2026開年首個上班日，新光與台新人壽舉辦合併茶會，對台新新光金控董座吳東亮來說別具意義。他站在父親吳火獅的銅像前，歡喜地與各方慶賀貴賓合影，而全新的新光人壽，也承接著歷史與未來，正要展開新篇章。
2026年1月2日，台北西區街頭空氣冷冽，但矗立在站前的新光摩天大樓裡，氣氛卻是熱鬧歡欣。
這一天，是新光人壽與台新人壽正式合併後的第一個上班日。茶會現場布置著台新金控的企業LOGO與象徵著新光人壽的紅色光字，而一旁的側牆，更出現了讓人會心一笑的畫面——台新銀行的吉祥物「小白狗 Richart」，牠正撐著一把巨大的紅色雨傘。
紅傘，是新光人壽走過一甲子的經典符號，象徵為台灣每一個保戶家庭遮風避雨的承諾；而傘下的小白狗，則代表台新金控的數位原生基因。這個帶著「萌感」的視覺化隱喻，一眼就說清這樁世紀聯姻的核心精神：穩重攜手創新，告別對立，傘下同行。
而就在茶會進行的同時，後台傳來捷報——合併首日開工不到半天，全體同仁已衝出新台幣100億元的業績紅盤。
這不僅是漂亮的數字，更像是一聲號角。隨著台新與新光合併於 2026年元旦正式生效，以台新人壽為存續公司、並更名為「新光人壽」的新人壽主體，總資產規模逼近新台幣四兆元，正式躍為國內第四大壽險公司。這艘承載超過500萬名保戶的巨型航艦，在風浪不小的金融海域裡，完成改裝，重新啟航。
吳火獅、吳東亮父子兩代的「遮風避雨」哲學
對台新新光金控董事長吳東亮而言，這一天不只是商業整併的里程碑，更是一場跨越時空的父子對話。
吳東亮感性緬懷父親吳火獅「雨傘哲學」
站在熟悉的新光摩天大樓裡，吳東亮語氣難掩感性。「在這個歷史性時刻，我總會想起1963年……，」他回憶父親吳火獅創辦新光人壽的年代。那是台灣經濟尚未起飛、卻充滿不確定性的時代，吳火獅一戶一戶打下基礎，打造出一個能為家庭遮風避雨的保險品牌，將雨傘哲學作為經營理念。
60多年過去，這把傘已庇護數百萬個家庭。吳東亮坦言，合併後選擇延續「新光人壽」之名，正是因為這份難以取代的信賴感。但他也為「新」字給出雙重詮釋：新光的「新」，是品牌傳承；台新的「新」，則源自併購美商保德信人壽體系留下的專業制度。
「這把超過一甲子的傘，在加入台新的鋼骨後，只會更強韌。」吳東亮感性表示。
來祝賀並致詞的壽險公會理事長陳慧遊也感觸良多。「這棟新光摩天大樓，從我小學第一次來台北時，還只是一片工地，到我大學畢業才真正完工。」他回顧，這是新光創辦人吳火獅在那個風雨飄搖的年代，響應蔣經國號召，在「風雨來了，沒有故人來」的孤獨中，靠自己築起的希望。
看著台下的吳東亮，陳慧遊引用了吳火獅常掛在嘴邊、也是實踐了一輩子的一句話：「維持現狀，即是落伍。」他講述了一段鮮為人知的往事：20多年前，他受邀參加仁愛路圓環台新總部的動土典禮。那塊地地理條件極差，被公認「很難施工」，但吳東亮硬是把它蓋成了一棟令人驚豔的地標。
「因為不認真，就是維持現狀；維持現狀，就是落後。」陳慧遊說，這份精神一路延伸到了今天。他提到吳東亮拍板退讓，使 NVIDIA（輝達）台灣總部得以落地北士科的決策，「輝達不是傻瓜，不會去危險的地方。」陳慧遊直言，這不僅是商業決策，更是一份「送給國人同胞的禮物」。
他形容，若從台北的空照圖俯瞰，這棟新光摩天大樓就像一支巨大的毛筆，筆鋒向上，彷彿隨時準備揮毫。「過去，前人在這裡寫下美好的歷史篇章；未來，我們也將在這裡，展開新的里程。」
魏寶生的硬指標：CSM衝破2500億的獲利底氣
新光人壽董事長魏寶生則端出的市場最在意的「硬指標」。
面對IFRS 17與新一代清償能力制度（ICS）上路在即，魏寶生直指關鍵——CSM（合約服務邊際）。在新制下，CSM 代表未來可逐年認列的獲利，被視為壽險公司的「獲利水庫」。
「合併完成後，新光人壽的CSM等值金額可望突破2500 億元，」魏寶生語氣篤定。他進一步拆解，單是2026年，就可挹注超過200億元獲利，且未來將以每年約7%的節奏穩定釋出，並力拚雙位數成長。
這不只是財務模型，更是一套可以被時間驗證的長期引擎。
魏寶生在談及國際布局時，展現了「三線並進」的雄心。在越南，新壽已完成轉型，設立保險代理公司，專責服務台商並代理日本第一生命（Dai-ichi Life）的產品；在日本，與長期戰略伙伴第一生命的合作更加緊密，日方甚至派駐顧問親臨台灣指導，魏寶生幽默地說：「希望顧問能多多走動、交流。」
在新加坡，新壽設立了投資公司與發行私募，並將資金交由台新國際投資平台代操，深化資產管理能力。最讓魏寶生自豪的，是ESG領域的突破。他特別提到，2025年10月於新加坡上市的「ESG全球25家指數」中，台新新光金控成功入列，與台積電、台達電等世界級科技巨擘並列權重最高的8%。
「我們是唯一入選的台灣金融機構！」魏寶生強調，這證明了合併後的金控，具備了打「國際盃」的實力與能見度。 此外，魏寶生也展現了對人才的高度重視。他特別點名肯定新光人壽總經理黃敏義，形容這位從基層做起、歷經43年風雨的總經理，就像「一甕40年的老酒，愈陳愈香！」這番話，無疑是給了新壽老員工們一顆定心丸：改革雖然銳利，但絕不會忘記根本。
黃敏義則表示，這次合併是一項前所未有的大型組織與系統工程，複雜度與規模遠超外界想像。自2025年4月17日起，雙方成立「合併策略委員會（SC）」，由台新新光金控總經理林維俊擔任召集人，雙方董事與同仁全面投入，啟動合併規劃與執行。
合併策略委員會下設12個工作小組，橫跨制度、業務、財務、精算、IT（資訊科技） 與前後台功能，7 個半月內共召開 1840場工作會議，策略委員會另行拍板28場策略會，最終調整277項內部制度，合併不是口號，而是一場硬工程。
他特別點名 IT 團隊的關鍵角色。合併期間共提出 1209項系統需求，實際調整191個系統，並於2025年12月31日下班後上線，元旦全員到公司驗證，直到當晚10點14分完成最後一項測試，順利達成 100%上線。
黃敏義也指出，合併後員工合計1萬7123人，公司承諾同仁全數留任，並另設四個「總處」，分掌業務、財務精算、投資、不動產，將核心功能提升至最高管理層級，因應合併後的大型化經營需求。
新壽多通路地面戰：業務精英與數位行銷分進合擊
藍圖畫好，接下來就是執行。新光人壽業務總處執行長劉信成，替2026年訂下兩張軍令狀：一是CSM年度挹注700億元，二是初年度保費（FYP）挑戰1100億元。
關鍵在於「人」。過去，新光人壽以龐大的業務網絡著稱；台新人壽則承襲自保德信體系，擁有紀律嚴謹、專業度高的 LA（Life Advisor）團隊。合併後，新壽選擇保留這支精英部隊，讓「規模的廣度」與「專業的深度」開始交織。
同時，新壽也引進台新銀行擅長的數位行銷語彙，透過抽紅包、月月抽等活動，向年輕世代靠攏，並結合高資產客群的財富管理需求，打造「保障＋資產配置」的雙引擎。
走出新光摩天大樓，台北車站的人潮依舊湧動。但在這棟大樓裡，一家資產逼近四兆元的壽險公司，已悄悄完成蛻變。正如魏寶生所說，這不只是浴火重生，而是浴火鳳凰的起飛。而2026 年，這場金融整併的大戲，才正要進入主秀。
