三大國際接班學大師 分享全球家族企業傳承祕訣

范博宏.莫頓.後藤俊夫 獨家揭露創二代的新傳家學

文 / 林珮萱王昱翔蔣濬浩   攝影 / 賴永祥   2019-10-04
范博宏.莫頓.後藤俊夫 獨家揭露創二代的新傳家學

圖左起為范博宏、莫頓、後藤俊夫。



三年前,《遠見》率台灣媒體之先,以封面專題搶先解讀七成台灣企業已面臨接班傳承的關鍵時刻。

2017年《遠見》調查發現,台灣企業傳承進度嚴重落後,平均落後達4.9年,甚至有27.3%企業接班仍開天窗;2018年《遠見》聚焦在跨代溝通,點出這是企業傳承的最大障礙。

今年《遠見》9月號則推出〈創二代的新傳家學〉專題,首度與香港中文大學金融學系與會計學院雙聘教授范博宏、哥本哈根大學經濟學教授兼歐洲工商管理學院(INSEAD)家族企業國際研究中心主任莫頓‧班奈德森(Morton Bennedsen)跨國合作,完成台灣媒體第一份,橫跨全球529間企業的「家族企業接班傳承跨國大調查」。

今年調研發現台灣在「傳承誠信祖訓」「傳承接班進度」方面都優於其他國度,但同時也呈現「內部溝通不佳」,及在「尋求外援意願」相對保守等問題。

今年台灣企業及讀者對於傳承報導及相關活動的迴響,更盛於往年。    

8月30日《遠見》因此主辦2019企業傳承國際論壇,邀請范博宏與莫頓,再加上日本經濟大學經營學院院長兼家族企業研究所所長後藤俊夫,三位長期研究家族企業傳承的權威來台舉辦國際論壇,深入剖析華人、日本及歐洲的家族企業傳承祕訣,反應熱烈。

國際論壇由《遠見》主辦、台新銀行支持,之所以引起廣泛企業界共鳴,主要是三位演講者各是華人圈、日本以及歐美企業傳承學的一把手。其中,在香港執教超過20年的范博宏,本身是台灣人,台大經濟系畢業、美國匹茲堡金融學博士,累積輔導過30個家族企業傳承個案。

來自日本、現年77歲的後藤俊夫,東京大學經濟學畢業後負笈美國哈佛大學取得MBA學位,為日本家族企業研究之鼻祖,被譽為「日本長壽家族企業研究第一人」。

莫頓‧班奈德森是美國哈佛大學經濟學博士,著有《家族企業地圖:長期規劃中的資產和障礙》,擔任不少全球不少大型私募基金及歐洲、亞洲家族企業顧問。

以下是三位講者演講精華:

香港中文大學 金融學系與會計學院雙聘教授

范博宏:先培養好股東再談股權,順序不可錯

我研究過台灣、香港、新加坡共217個家族企業在董事長卸任前五年,到交棒後三年,發現這些公司的市值平均損失60%。

我認為,這是因為上一輩賴以成功卻隱形的家族特殊資產並沒成功傳遞到下一代。華人家族企業之所以傳承失敗,往往肇因於只重視傳承股權、金錢等「有形資產」,忽略了企業成功要素包括員工的信任、經營理念等「無形資產」。

家族成員就是傳遞這些無形資產的載體,也就是說,接班的重要工程是「人」的培養。

企業要基業長青,一定要有穩定的核心價值觀和信仰。日本有名的法師旅館是全球少見的千年企業,最根本的因素是,他們世世代代信仰佛教禪宗。

法國穆里耶茲(Mulliez)家族創了400、500家公司,旗下擁有歐尚、迪卡儂等連銷通路。時至今日,觸角更延伸至餐飲、電器、體育用品,年銷售額逾超過660億元。該家族世世代代信仰天主教,將家族置於個人之上。

多年來,我研究華人家族企業的歷史後發現,「稻米文化」原來是關鍵。因為種水稻的,從灌溉、插秧、收成,都需要與家人、鄰里一起合作。因此,在中國種稻為主的地方,家族企業就都特別興旺。

如何在東方的家族文化底蘊下,引入西方的治理工具?將是華人家族企業永續的關鍵。

曾有一位身患三期癌症的企業主來找我,他的三個孩子都已進入企業擔任部門總經理,更已分好股權,但他擔心將來子女不能合作,因而希望建立制度,讓認同家族價值觀又有接班意願的子女承繼大位。我輔導他成立「家族委員會」來解決照顧、培養家人的問題。

家族委員會可以設計制度。例如家族成員想在外創業,得經過家族委員會審批,通過後才「借」錢給你,而非「送」,想進家族企業上班,也得透由家族委員會評鑑資格。

另外可成立家族學院,家族成員想獲得股票、取得決議投票權,也要先修滿100學分,包括學會家族歷史、價值觀、家規及與家族事業相關的專業技能。

尤其要持股,更得符合大學畢業、創業十年有成或在公司裡服務十年等資格。若女婿或媳婦也想在家族企業有角色,就得具備多生孩子、結婚滿十年以上等穩定的婚姻關係的前提。

這些制度都是要培養一個負責任、具正確價值觀、有能力、符合家族文化的股東,培養出了好股東,才能分配股權,這順序不能錯。這與以往傳統華人圈習慣在過世後才分家產股票的效益,截然不同。

長子未必就是太子,而是要過五關斬六將,歷經多年練習、調整,惟有將股權集中在認同公司的人身上,股權才有價值。

因此,我強烈建議,家族企業應盡早召開股東協議,讓股份保持流動;絕不能單靠遺囑分配股權;股份若長期高度集中,可能成為一攤死水;而股權的決策權也應該盡早訂定,避免讓家族為爭取股權而分崩離析。

日本經濟大學 家族企業研究所所長

後藤俊夫:利他精神是日本企業長壽祕訣

日本是全球公認最多百年企業的國度,高達2萬5321家,就連第二名的美國(1萬1735家)、第三的德國(7632家)加起來,都遠不及日本。更驚人的是,日本200年以上的企業,有3937家,逾300年的1938家,超過500年的147家,甚至千年企業,也有21家。而這些長壽企業,竟有95%都是家族企業。

日本家庭企業長壽共有六大主因——長程的管理規劃、量力而為的擴張、不斷加強核心競爭力、風險管理、員工和客戶的信賴、對下一代接班的承諾與投入,以及最重要的是「利他」精神,形成一種專屬於日本企業哲學的精神。

如果比較日本3800間上市公司的經營穩定度、股價,家族企業都優於非家族企業。在面對金融風暴、歐債危機等風險下,家族企業所受的衝擊都小於非家族企業。

不過,我的研究發現,1922年時有116間家族企業上市,但到了2015年這116家只剩下兩家還維持家族企業型態。為什麼家族企業幾乎都轉變成為非家族企業?一是家族企業的所有權被逐漸稀釋,最終失去管理權;其次,家族主動選擇放棄所有權;第三,家族直接把公司賣掉。

我更發現,當公司業務在擴張時,所有權被稀釋是必然的,且一旦被稀釋,幾乎不可逆。換言之,幾乎所有家族企業都逃不過變成「非家族企業」的宿命。除非十分刻意、努力持續維持。

日語有個字「たわけ」意思是分家,而這個字的另解則是「愚蠢」。充分顯示日本人覺得分家就是沒落的開始。

我認為,家族企業必須守住家族的資本——社會資本、文化資本、財務資本、人力資本,才可能永續。其中財務資本最易流失,社會資本則相對緩慢。

我將企業依照「有/無所有權」和「有/無管理權」,分成四個象限,將家族企業分成A、B、C三種類型。C型企業只有經營權、沒有所有權,卻還是被認為是家族事業,我花最多時間研究這種型態,因為他們對企業的控制力最弱,卻能維持經營權,這絕不是透過財務資本來強控,反而是靠社會資本跟股東支持。

豐田汽車(TOYOTA)就是一例。雖然目前當家的是豐田章男,但在集團旗下11家公司,豐田家族皆只扮演管理者而非主要擁有者,但因為他們擁有社會資本,家族跟不同利害關係人都能維持良好關係,深受股東信賴,所以才能保持豐田家族在企業的影響力。

歐洲工商管理學院 家族企業國際研究中心主任

莫頓:下一代外出歷練,接班之路更順暢

每位創辦人都必須思考,企業要怎樣才能繁榮下去?

首先是「公司治理」的長期規劃,包括怎麼建立公司經營模式的組織架構?如何開始任用專業經理人?

其次是「家族治理」的長期規畫,因應不斷擴大的家族成員,如何透過定期聚會,讓家族更有效率、更團結,進而為公司做出最有效率、最好的決策。

很多當家世代不知道退休要做什麼,就會不斷推遲交班時間。50歲時說55歲會交班、等到55歲又說60歲退休……。

一旦沒規劃,企業會走向死胡同,會增加營運風險,即便公司沒毀掉,付出的代價仍很高。

我在MBA教書,很多家族企業二代會問我兩個問題:一,我的父母何時退休?二、念完MBA後我該回去接班嗎?我都回:「為什麼不回去問父母呢?」

很多接班世代會離開家族企業,是因為他們不明瞭交班計畫,傳承充滿不確定性,當然會尋求外面的機會。

歐洲的穆里耶茲家族是我認為最好的長期規劃案例,這也是歐洲第一富有的家族。

該家族起源於1905年,身為天主教徒,奉行多子多孫,第一代總共有九個孩子,現在到第五代近1000名家族成員。事業很成功,主要從事零售業,有22個不同的大型連鎖品牌,像是迪卡儂(體育用品店)。

當初為預防家族開枝散葉的解體危機,1920年,穆里耶茲家族創辦人就召集成員,訂定詳盡的家族規章、設立董事會,甚至要求所有參與家族企業經營的成員修課,獲得家族學位。

儘管目前上千名成員,至今企業仍穩定擴張。穆里耶茲家族相當鼓勵成員在外創業,也提供誘因,比如有新的事業機會,只要通過家族委員會審核,新世代不一定要留在公司。但若創業失敗,股份會被撤走,破壞家族名聲也會被撤回股份。

如何成為好的繼承者?我認為,外部歷練很重要。

創辦者普遍希望下一代不要離開公司,因為擔心下一代會不願意回來接班。但研究指出,若想扮演好接班者,必須要有良好的資歷,尤其在外歷練過的,通常接班後表現較好。若真無合適接班者,出售企業亦是個選項。

關鍵字: 職場生涯國際財經金融創業

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