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拚數位不只放煙火 玉山金控點燃烈火

金融業數位盟主〉破解轉型三大迷思  
文 / 林讓均    攝影 / 池孟諭
2019-11-29
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拚數位不只放煙火 玉山金控點燃烈火
玉山金控總經理黃男州。
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今年前三季,玉山金稅後淨利成長超過18%,創下新高,預計在2022年資產規模突破3兆門檻。更令人驚豔的是,玉山金今年前三季囊括近百個獎項,其中不乏和金融科技、數金服務與數位轉型相關的大獎,10月初,還拿到國際調研機構IDC頒發的數位轉型大獎。

轉型如摸石過河,避免到對岸前先淹死

若以資產來看,玉山金的主體玉山銀行,排名全國第10,只屬中型,但名利雙收的祕密是早在2010年就啟動的「數位轉型計畫」。2008年出任總經理的黃男州,則是幕後推手。

「企業要在體質健康、銀彈夠時就轉型,不然就叫『重整』了!」至今仍是最年輕金控總經理、54歲的黃男州表示,2010年他就看到行動金融的趨勢,雖然當時的金融主戰場還在分行、信用卡與客服中心等,但玉山早早就確立數位轉型的三大面向:數位行銷、數位支付和數位通路。

以數位行銷來說,玉山金在2006年就領先業界建立大數據團隊CRV(Customer Risk & Value),將客戶身分與信用往來的數據,做為授信風險的參考。

後來啟動數位轉型後,玉山試著將數據用在客服,先分析、歸類客戶屬性,再進行電銷。例如,客戶有海外刷卡紀錄,就推有外幣或海外優惠功能的信用卡。沒想到這個動作,竟可將電銷成交率,從原本不到1%,大幅拉升近十倍到5~10%。

「數位轉型就如同摸著石頭過河,除方向要對,還得避免到到岸(成功)前先被淹死!」身兼玉山銀行總經理的黃男州說,玉山曾在2000年布局數位商城,推出小額付費機制eCoin,雖陣亡,卻留下寶貴經驗。

2011年「螞蟻金服」走訪台灣各大型銀行,意外發現規模不大的玉山卻對第三方支付的法規、執行面瞭若指掌;隔年旋即攜手玉山推出「兩岸支付通」,搶占電商市場。2015年,王山又與螞蟻金服旗下的「支付寶」合作首波手機掃碼支付,為玉山奠下台灣跨境數位支付的龍頭地位。

儘管搶快有風險,但先做、先錯、先學,在數位金融時代才有贏面。

這些年玉山在數位轉型上的「搶頭香」紀錄,還包括人才、組織上的改革:2015年率先成立「數位金融處」,設立台灣首位數位長李正國;2016率先招募科技MA;2018年延攬「台灣人工智慧學校」執行長陳昇瑋成為國內首位科技長,今年再創業界第一個智能金融處……,再再引發熱議。

至今,整合資訊、數位金融、智慧金融等三大處所架構成的「科技聯隊」已約1000人,占員工數12%,相較本土同業約5~6%,玉山足足兩倍。

速度、準度、溫度,帶給顧客「三度」旅程

玉山的數位轉型是站在既有基礎上加速迭代。

黃男州指出,金融業數位轉型有三大迷思,需澄清:首先,轉型重點是顧客,而非科技;第二,不是用數位通路來取代實體通路,而是互補;第三,數位並非破壞式創新,而是要站在既有基礎上的「增進」,不妨礙原有價值主張。

「數位轉型不能只是放煙火,必須燒得起一盆熊熊大火!」妙喻頻頻的黃男州笑說,如果只是放出一支支煙火,感覺每項產品好像都創新,卻都是獨立事件,成不了大事。亦即,數位轉型得有整體策略思考。

資誠聯合會計師事務所金融產業服務副營運長李潤之觀察,金融業的創新常在單線的產品創新,但是若無整體性的思考,難以達成中、長期效益。

他提醒,金融業的數位轉型最終目的應在於:透過數位化的工具、流程設計與組織再造,去深化既有客戶的黏著度;同時,也串聯新場景、連結新客戶。

以黃男州的話來說,就是:「數位轉型的核心在於『帶來有價值的顧客旅程』,希望顧客旅程中能感受到『三度』:速度、準度與溫度!」玉山透過AI、大數據等,解析顧客軌跡,更精準了解需求,並透過O2O虛實整合進一步優化用戶體驗。

例如,玉山推出「e指換匯」、雙幣卡等,前者可以按按手機就換匯,後者能省去換匯成本。至今年10月底,已累積近900億新台幣的換匯金額,外匯存款是全台前三名。

為更快回應客戶需求,玉山將過去動輒要花費半年才能端出服務的「瀑布式開發」,逐步轉成以週、甚至天為單位的「敏捷式開發」。

開發模式的轉變,其實許多銀行與金控都在做,但落實的關鍵在於Test & Learn(測試&學習)、擁抱改變的文化。「數位轉型最大的痛苦在於,一定要做,卻不知何時能有回報,而且還不能犧牲眼前業績!」李潤之指出各董事會的兩難。

對此,黃男州心有戚戚焉,歸結近十年數位轉型,必須邊維持既有業績、邊為未來做準備,二則得忍受一定程度的模糊,即便目標是確定的,但未來的變數太多,只能邊走邊學。

「給新部門的KPI(關鍵績效指標)是不一樣的!」黃男州舉例,像是四年前剛成立「數金處」,頭兩年沒給數字目標,只要「創造數位品牌的知名度」。而後才看到「量」,例如數位轉帳、線上換匯與申辦信用卡,都要衝出一定的量。

「數位的量不大,就不美!」他解釋,數位業務的初期建置成本很高,一旦衝出規模,邊際成本才會低,有了知名度、業務量,最後才要求獲利。

容錯度高,只求不犯三大天條

「玉山對數位轉型的容錯度很高,只求不犯三大天條:不能賠太多、不能違法、不能錯得太慢!」三度獲《機構投資人》雜誌頒發「最佳CEO」的黃男州指出,「不能賠太多」是新業務虧損不能動搖獲利,這也是說服董事會支持的關鍵。此外,數位發展在乎「時間風險」,如果做三、五年才確認失敗,那等於錯過一個數位世代。

為了因應數位轉型,近年玉山金控全面調整組織與人才配置。「十年前,玉山沒一個博士,因為不需要算微積分,現在光是一個智金處就有8%是博士!」黃男州說,玉山多達千人的科技聯隊,資訊處負責中後台維運、數金處開發數位金融的服務應用;智金處則導入AI、區塊鏈等最新科技。

去年底,玉山開始向外結盟,陸續與交大、台大成立AI暨金融科技研發中心,進行產學合作;至今已辦理三屆「 玉山人工智慧公開挑戰賽」等校園競賽,拓展金融科技生態圈。

「轉型不是硬著陸,需要更多人性與彈性!」玉山銀行信用卡暨支付金融事業處副總劉美玲表示,玉山年終都有知識分享會,也不時有各種懶人包,讓上下能凝聚共識、進修職能。此外,從服裝就能看到文化改變,不僅容許科技聯隊成員每天穿俗稱「喵喵裝」的公司便服,每周五也開放全體同仁選穿。

面對明年純網銀開張,並未加入任一家純網銀的玉山金並不緊張,因為「數位轉型」已經準備十年。機械系畢業的黃男州,提出「AI Inside, Human Outside」,積極佈署「場景金融、普惠金融、智能金融」,有信心打贏數位金融這一仗。

玉山金控如何拚數位? 1.  洞燭機先:金融業中率先布局數位行銷、數位支付和數位通路之業者 2.  深化體驗:善用AI、大數據,精準了解顧客需求、優化體驗,達到「三度」顧客旅程 3.  轉換模式:打造「科技聯隊」,由「瀑布式開發」轉成「敏捷式開發」,快速回應顧客需求

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