過去三年內，儘管開發金風雨不斷，但開發金控的營業表現卻愈來愈好。
獲利從2004年的61.1億元、2005年的104.9億，再到2006年的151.9億，在所有金控中僅次於兆豐金的181億。
2006年股東權益報酬率達10.47％，也創下從2001年開發金控成立以來最高紀錄。
開發金控子公司大華證券2006年也交出好成績。每股純益（EPS）達2.4元，連續兩年居同業之冠，更是台灣200多家證券商近五年來，首度出現EPS超過2元的證券業。
用人：外資圈四大金剛主事
其實辜仲入主開發金後，做了很多組織調整。首先是把專業團隊的架式擺好。
在短短兩年內，辜仲就已建構起他的夢幻團隊，扣除官派董事長林誠一之外，在15位資深副總級以上高階主管當中，有11位具有美國名校碩博士學位。
包括開發工銀總經理兼金控資深副總曹為實、大華證券董事長兼金控資深副總蕭子昂、金控資深副總兼投資長楊文鈞、金控資深副總兼投資銀行處主管黃慧珠等四人，依序曾擔任瑞士銀行、摩根士丹利、星展銀行、美林證券的亞太區董事總經理，號稱開發金控外資幫的「四大金剛」。
「開發金的經營團隊酬勞，在所有金控公司當中絕對排得上前三名」，一名開發金董事指出。
這種陣容連財政部派來的「監軍」：官派開發金控董事長林誠一，都盛讚是國內金控界的最強團隊。
清弊：認列損失建評估系統
人才到位了，接著清除積弊是開發金東山再起的第一步棋。
「這間屋子我們搬進來的時候沾了不少灰塵，我們很努力打掃，雖然現在還不算頂乾淨，但已經做了很多，」開發金控投資長楊文鈞說。
開發金主要子公司開發工銀，在1990年代陸續處分包括台積電等股票，當時賺錢就像開水龍頭。但是在當年那麼賺錢的氛圍下，也衍生許多問題。
不難想像，開發金在那段十分富裕的時間內，有很多令人匪夷所思的投資。
「當時還有所謂『主管額度』，一定層級以上主管，可以在一定額度內，決定開發的錢要投資到那一家公司，2004年辜家入主前仍是如此，」開發金投資長楊文鈞說。
例如在2004年底，開發工銀董事會決定清算一家在1995年投資澳洲無人控股公司，這家公司長期經營不善，最後以2700萬台幣全數認列長期投資損失。
在2004年辜團隊入主的頭一年，開發金一口氣認列長期投資損失就超過百億，使當年度獲利只有61.1億元，開發金股價應聲重挫。
「現在的投資決策，無論大小，一律經過評估系統，沒有什麼『主管額度』，對於任何投資案，我或者董事會成員，在決策案報上來之前，不會說任何一句話，」開發金投資長楊文鈞說。
過去開發金的獲利五成要靠創投式的直接投資，而辜仲團隊的另一個重大策略轉向是延伸「投資」的價值鏈，企圖走向另一種經營模式。
開發金控策略長劉紹樑說，在2000年以前，開發所賣的是一種「台灣式創投」：手上買了很多未上市股票，等到上市後價錢漲了，再賣掉舊的去投新的，股市多頭就大好，股市蕭條就大壞，風險很大。
轉型：做投資銀行大賺手續費
因此，三年前開發金合併大華證券，取得產品通路，企圖轉型為正統的投資銀行，陸續投入承銷上市、增資、做併購、財務顧問、發債券等。
除了賣股票，還有穩定的手續費收入，「就像吃飯要有葷有素，身體才會健康」劉紹樑說。
開發工銀總經理曹為實說，金控獲利結構今年將持續調整，屬於傳統售股收入的投資部，今年仍將成長20％～30％，但其他部門成長將更可觀。
例如去年占28億元的固定收益部門，今年可成長40％～50％，投資銀行部門，今年更可望成長100％。
其他在權益證券、通路等兩大部門，今年也將在資源挹注下獲得成長。這些都將使開發金控手續費收入在2007年時獲得進一步提升。
中華信評在2006年8月已將開發金控、開發工銀與大華證券等係企業評等展望由「穩定」調升為「正向」。
中華信評分析師黃俊榮表示，開發金控降低了高風險直接投資的比重，將原本投資於企業新創時期的創投業務，轉型到企業晚期的輔導投資，有效降低獲利的波動風險。
開發金投資長楊文鈞指出，「以前是企業找資金，現在是資金找企業；企業要挑的資金來源，都是對他們具有策略聯盟的價值，換句話說，現在能入股一家有潛力的公司的資金，都是能與他們相互結盟的資金。」
目前一個月大約有15天時間在國際穿梭的楊文鈞說，開發金就是要採用這種條件，爭取與有實力的台商結盟，走向國際，這樣，開發金賺的錢就不再是賣股票而來。
體制：以功能整合內部產綜效
至於手上已有的股票部位，楊文鈞也有一套策略，「我們第一步是把過去一些有問題的投資先認列損失，讓財報透明，接著，我們以三年為觀察期，經評估不能在未來兩到三年內，每年產生超過15％以上增值，我就斷然賣出，把錢拿回來。」
「因為，我們的資金成本約有7％，加上一些大約8％的管銷成本，一筆投資如果每年不能產生15％獲利，那就代表虧損，」楊文鈞說。
讓開發金控發揮綜效的另一個原因是「整合」。
開發工銀內部派系問題嚴重，但在體制上，開發金控已努力打破地盤觀念。
開發金控的職務安排並不以「公司」為界線，而是以「功能別」，例如開發工銀總經理曹為實兼任開發金控資深副總兼債券部主管；開發工銀固定收益部門有債券業務，大華證券也有債券部，但只要是債券，都歸曹為實管。
同樣一件債券業務，曹為實會根據稅負、交易成本、風險、內部資源等變數，決定由開發工銀或大華證券承作。
不僅在金控層次進行整合，在兩大子公司內部，也在整合。
眾所周知，證券承銷業務是「血流成河」的市場。承銷商上市輔導不收費用，靠的是分得一部分被輔導公司的股票，待上市後股價上漲，再出售獲利。
在大華證券，取得承銷客戶的股票後，都交由自營部管理，不讓不懂股票操作的承銷部同仁處理，自營部平常就是在股市裡殺進殺出，最懂研判賣點，「這就是我們公司內部的整合，績效也出來了，」大華證券董事長蕭子昂說。
下一步：用購併擴大市占率
開發金的下一步就是擴大市場占有率，讓大華證券變成另一個企業理財的平台。
說到市場占有率，大華證券董事長蕭子昂就忍不住要提「三合一」。「三合一，仍會繼續推動；購併金鼎，也還在努力，」蕭子昂說。
蕭子昂說，雖然市占率不代表獲利，但市占率代表客源、代表通路，這是開發金欠缺的。至於為何要挑中信和統一？「因為這幾家合併後的互補綜效是最棒的，」蕭子昂說。
台灣的證券市占率是「一大家數十小家」，40多家綜合券商當中，元大京華獨占鰲頭，市占率近10％，大華證券排名第四，卻只有2％。「三合一」之後，新大華證券市占率可望一舉超越元大京華。
中華開發歷經48年滄桑，6月即將再次面臨經營權變動，能否老店新開，展開第二春，還有待各方靠智慧來解決。
