解構貝佐斯1〉致勝心法
模仿A咖再超越，逼對手回頭學習他
亞馬遜雖是奠基西雅圖的軟體產業公司，以購書網站出發的科技公司，實際上，它革的卻是全球零售業的命。
這革命的起點，就從了解對手開始。貝佐斯一路模仿美國最成功的兩大傳統零售商，沃爾瑪（Walmart）、好市多（Costco），終於成功找出自己的模式，靠的是深度學習再超越。首先亞馬遜主張低價、無所不賣的商品策略，就是向好市多創辦人辛尼格（Jim Sinegal）取經。
他學好市多〉推低價限量品，鞏固忠誠度
網路泡沫化後的2001年，貝佐斯警覺亞馬遜營運出現潛在危機。當時，網站出售的商品有一半是書籍，可是，紙本書卻因網路免費內容出現，銷量逐漸下滑，已經到了必須要創新的關鍵時刻。
於是，他某天約了好市多創辦人辛尼格見面，商談合作可能，其實更重要的是，探聽好市多的經營祕訣。
這才知道，好市多一向秉持低價，卻能維持獲利的原因，在於倉庫長期維持高達4000種限量新品，讓顧客來店裡會有尋寶的好心情，維持住忠誠度。公司的毛利，主要靠會員年費來回收。
辛尼格主張，只要供應商發現甚麼都賣得掉，下次就願意用更優惠的底價進貨。即便低價，對好市多的獲利卻是正面循環。
貝佐斯回公司後，立即和團隊腦力激盪，找出屬於亞馬遜的正面獲利循環。結論是，亞馬遜網站應該無所不賣，儘量引進賣家商品，因為當商品賣得愈來愈多，量愈大，亞馬遜的物流中心與資料中心就能夠發揮更大的經營效能，整體的成本也壓低了，就強打比同業低價的策略，仍舊獲利。
從那時起，亞馬遜不再把重心放在賣書上，積極尋找更多樣的商品，非主流利基型商品也不排斥，同時強打低價，走出新路。如今，亞馬遜的網站上有超過一億種商品。而當初超過一半營收的紙本書，在2010年已經輸給了自己經營的Kindle平台上電子書業績。
至於亞馬遜的物流科技，也早已達到Google等矽谷公司都讚歎的地步。貝佐斯在2014年4月，透過給股東公開信驕傲宣布，公司研發已久的無人飛機PrimeAir快遞服務，已經實際運作中，現在30分鐘就包準送貨到府！
他學沃爾瑪〉模仿物流系統，再改良創新
物流這門學問，貝佐斯也是跟隨零售巨擘沃爾瑪腳步學習。1997年，亞馬遜才成立3年，貝佐斯就積極挖角沃爾瑪多位大將。當時跳槽的亞馬遜資訊長達澤爾（Rick Dalzell）指出，貝佐斯熟讀沃爾瑪創辦人華頓的傳記，對於沃爾瑪根據消費者行為，能分析出週五下班後買啤酒準備晚上看球賽的男人，同時會買嬰兒尿布等故事，十分熟悉。
挖角沃爾瑪員工，打造亞馬遜初期的波浪型揀貨系統，也就是讓員工在一個扇形的作業區揀貨，不是用產品類別來分區塊，而是預計的訂單產能大小，大的產能區域，就在扇形區域中比較寬的地方做事情；產能小的就是窄的區域，整體看起來像是一個波浪，即是模仿自沃爾瑪。
然而，當亞馬遜業績大量增加，這系統就不再適用。沃爾瑪的物流作業，只需負責從倉庫送到各家分店，出貨時間、地點與商品數量都容易估計；亞馬遜卻得負責從倉庫送到每個顧客的門口，訂單少量多樣，還要送到全球各地，常讓各物流中心主管，每天打電話互相確認，以免訂單擠爆某個中心；而運送商品半途中神祕消失的狀況，也常發生。
貝佐斯在2000年決定勇敢丟掉過去的包袱，走出新路，他和團隊先用一些較小的物流中心做實驗，請資料分析團隊與工程師，用程式逐步追蹤貨品出貨的過程，從回饋的數據中，找出最適合自己的物流運送模式，再重頭打造軟硬整合的獨有系統。
慢慢地，當電腦愈來愈能準確預測出貨狀況，貝佐斯就大膽減少人力，用無人機取代，因為人力的快慢難控制，反而不如機器精確。同時，人力精簡也成功降低建置硬體的成本。現在這個從物流衍生出的電腦系統，所做的決定每小時高達百萬次，就此精省成本、提高銷量。
這個系統目前也被旗下做雲端服務的AWS，打包成可以賺錢的大數據服務。AWS亞太區董事總經理歐文畢（Shane Owenby）日前來台灣時曾指出，亞馬遜得即時追蹤貨物運送到哪裡等數據，一分一秒都不能誤差，這些即時的資料分析技術，也適合應用在追蹤股價訊息、社群經營等，已有美國業者採用。
至於沃爾瑪，他們多年前看待亞馬遜這個新秀，曾嘲笑多於緊張，對於雲端網路技術態度保守。直到2012年，沃爾瑪才啟動了大數據的創新計畫，等於是回頭向亞馬遜學習。亞馬遜從學習到超越，終成對手敬畏的新零售巨人。
解構貝佐斯2〉人格特質
他聰明、毒舌又獨裁，像極了賈伯斯
蘋果創辦人賈伯斯逝世後，美國ABC新聞網曾以「誰是第二個賈伯斯？」為題，點名有能力接班的企業領袖，貝佐斯也列名榜單上。
事實上，貝佐斯的生平為人，也有不少地方像賈伯斯。兩人從小都和生父關係疏遠，性格聰明又毒舌。
1964年出生的貝佐斯，是當時仍是高中生的父母未婚懷孕的產物，後來，父母在四年後離異，母親改嫁給古巴移民繼父，當時還小的貝佐斯對生父毫無記憶，直到10歲那年才得知真相，當時貝佐斯還曾痛哭一場。
這和賈伯斯從出生就被領養，情況類似。還曾有人認為，這樣的衝擊，是促使貝佐斯、賈伯斯日後堅持走自己的路，背後的無名動力。
老臣、菜鳥都被他痛罵
同時，貝佐斯也從小就讓身旁人感受到天賦異稟，對科學有旺盛的熱情。貝佐斯8歲時參加學科測驗，拿到高分，父母於是讓他進當地一所以資優教育著稱的橡樹河小學。
貝佐斯日後熱愛資料分析的興趣，也早在念小學時展現。念六年級時，當別的同學還只知道專心上課，他就為老師設計了一張課程評鑑表格，發給同學填寫。他堅持，要有資料證據，才會知道如何正確評量老師的教學成果，甚至還把調查結果畫成圖表呈現！讓老師們哭笑不得。
在大多數的亞馬遜員工眼裡，貝佐斯的領導風格相當獨裁，不論你是公司裡的老臣或菜鳥，提出的意見都免不了被毒舌吐槽，而且他絕不怕當面給你難堪。
然而，他對於問題的專注，以及積極研究精神，也常讓員工佩服不已。一位前員工指出，有天開會，貝佐斯看完團隊花了9個月作出的專案，竟然一開口就指責：「全都錯了！」當下讓這些努力已久的成員，氣憤不已。可是，當他開始在白板上寫東西，指出每個錯誤，這名員工才驚覺，每個都沒錯！
他事後回憶感歎：如果我們能反駁他錯了的話還好點，可是我們不能，他就是有這種神奇的能力，可以對那些看似他不懂的事情，給出天才般的見解。
看得比別人遠 獨裁能服眾
熟識他作風的員工就會明白，貝佐斯的獨裁，也有道理。他總是看得比別人遠，因此必須先堅持，以免被大多數平凡人的短視，影響了公司發展的格局。
曾任亞馬遜全球副總裁、遠傳電信網路暨電子商務事業群執行副總洪小玲說，貝佐斯在開會時常提醒員工，別看短期盈虧，要看長期的利益，而他心中的長期，是7年！
也就是說一個計畫可以等投資7年才回收。這種格局與氣魄，不是大多數每季、每年都要檢討財報的公司領導人，能做得到的。
貝佐斯也像賈伯斯，在外界對公司的評價不盡滿意時，會努力施展說服的魅力，告訴你做對的事情，比賺錢更重要。也因此，雖然他的脾氣壞，又是工作狂，常常有員工受不了壓力而離開，還是有業界第一流的人才，願意長期待在亞馬遜服務。
看來，貝佐斯的獨特魅力，造就了他身價272億美元，也造就亞馬遜成為全球第一大電商。
解構貝佐斯3〉管理哲學
他重開會成效，每人交6頁文章取代簡報
根據美國《彭博商業周刊》調查，亞馬遜集團員工的年資中位數，僅有一年，比起Google、拍賣網站eBay、Yahoo！或微軟都短得多，說明了這間公司可不好待，多數人撐不過一年。
主要原因，可能是許多員工對於貝佐斯的強人作風頗有怨言。然而，人員動盪如此激烈，亞馬遜的業績仍蒸蒸日上，為什麼？
從《什麼都能賣！貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》書中的幾個有趣故事，就可看出，貝佐斯的管理哲學，有獨特的力量。
電郵只標「？」要求速改善
首先，貝佐斯強調，亞馬遜最重視的就是顧客，這可不是掛在嘴上隨便說說。在亞馬遜的網站上，很容易找到貝佐斯的公開email帳號：jeff@amazon.com，任何對服務有疑慮的消費者，都歡迎寫信給他。
根據員工透露，貝佐斯會請助理過濾，從中挑選一些email，不論多忙都親自閱讀，再將他認為重要的部分郵件，轉寄給相關人員，上面什麼都不寫，只加上一個問號「？」，意思就是請員工放下手上所有工作，速速改善。
曾有一個行銷團隊寄送商品行銷郵件，把潤滑劑等成人用品促銷方案也列入，結果惹惱了一名顧客寫信抱怨，認為不該把有性暗示嫌疑的商品信隨意散發。
貝佐斯看了，馬上轉寄給負責團隊，只加了一個問號。同時，火速下令開會，生氣地親自對這群接到郵件，還驚魂未定的員工說：「（乾脆）把它（指該封email）關了吧！我認為把一間市值千億美元的公司做成功，真的不必靠這一封他媽的email！」
這，就是貝佐斯的執行力。員工透露，雖然對貝佐斯的脾氣不敢恭維，可是他每一次總能看到重點，就是因為他的確親自站在第一線，隨時觀察顧客回應。另外，貝佐斯並非是拒絕溝通的獨裁老闆，只是重視的是深度，最痛恨開會內容膚淺。
每人交6頁文章 要深度討論
內部開會嚴禁使用Power Point等簡報檔來做會議報告，因為貝佐斯認為這種資訊太片面，而是要開會的人每人把內容寫成六頁文章。在開會時，不會有人在台前講話，而是先讓所有人靜靜看完所有6頁文章，再討論。
而報告寫法，他要求從關心顧客著手。貝佐斯要求，每一項關於新商品或服務的報告，本身就要寫得像一篇對外發布的新品新聞稿，如此，員工在寫作的過程才會以顧客的角度來思考，知道商品賣點在哪裡。
另外，貝佐斯認為，員工間的口頭協調常是浪費時間，最接近問題的人才是解決問題的最佳人選，應該直接授權給第一線，以專業分工，而不是階級，盡量砍掉中間管理人，避免溝通複雜。這和Google、Facebook秉持的扁平式組織文化，也不謀而合。
小團隊廝殺 刺激競爭力
貝佐斯認為，有競爭才有進步，亞馬遜的企業文化，有個兩個披薩理論，也就是將內部每個團隊的人數縮小成10人以下，也就是加班叫來兩個披薩，能吃飽的規模即可。這樣會有許多小團隊，來做類似的事情，例如做同一個商品的行銷等，讓小團隊面對面廝殺，讓彼此成長。
最後，貝佐斯會以實際數據來評斷，仰賴的是每個團隊定義出的「適應函數」，像負責用雲端控管物流的團隊，適應函數的標準就是商品送貨時間的長短，不一定和營收相關，而是和創新能力有關。有不少部門，可能還賺錢，會因「適應函數」未達標準，慘遭淘汰。
最有名的內部鬥爭故事，就是傳統編輯部，以及負責個人化服務的P13N團隊，曾經這兩個團隊同時並存在，傳統編輯部門是靠資深出版編輯眼光來推薦新書；P13N團隊，則是用大數據挖掘用戶購買紀錄，來做推薦。
隨著分析日見精準，業績成長幅度開始勝過傳統編輯們，傳統編輯部門即便賺錢，也逐漸縮編人力。自然是相信資料的貝佐斯，下了決斷。
亞馬遜總是勇於淘汰員工。例如，每年一次會針對倉儲員工推出「Pay to quit（拿錢走人）」方案，如果有人對工作沒熱誠，自願離職，就可依年資拿到約2000至5000美元，也就是台幣6萬至15萬元的離職金。若留下，亞馬遜也會支付學費讓員工學習新技能。貝佐斯認為，這樣做是讓沒成長動力的人，不留在公司降低團隊效能，對彼此都是雙贏。
看來，內部競爭未必壞事，也可讓組織健康換血。
（圖片提供：David Levenel Eyevine Redux）
