「手機除了打電話，還可以拿來做什麼？」拿來找餐廳？嗯，實用，但很多人做了，再想一想，點子可不可再多一點？預約位子、點菜、拿折扣券，吃到高興時順便拿來唱卡拉OK。什麼？ ! 唱卡拉OK，也許你覺得點子很瘋狂，但別懷疑，遠傳真的已經把它變成手機服務，成為朋友聚會中廣受歡迎的內容。
在遠傳裡，每天要想辦法「把手機不當純手機使用」的人都來自「創新育成中心」部門。在他們眼中，一個頂多5×8 公分方格的手機螢幕，除了打電話外，他們要有「慧眼」能看見螢幕後即將現身的臉孔。
也許是一個貼身祕書，隨時親切地提醒你該開的會議到了；又或者是一個娛樂玩伴，陪你打電動殺無聊時間，每一個想像的臉孔，愈真實清晰，就能設計出愈受歡迎的服務，而其背後隱含的商機也就更精準可期。
「電信費率的下降，語音收入不可能再繼續增加。」遠傳創新育成中心副總經理陳立人說。由於語音收入成長面臨瓶頸，必須積極開發其他的收入來源，讓手機從「說」變成「用」就成了創新育成中心的重要任務。
10 年前，日本NTT DoCoMo 因為推出i-mode 的加值服務，一年半內讓DoCoMo 手機用戶從不到百萬一舉突破千萬，這是全球手機史上一樁耳熟能詳的奇蹟。DoCoMo 不僅手機銷售大增，也因為用戶使用手機查詢天氣、餐廳、食譜⋯⋯等資訊，有些資訊必須額外付費，也讓DoCoMo 增加另外一筆可觀的收入。
相較於日本，台灣電信業者現在才正要進入加值服務的白熱化競爭時代。除通話費用不斷降低，讓業者不得不另闢收入來源外，更因為智慧型手機的銷量大增，對消費者的吸引力大增，「加值服務已經到了關鍵起飛的時候。」
陳立人說，「2 年前，看到這樣的趨勢，所以將原來的加值服務部門重新改組，調整成現在的創新育成中心。」透過改名、改組的動作，背後目的就是希望原來只是被動經營的加值服務部門，要調整成主動出擊。
過去，遠傳手機上的服務都是其他開發商做好產品後，上門找遠傳，希望服務可以「上架」到手機平台，利潤由雙方分拆。加值服務的同事主要負責談判分拆利潤、維運經營，較少涉入最源頭的服務設計。
「但客戶在我們手上，我們應該比服務開發商更了解我們的客戶，更能設計出消費者要的東西。」陳立人認為。由於想法的翻轉，原本不需要設計服務，現在需要了；原本不需要主動去找廠商開發服務，現在也需要了；甚至原來是強勢的談判地位，現在為了要說服開發商共同開發，談判更需要雙贏的柔性談判⋯⋯。
創新DNA 1
改變企業文化的熱情者
「工作程序的調整，也代表找人的條件有所不同。」陳立人說。他從原來的加值部門徵調部分資深同事，再從娛樂界、多媒體領域找人進來，組成一個約40 多人的團隊。然而，對他來說，這支精英部隊的第一個選用條件不在於專業技能，而是要有熱情，想要影響別人的企圖。
由於電信公司一開始都是以架設硬體為主，而架構是個動輒涉及600 萬戶的規模，因此電信公司文化頗具工程師性格，以穩定為主，希望事情愈少動愈好。
「但是服務不同。這裡是企業家精神，願意嘗試錯誤，但調整速度要很快。」陳立人認為，對創新育成中心的同事，除了原有的工作專業技能之外，最重要還要帶領企業文化變革的企圖心。
你只要想像一下這個畫面：服務上線第一天，發現很多需要微調的細節，你遞了一份清單給工程師，工程師也很快修改了。第二天，你發現第一天調的細節不對，如果再調整，說不定用戶使用機率更高。你硬著頭皮再去找工程師，工程師的臉略顯不耐：「 你不是昨天才改過嗎？現在又要改！」如果第三天，你發現還要再改⋯⋯。
所以，陳立人說，「創新育成中心工作者的特質一定要有想影響別人的熱情，具有打死不退的精神！」可就一點也不難理解。
創新DNA 2
接近消費者的熱愛生活者
手機分化的愈精細，連帶的，對消費者的生活型態與情境了解就要愈徹底。
日本DoCoMo 在設計i-Mode 服務時，會把使用者情境分成：在開車、在走路、在某社區附近、在家裡⋯⋯等，是根據使用者環境來區分。現在，對使用者情境的分析已經遠精細於當時。
在遠傳內部，他們還要根據使用者的個人特質，譬如：對流行資訊敏感的「時尚追蹤者」、喜歡玩樂的「遊樂玩家」、或者喜歡發表各式各樣意見的「社群領導家」⋯⋯，這些個人特質加上不同的使用情境，就能交叉出不同需要的服務。
「要能深入了解消費者，一定要找對人有興趣，而不是對物品有興趣的人。」陳立人說，觀察人、了解人，對生
活熱情敏感的人，才能想出消費者需要的內容。
創新DNA 3
找合作力大於競爭力正面思考者
遠傳的每一個服務幾乎都要跟其他開發商合作。有些服務合作愈複雜，「在合作談判上的技巧也變得很重要。」陳立人說。
「要找到對方要、而且遠傳也給得起的，才是雙贏的合作模式。」合作對象都是夥伴，而不是「你多分一點，我就少一點」的競爭對象。
創新育成中心成員就如同八爪章魚一樣，從服務的發想到執行都要一手包辦。在這裡，工作採「專案」形式，每一個人手上都有專屬負責的計畫。而每一個服務大約都要花上6 個月∼ 12 個月進行開發。
產品經理在服務發想的階段很像是一個調配材料的魔法師。一開始的創新源頭可能來自與各個服務開發商的點子，但是產品經理必須根據自己對客戶的了解，對產業未來發展的看法，將服務做得更深更廣。
這一開始的創新火苗，在產品經理的搧風點火下長成一個足以執行的計畫。緊接著，產品經理要想辦法執行，找相關的合作廠商，談判合作細節與簽署合約，把服務架構起來。
舉例來說，遠傳為了推出手機版的電子書，事先就花半年時間與各個出版社接洽合作，讓出版社把相關內容放到他們平台上。產品經理必須學會敲開出版社的大門，最後讓對方願意拿資源出來合作。
「我們不是在忙著執行專案、開發客戶，就是在看各式各樣的報告跟參加研討會。」一位創新育成中心的員工說。在合作開發同時，有相應的工程團隊準備服務上架工作。專案經理還要時時確認專案進度掌握狀況。
創意發想、合作廠商開發與談判、專案管理執行⋯⋯，創新育成中心的成員等於是一個產品從無到有的催生者。除此之外，為了讓後續交給維運小組經營，他們還必須針對服務未來的營運狀況做預估。
成立2 年多的創新育成中心在去年10 月推出軟體商店「S 市集」( 相當於i-Phone 的APP)、今年7 月又推出電子書平台「遠傳E 書城」。而遠傳預估今年來自加值營收的部分可達93 億元，年度成長率達20%以上，成為國內加值營收的第二名（僅次於中華電信的101 億元）。
創造出i-Mode 服務的NTT DoCoMo董事榎啟一曾用哥倫布發現新大陸來比喻他們在加值服務領域的創舉。而現在，屬於台灣電信業者的「發現新大陸」之旅才正要啟航。在遠傳裡，這艘船上有著來自各個領域不同背景的40 多個人，陳立人希望，最終他們是最早抵達加值收入大餅的那群人。
創新Q＆A
Q1 ：看到什麼樣的人，你會覺得是遠傳創新部門非聘雇不可的人？
Ａ：很會送朋友禮物，尤其是不特別挑貴重卻能打動朋友的那種人。因為這種人對人很敏感，會觀察別人如何行動，如何感受，想出別人說不出口的產品。終究來說，我們這個產業要挑「對人關心」而不是「對物關心」的人。對人關心就很有潛質可以設計開發出貼心的好服務。
Q2：如何培養勝任你們部門工作的能力？
Ａ：除了工作的專業技能之外，要培養自己的生活興趣。我的經驗，好設計都來自對生活的觀察，對人的貼心。所以我們不僅要對人關心，也要熱愛生活，多多培養生活以外的興趣，提升生活的熱度。
像我來說，美食還有音樂是我的興趣，平常我參加合唱團，也打鼓。深度投入興趣，讓它成為嗜好，不僅可以增加對生活的感受力，也可以有其他的社交團體，增加你觀察人的機會。
Q3：貴部門在公司跟其他部門的關係是什麼？平常最容易起衝突的事件是什麼？
Ａ：以餐廳這個產業來比喻，這個部門的存在是確定開出好的餐廳，對的餐廳，然後等餐廳開幕之後就全權交給經營者去營運管理，然後我們就再找下一個開餐廳的地方。
其他部門對我們比較容易有意見的地方就是對新產品的財務預估，在我們交給其他部門維運之前，我們會給一份未來營收數字的預估，但是維運不在我們，因此維運單位的看法跟我們會不一樣。
Q4：那該怎麼辦？如果營運單位不想接手你們開發的服務？
Ａ：我們當然要盡量說服，用證據說理的方式來說服同事。如果真的真的僵持不下，我們商務長會做最後決定。( 編按：遠傳商務長李彬於九月中旬接任總經理一職 )
