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王華燕/是教練,不是明星

文 / 許彩雪    
1991-07-15
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王華燕/是教練,不是明星
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四月二十日,台揚科技開了股票上市後的第一次股東會。事前有關人員無不全神戒備,台揚董事長王華燕在一週前,情緒已進入緊張狀態。

股東會當天,在科學園區活動中心小小的演講廳內,站在台上的王華燕,高大的身軀顯得相當突出。因事前充分的準備資料,股東會在王華燕不斷問:「這樣回答您滿意嗎?」「各位還有沒有什麼問題?」中順利結束。

台揚通過慣常惡形惡狀的股東會第一次考驗,股價繼續維持超出同業水準。

「我們一切都按照程序來,所以不會有問題。」事後王華燕說。

遵守遊戲規則

八年前,王華燕在美國矽谷,和七個朋友審視台灣的經濟和科技產業環境,決定以實驗精神完成他們共同的理念:建立一個台灣還沒有的微波電子工業。

要在國內「玩」,就要遵照國內的運戲規則。

當時只有柯如甦有過經營公司的經驗,就由他出任台揚董事長,而由在美國惠普待了十七年,R&D出身的王華燕擔任總經理,實際負責執行這項大型的實驗計畫。

「政府做的已經太多了,牽涉自己公司遠景的事,自己應該多花腦筋。」自認個性保守的王華燕常有這樣的論調。因為這樣的堅持,台揚成立後,屢屢令人刮目相看。

民國七十二年元月台揚成立時,除了創業的八位股東占了六0%股權外,不足的由交通銀行、中華開發公司、國科會出面支援。當時交銀等參與投資,是基於政府鼓勵高科技的政策,對台揚這種高科技相對高風險的產業還是存有疑懼,因此要求與台揚簽約:公司賺錢後的四年內就得把股權買回來,否則他們就把股權賣掉。

二年後,台揚業績追過科學園區前後進廠商,不再需要政府支援。為了掌握經營權,王華燕在民國七十四年先把國科會手中兩百多萬元的股票以三百多萬元買回,次年再把交銀二四%的股權買回。

這使台揚成為政府參與投資的高科技事業中依合約購回股權的第一家。三年前,柯如甦把董事長的棒子交給了王華燕。

現在平均每年提撥營業額一0%做R&D經費。不只一次,王華燕認為政府應該更嚴格提高企業R&D的比例。「錢花得不夠!」即使在台揚,王華燕也常追問員工為什麼不多花點錢?

最近二、三年來,台揚R&D基礎已累積到相當程度,對市場的預測愈來愈準確,與生產、市場的聯繫愈來愈密切,當初因專業分工而形成各占山頭現象大為緩和。

股票風吹不走員工

原因之一在於多方溝通。「人與人之間最怕關心而又不知道某件事,資訊不充分就會亂猜。」王華燕要求決策者要主動向下報告。

每個月,台揚有五十幾個經理會議,讓部門上、下彼此瞭解。去年九月,王華燕又採行策略經營單位(SBU)的管理模式,在市場和生產單位各注入一組R&D人力,讓R&D人員直接面對客戶。

台大外文系畢業後到美國史丹福大學攻讀電機碩士,之後進入美國惠普從事R&D工作的王華燕,特別強調人才。除了從國外延攬,王華燕不斷提升本土人材的視野。台揚的工程技術人員,平均一年出國三、四次;每年還舉辦兩次幹部訓練營。

八年來,從資本額不到七千萬元台幣,成長到目前七億餘元,年營業額十五億元,平均獲利率超過一二%,台揚生產的衛星通訊、地面微波通訊系統及器材,在世界上都占有一席之地。

現在台揚已有二百多人在公司超過五年。前兩年,科學園區股票熱人事大風吹時,台揚員工卻安之若素。

公司不斷成長,王華燕卻淡淡地說:「我只是個教練,不是superstar。」

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