眼看國際私募基金進軍台灣，連日月光這種晶圓封測重量級公司都可能被購併下市，政府相關單位緊急訂出一套審核規範，在低調中更顯情勢劍拔弩張。
由於私募基金在全球利用高財務槓桿大舉收購企業，各國政府已逐漸警覺到私募基金對金融體系與產業競爭上產生的潛在風險，經濟部投審會研究，包括英國、紐西蘭、澳洲、南韓、美國等國政府，均已對私募基金擬出一套風險控管策略。
經濟部投審會執行祕書黃慶堂強調，這類購併案過去並沒有碰過，投審會將衡量被購併產業的特性、規模大小，凡是外資收購對象屬於市值大、具關鍵技術的重要產業、國防工業、公用事業等敏感性較高的產業，都會特別加強審查。
金管會副主委張秀蓮說，金管會對於外資收購本國企業，最擔心的地方仍是被併公司的資本弱化問題。
由於私募基金會先成立一家子公司，然後由子公司舉債，直到購併完成後，再把債務掛在被購併對象身上，因此大量舉債勢必弱化被購併企業的資本結構。然而站在私募基金業者的立場，又怎麼看？
經過12小時的折騰，一位神祕人士剛從北京悄悄抵達台北；一落地就被某台北投資銀行家接走，在下榻的五星級飯店裡吃起他最愛的中式晚餐。
飯後，神祕人士接受了《遠見》獨家專訪。由於身分敏感，他不便公開。
因為，他所服務的行業，在台灣正引起一陣陣驚呼，金管會、經濟部都開始研究如何防堵他們，證交所怕他們把上市公司拉下市。
他西裝外套裡的萬寶龍鋼筆，就像一支仙女棒，簽約之處總會湧進上百億資金。他腰間的黑莓機是他的順風耳，全世界各色人種都會透過掌中神機捎來訊息。
雇用神祕人士的公司是全球排名前五大的私募股權基金，他的職務是亞洲區總裁，名片上只有稀疏的幾行字，但卻掌管高達50億美元的資產。
神祕人士第一次面對媒體，透過他的第一手現身說法，讓我們明白什麼叫私募基金，以下是他的告白：
私募非禿鷹，先強調公司治理
先前我看到很多台灣媒體形容私募基金是禿鷹，我要先強調，私募基金不是禿鷹，但我們所管理的公司確實是業績比別人好、股價比別人高，其實我們所做的事都是再平常不過的，第一個是做好公司治理。
在同業當中，除了一次出現fraud（詐欺）的情況之外，這個行業裡，同屬於我們這種tier 1（第一線）的私募基金，所管理的企業在過去30年來沒有一次假帳事件。
這件唯一的詐欺案，是發生在2005年11月，美國商品和期貨交易商Refco（RFX-US）執行長Phillip Bennett涉嫌中飽私囊的醜聞，導致公司股價兩日內狂洩2∕3，金融市場大受震撼。
私募基金所管理公司，發生舞弊的機會，遠低於一般上市公司，我們絕不會有類似美國安隆公司那樣的狀況，因為我們真槍實彈地砸錢進來。
由投資報酬率來看，私募基金投資的公司比一般上市公司報酬率都要高，以凱雷集團為例，凱雷在1999年7月以2億美元買下台灣寬頻，不到七年，再以8.9億美元脫手賣出，賺三倍多。
但這並不是我們所挑的公司體質特別好，而是花很多時間，與公司的經營階層共同去創造的，因為我們與被收購公司的管理層之間，透過遊戲規則的安排，形成一種「伙伴關係」。
獲利憑專業，改造企業能增值
接著我想說的是，我們到底怎麼賺錢？比方說，我們賺了100元的，其中我從資金流（cash flow）方面，也就是如何把公司營運得更好、成長率更高這部分，我可以賺到70元，另外有40元是因為槓桿的原因，透過融資方式造成的額外利潤。
為什麼我明明一共賺了110元，但淨利卻是100元？原因是我在轉手賣出的時候，必須以公司當時本益比打九折來訂定轉手價格，這是行規，要讓接手的人還有錢賺，少掉的這10元便是從這裡發生的。
我們賺錢的方式並不單是緊縮資本支出，或是把員工給炒了、把公司榨乾了，因為這樣賺不了大錢。
另一方面，公司要賺大錢，只有公司治理不足以成事，除了公司治理比別人好之外，我們有很堅強的顧問群，是賺錢的另一個原因。
你會聽到某家私募基金又挖了某個知名企業CEO擔任高層顧問，這類大人物其實只是看大方向的資深顧問群，除此之外，我們還雇了一群學有專精的專屬顧問團隊，可以說每家大型私募基金都養了一家自己的「麥肯錫」。這些人一般都是名校出身，而且兼具豐富的產業經驗的專業人士。
例如凱雷有250名碩士以上的專業團隊，全球最大私募基金KKR也有200人，私募基金銀湖（Silver Lake Partner）的顧問群則專注於科技業的產業分析能力。
大家也許會問：既然私募基金不是「禿鷹」，但為何經常買問題公司？我說那是因為好的公司一般來說沒人要賣，而不是私募基金專挑瀕危公司來買。
一般來說，私募基金住駐企業多半五到七年，新橋進駐台新金控也以七年為退場標準，KKR的平均持有時間則高達七到九年，這是一段不算短的時間，目的在為企業改造增值。至於短進短出的，很抱歉，那是避險基金的作風，不是私募基金。
以目前來看，私募基金的投資策略，已由槓桿收購（LBO）走向經營層收購（MBO），也就是只持有公司一部分股權，與公司既有大股東或經營層合作經營，而不是吃下整家公司，因此更不會有消滅企業的問題。
重賞有勇夫，達目標拿大獎金
我們通常能賺大錢的另一個重要原因是，讓被收購公司把公司治理做好，第一要務當然是強化董事會決策機制，尤其是亞洲人經常忽略公司治理這塊。
第二件事是：建立激勵制度，要把經營層的利益與公司的利益掛勾起來。
例如我們會選定公司內部五到十名股東或高級經理人，認定為經營層，並為他們訂出短、中、長期業績目標，以一年到期的短期目標為例，一旦達成目標，這些高階經理人可以拿到的獎金大約是原本年薪的一倍以上。
如果三年的中期目標達成、甚至五到七年的長期目標達成，那可以賺到的錢更是令人咋舌。
以KKR一件在中國大陸的收購案例，一位年薪200萬台幣左右的高層經理人，在達成五年為期的長線目標後，這名年薪原本只有200萬台幣的經理人，可以拿到900萬「美元」！
這900萬美元是他年薪的147倍！但這還只是當年他所拿到的激勵獎金，在達成這個目標之前，他已經每年都領到短期激獎金，在整個私募基金管理期間，他可拿到的錢幾乎可用「等比級數」的總和來形容。
這種激勵制度所訂的報酬水準，在短期上必定會讓任何人眼紅，在長線上保證是任何專業經理人終其一生都賺不到的大錢；「要讓他們在洗澡的時候都在想如何為公司賣力！」
最近我們在台灣正在洽談一家收購金額大約5億美元的公司，管理團隊是四個人，如果達到營運計畫書中的長期目標時，這四個人共可分得2500萬美元！他們自己會再去加權分配，最少也有幾百萬美元。
我們把人的積極性都激發出來，他們讓經理人自己當老闆，也可以分享這個所得；這種辦法很符合人性，但也很沒人性。
最細微管理，用邏輯推估盲點
第三件事則是訂立「績效指標」（Key Performance Indicator，KPI），這點在台灣很平常，很多企業都訂了績效指標，可是你會發現台灣這些公司經常訂得不對，例如，員工配股，令人納悶為什麼要給清你廁所的人股票呢？他們不會對公司的經營績效產生直接的影響。
私募基金對經營績效的衡量，有更專業的觀點。例如，一家水泥公司月初買進了100噸煤，到月底只剩20噸，理論上，這個月燃煤用了80噸，聽起來很合理，但我們認為這是錯的。
因為你在生產面不能確認你用了80噸，其中會有一些盲點，例如：有沒有人偷東西；當初買煤的時候，有沒有人給你加水而變重？我們會一個個提出邏輯上的盲點，這些細微的地方都是可以省錢的。
私募基金買煤，會先去測量不同產地的煤的含水量多少，會去確認每輛卡車的承載量是多少，這樣才能真正確認我們所用的煤的熱含量真正是多少。
他們做水泥的，當然比我們瞭解多了，但我們卻能從管理邏輯上，提出改進方案。
也許我們提出十個，但其中有七個被他們不認同，但是若有三個可行，也就會產生很大的效益，對傳統產業來說，就形成影響競爭勝負的關鍵。
投資選擇，先選人再看產業
我們投資原則是，先看人再看產業。
適用任何行業，但人最重要，如果這家企業的老闆人不錯，我們接下來再看行業，如果人好，行業不見得太好，會有困難，但還有機會把它搞起來；但如果是人好、行業也好，那肯定可以創造一番；如果人不好，那什麼都不要談。
我們希望所找的公司都能在日後能做成National Champion（區域冠軍），台灣市場太小，我們需要具有雄心的企業主與我們來合作。
總之，我衷心認為，私募基金對台灣企業來說是個機會，對於有雄心的企業主來說，更是前進世界的跳板，因為一旦被大型私募基金收購，企業就會被全世界看見。
我在中國市場發現一件事，就是中國企業家發現有人願意拿錢給我用，而且我還是當主人，為什麼我不要呢？這顯示中國企業運用私募基金的意願與資本運營概念要比台灣更強，這是台灣企業要特別注意的，台灣企業未來將面臨中國企業結合私募基金的強大挑戰。
台灣的企業對於私募基金還是在「試水溫」的階段，不僅企業不瞭解我們，政府機關也對我們不理解，我們不是來搶公司經營權的，我要強調，私募基金終究會退場，一家公司與私募基金合作，最後還是會回到控股家族手中。
