案的會計師、律師；擔任財務顧問的投資銀行；發表評論的股市分析師；監理機構如金管會、公平會、經濟部等；以及競爭者。
另外，在整個併購案中，保險公司所扮演的角色，讓人產生許多疑慮。一般輿論是：保險公司的資金來源為保戶，拿保戶的鈔票進行併購究竟對不對？又保險公司究竟該完全做被動投資者（passive investor），不介入經營權紛爭；還是要扮演推動者（facilitator）的角色，當遇到經營權有紛爭時，表達身為大股東的意見？
金管會對保險公司做為股東的權利，開始了有一些限制，希望保險公司自己定一個自律公約，例如不能擔任委託書徵求人、共同徵求人，也就是不能扮演主動的角色。
國外曾發生保險公司出面當救星的例子，波克夏控股公司的主持人──股神巴菲特（Warren Buffet），平常並沒有介入公司經營，但是當他投資的公司出事時，他就出來扮演救援投手。後來併入花旗的美邦證券（SSB），早年也發生經營危機，結果大家都推巴菲特當董事長，重建公司秩序。
談判必備蘿蔔棍子
過去台灣併購，只有M（合併）的法律環境，沒有A（收購）；只有蘿蔔，沒有棍子，有時候很難談。我們當然希望能好好談，但談不好時，如果有棍子，才有力量達成。
說到金融控股公司法，以富邦為例，成立金融控股公司是一個內部（internal）M&A，由不同公司換股整併。
當法律沒有規定時，就用慣例，但慣例的形成來自許多交易案例，現在台灣併購案件還不夠多，不足以從中檢討法規的缺失。
我對國內M&A有一些觀察：太多「敲鑼打鼓」，有些案子根本八字還沒一撇，媒體就用頭條處理，把過程報導得像連續劇情節；國外大部分M&A的進行都是靜悄悄的。大家要有個默契，即使簽了約定，任何層級、部門都必須互相保密，才能避免不必要的紛爭、雜音。
另外，國內併購有三點不足的部分。一是缺乏公認的遊戲規則；二是對實際狀況的認知不夠，當我們提出合約書給對方，對方CEO卻因為不符合自身條件，而不在董事會提出，這樣的專業經理人所扮演的、所衡量的真的符合公司利益嗎？專業經理人應該100％為股東著想，不能參雜個人私利；最後則是國內M&A正在起步階段，案例太少，執行能力與經驗明顯不足。
整合能力決定併購成敗
M&A最重要的，不在於你會不會交易，而是交易後的整合能力。我們看國外的例子，大概80％的M&A都是失敗的。有人說M&A中最難決定的是價錢，因為價錢是動態的。其實，價錢的對錯與否絕非來自於始點，而是併購後的整合。整合做得好，才能創造出原本期望的價值；整合做得不好，就算當初買得便宜，最後也無法創造價值，反而得付出昂貴的代價。
金融業有兩個成功的合併案。一是台新併大安銀行，兩者規模差不多大，台新現在的成長，就可以證明已創造出價值。另一是中信銀併萬通銀行，中信比萬通大很多，小的乖乖聽大的，100％生吞活剝，也是成功的例子。
再來談到富邦與北銀的整合案例，從規模來說，北銀比富邦大，北銀員工三千四百五十八人、有八十二個分行，合併時的資產為新台幣6635億元；富邦員工一千八百人、有三十九家分行，合併時的資產為新台幣2681億元。
擇優存續，挑戰就是機會
富邦與北銀是首家官股銀行與民營銀行合併的例子。在文化上，兩者的確不同。興利vs.防弊；效率vs.控管；彈性vs.制度，我並不想做赤裸裸的比較，不見得哪一個銀行一定都是好的，另外一個就是壞的。但是以控管來講，公營機構過去和衙門一樣，要一群人一起畫押才敢做決定，一有錯大家一起擔，這是官衙很明顯的問題。富邦與台北銀行今年1月1日正式合併，整合工作也正式開始，我們要朝向前者（興利、效率、彈性）努力，後者（防弊、控管、制度）通通不要了，如此才能創造一個整合性的文化，讓雙方員工所追求的價值一致。
兩家銀行資訊平台一定要整合，這是挑戰也是機會，我們想用擇優存續，誰的方法好就用誰的，這聽起來很理想，實施起來卻非常困難，因為雙方會爭論彼此的做法，最後非得做出抉擇。
和台北銀行的併購，其中有很多慘痛的經驗，不方便在這裡公開講，不過這些經驗可以做為借鏡，讓我們未來少走點冤枉路。
最高績效：同業整併，跨業整合
富邦集團除了有金融業併購的經驗外，也涉及電信業，過去台哥大曾併泛亞，去年又併東信；台灣固網併有線電視系統商太平洋聯網，表面看來是跨業整併，但我認為有線電視與電信業終究要整合，這也是世界潮流。
我們是台灣第一家到香港併購銀行的金融機構，併香港港基銀行的前置作業非常辛苦，光跑雙方的監理機關就要跑斷腿了，規範非常繁雜、強硬。
收購後，要面對的是整合問題，從去年整個經理階層換血後，今年4月6日正式改名。我和同仁說，改名後還是一樣，又是整合的開始。
所以M&A的成功關鍵在於整合。富邦金控旗下有台北富邦銀行、富邦銀行（香港）、富邦產物、人壽、證券、投信等子公司。我們現以矩陣方式經營，但未來可跨子公司成立消費金融、財富管理、企金投行等事業群（business group），使我們真正成為顧客導向之組織。
富邦金控要努力的是，真正落實為一家公司，把所有的子公司做整併，以事業群的面貌出現，發揮金控的綜效。未來客戶不是只看到單一的富邦人壽、富邦銀行，而是「富邦」兩個字，認同的是「富邦」這家公司。你是富邦證券的客戶、也是富邦銀行、富邦人壽的客戶，總而言之，就是「富邦」這家大公司的客戶。（見表四）
現場交流
Q：企業整合的過程中，如何用人？如何找人才？
A：各行各業的成功關鍵是人才，專業經理人這個族群在台灣，還不夠強大，社會應該多鼓勵大家未來做專業經理人。我們看到的都是創業老闆光鮮亮麗的一面，其實，專業經理人的職場生涯更長，大部分都超過一個創業者。社會如果不同等對待創業者與專業經理人的努力，不給予一樣的掌聲，我們如何期待專業經理人在台灣成長呢？
用人再高明的企業主，還是會覺得缺人才，如果專業經理人才夠多，我相信台灣很多企業的格局絕非如此。
（劉懿萱整理）
