誰是支撐德國的力量？
1986年，我在哈佛商學院的一次演講中，有人問我：德國為什麼能成為全球最大的出口國？哪些企業貢獻最大？我一時答不上來。於是回去就開始研究這個問題，結果令我大吃一驚！
原來德國出口的真正引擎並不是西門子或賓士這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小的行業裡面做到頂峰的一千多家中小企業！它們有無可動搖的行業地位，有穩定的員工隊伍、高度的創新精神，還有豐厚的利潤回報。
德國的力量並不在於那些顯赫的大企業，而在於那些沒沒無聞的中小企業！——這就是我稱作「隱形冠軍」的企業。這一點我想對於中國經濟的發展也同樣重要，因為中國經濟的未來可能更倚賴中小企業而不是大企業。所以隱形冠軍公司們的經驗，對大多數中國公司而言更加有意義。
隱形冠軍的七點成功經驗：
第一、燃燒的雄心
隱形冠軍公司一般都有非常明確的目標，如：「我們的目標是做全球的老大，而且要永遠霸占這個位置」「我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員，不僅要占據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面最出色」「我們要做市場的領袖，不作他想，第二我們都不做」「市場的遊戲規則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領袖」等等。
第二、專注到偏執
如果你有龐大的野心，一個達到目標的重要步驟是「選擇和定位自己的目標市場」，這是策略當中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：「我們是這個行業的專家」「我們專注於自己的競爭力，專注再專注」「我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場做出大成績，而不是在大市場做『鳳尾』。」很多雄心勃勃的企業家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不！
比如，專門生產洗碗機的Winterhalter公司，大概在十年前他們把自己公司非常狹窄地定位在「給餐廳和賓館做洗碗機」絕不走向多元化。其後他們沿此產品路線開發出其他產品，如：淨水器和其他服務，並把產品和服務推廣到全球。
第三、自己抓緊客戶
但是過於狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務的客戶是非常有限的，一個國家、一個地方能有多少餐廳和賓館呢？怎樣彌補這個缺陷呢？他們開始向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。
他們每一步擴張都在建立自己的子公司，而不是通過經銷商，因為經銷商是隨時可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關係牢牢地掌握在自己手中。他們把自己的產品和專門技術方面獨到的造詣，與全球化的營銷結合在一起，他們通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關係交給第三方。
我覺得，現在大多數的中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現國際貿易這個作法，在長期來說是有風險的。忠告大家一句：永遠不要在你和客戶之間插入第三者！
第四、貼近卓越客戶
隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。Grohmann公司是全球最大的生產微電子產品組裝設備的公司，它牢牢鎖定它全球最大的三十家頂級客戶，而這些最頂級的客戶往往也是隱形冠軍公司的創新伙伴。如果你想成為全球市場的領導者，那麼你的客戶也必須是全球頂級的。如果讓一些庸庸碌碌、只需要便宜低質商品的企業成為你的客戶，那你永遠成不了氣候。
第五、「非技術」創新
西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數最高的公司，大約每百位員工擁有十項專利。而頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概三十到三十五項專利，是大公司水平的三到五倍！但是產品創新不是隱形冠軍公司唯一的創新點，另外一個很重要的因素是流程的創新，實際上是服務的創新。
有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個很小的發明：在建築業要用大量的螺絲和螺絲刀，但要找到大小正好合適的很費時。他們做的創新，就是在同等規模的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標籤。
這些完全不是高技術的東西，卻對顧客的價值非常大。創新不是「一招鮮，吃遍天」，而是持續不斷地改進。
第六、毗鄰最強者
這是一個很有意思的發現，隱形冠軍公司經常在同一個地區，甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起。最強大的對手能促使你成為世界領袖。
以德國的汽車工業為例，賓士、寶馬、奧迪相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對方不斷前進。隱形冠軍在產品質量和服務方面都不斷創造自己的策略和競爭優勢。他們總是和最強勁的對手保持緊密的聯繫，有時為了保持自己企業的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業地位。
第七、不假外力
我們經常聽到管理學家的老生常譚：我們最好把很多業務交給別人完成，自己只完成最核心的部分。
但隱形冠軍們卻認為：卓越的品質來自於他們在產品加工製造方面特殊的造詣、特殊的深度。所以，他們自己做所有能夠做的事情。
比如，Chupa Chups公司的機器大概80％由自己生產。為什麼一個做糖果的公司，要自己生產機器？他們認為：哪怕你把自己定位為一個終端消費產品的製造商，也可以沿著自己的價值鏈往深走一兩步。雖然你付出了代價，但是它能在終端產品價值上，給你帶來別人所不具備的獨一無二的價值，別人摹仿不了！
這給我們留下了更深層次的啟發：所有獨創性的東西，都必須倚靠自己內部的力量來完成。如果你的資源是從市場買的，那麼張三李四也可以買。
你若想真正成為獨一無二的領導者，很多東西必須從內部發掘。隱形冠軍公司不相信策略聯盟，也不熱中於業務外包，他們認為真正的競爭優勢，就在於有些事情只有他們才做得了。
走自己的路
他們的競爭優勢主要是兩點：一個是產品的質量，另外一個是服務。然後把所有的因素都整合起來，向全球擴張。我對隱形冠軍經驗的最後總結是：這些公司都喜歡走自己的道路。他們意志堅定，而且在很多事情上他們的作法都和現在管理理論的教條格格不入，這可能是最重要的經驗。（《中外管理》授權本刊轉載，原野整理）
