入冬後的哈爾濱，每一棟建築的塔頂、屋頂和車頂上，無一不是覆蓋著白色的雪花，連柏油路面上也結了一層冰，「凍」感十足。外頭寒氣入骨，大潤發哈爾濱一店裡卻是熱鬧非凡。農曆春節前夕，超市內的年貨大街，滿滿都是採購年貨的民眾，擠得人山人海。48部收銀機全開，100多位收銀員的雙手雖以超快動作結帳，後面還是排了長長人龍。
大潤發在哈爾濱，光是雞蛋，一天就能賣上3噸。每天晚上10點打烊之後，兩家銀行的收款員及保安，得親自開著運鈔車前來收取現金，清點之後用鐵皮箱裝好，再把錢載回銀行。
由潤泰集團總裁尹衍樑投資的大潤發，已是「大陸超市一哥」，全大陸有152家店，在冰天雪地的東北，買氣照樣很火熱。目前在哈爾濱有2間店，每間店每月營業額在2000萬至4000萬人民幣，超過當地有5家店的家樂福，業績好到令人無法置信。
2003年選址哈爾濱，是出自於大潤發獨具慧眼的「從鄉村包圍城市」戰略。
當時大潤發看到，一線城市競爭激烈，需求接近飽和。但是二、三線城市的消費水平，正好達到了以往零售連鎖企業在一線城市的需求，因此勇敢「下鄉」。除了布局得早，大潤發突圍而出的關鍵點，更在於堅信零售業的管理，是深入各層面的細節管理。
首先是顧客第一，服務必須體貼入微。這裡每天早上7：30準時開張，全大陸的大潤發，只有哈爾濱的店開得這麼早。當地大潤發主管說，開得這麼早，是向傳統市場看齊。在競爭異常激烈的哈爾濱，傳統市場也被大潤發視為競爭者。
儘管很多東北大爺、大媽，搭著定時定點停靠的接駁車，來到大潤發，不購物，在店裡坐上一整天「吹暖氣」，大潤發卻貼心為他們準備座椅。
清潔人員推著電動拖地車，「永不落幕」地拖著地，幾乎是每一位顧客進門之後，就拖一次地，以免戶外的髒雪弄污地面，影響客人購物的心情。
價格能挑動超市消費者最敏感的神經，因此，大潤發在賣場裡擺設了價格查詢機，只要把商品放在機器下方的查詢窗口，螢幕就會馬上出現大大的價格數字。這點似乎比許多台灣賣場還要先進。
掌握消費心理學，管理有獨到做法
其次，商品的陳列方式相當能激起消費的欲望。譬如碗盤區，每個盤子有特製的展示架上，盤子可豎放，盤面朝向消費者，在牆上排得整整齊齊，花色一目了然，不僅美觀，也方便消費者選購喜愛的圖案，不必一個個盤子拿起又放下。
生鮮區的擺設，也蘊藏了消費心理學的玄機。在水產區，活魚在選購水箱裡游來游去，周圍打的是藍色的燈光，很有海洋的感覺。自製麵點熟食區，大串大串的麻花炸得金黃，上頭打的是黃色的燈光，襯托食物看起來更加美味。
賣場管理也有獨到做法。大潤發哈爾濱一店，是占地3萬平方公尺的2層樓，員工有1000多人，光是保安人員就有50位。另外，每個專區有2、3位導購現場即時服務，一方面應付如波浪般湧入的客人，一方面防範不當行為。
即使在哈爾濱這種二線城，依舊曾經發生過客人光著膀子，一進來賣場就左右開弓吐痰；還有水喝了一半再放回貨架的；更有人穿著舊鞋來，偷偷換穿新鞋走出去。導購多點，就能減少這類情況。
再者，「源頭採購，低進低出」，也是大潤發另一個勝出的關鍵。除了採取總部統一採購，也在大陸各地進行「農超對接」。以東北為例，這裡是盛產糧食的「北大倉」，大潤發跟當地農民契作的玉米田，高達1000多畝。這樣做的好處有「三定」：產量穩定、品質穩定、價格穩定。
其他的冬季蔬菜，則是集中在山東生產，再運到青島上船，經海運到大連，再運送到哈爾濱。一個有趣的現象是，東北冬季嚴寒，礦泉水放在零下28℃的冷空氣中，15分鐘就結成冰塊，可樂放在戶外，5分鐘就會爆炸。因此，大潤發在運送飲料的卡車上，蓋起厚厚的棉被，卸貨的動作也要在5分鐘之內完成，並且把飲料存放在保溫倉庫中。
大潤發也相當重視打好「人際關係」。它的邏輯是：把同事當兄弟姐妹，把顧客當成老闆，把廠商當成合作伙伴，把官員和記者當成朋友。如零售業者每逢年節假日，習慣把貨款拖延至節後再結算，大潤發卻提前一週付款。把供應商當伙伴的思惟，使得大潤發從來不會缺貨。
政府關係也很重要，必須經營。一位不願具名的大潤發高階主管說：「大都市裡的大超市很多，不差你這一家，但是二、三線城市不一樣，大超市不多，政府支持，才不會熱臉貼冷屁股。」
深入各方面，確實執行細節，讓大潤發就像擁有十八般武藝的武林高手，打遍天下無敵手。
