被大陸人喻為「地球人阻止不了」的海底撈，一個四川鄉下人創立的品牌，真的能開向全世界？
答案絕對是肯定的。
創立20年，海底撈每年都以新開五至八家分店的速度擴張。但2014年一下子開了18家，等於是三倍速成長，總店數達到109家。
神速擴點 預計一年半開78家
2015年後速度更快，打算用一年半開78家。
「預計新進十多個城市，將是有史以來最積極開店的一年，」海底撈市場發展部總監李山說。
積極擴張的範圍不限中國市場。從2012年首度跨出中國，落腳新加坡克拉碼頭後，兩年來分別在美國、新加坡及韓國各開一家分店，但今年海底撈海外擴張不再保守，決定大舉進軍台灣、日本、加拿大，甚至英國，新開至少九家海外店，幾乎是十倍速成長。
「一個企業的發展，終究脫離不了國際化的環節，要是發展到一定規模不朝國際化發展，將對企業帶來很大的困擾，」海底撈董事長張勇坐在簡陽三岔湖鄉間小路的民宅前，接受《遠見》獨家專訪時指出。放眼望去，田野裡、小路邊、山坡上，到處開滿油菜花，就像一片金黃色的海浪。
五年前，被派往美國考察市場的先鋒部隊財務總監茍軼群轉述，當初張勇告訴他，如果想讓企業更上一層樓，必須把它帶到世界上管理最先進的地方，「唯有在那個地方親身感受，才能了解它先進的本質，而不是只聽別人說。」
不同於1999年首度離開四川到西安開新店時，還一度找人合資，這次跨出中國打天下，決定不找人合作，而是勇敢地單槍匹馬闖走天涯。
然而，海底撈的幹部大多出身農村，家境貧苦，多數根本沒出過國，又不懂當地法律，到陌生地方難道不怕被騙？
「唉呀，這世界哪有這麼複雜，有時你找合作伙伴風險更大，」有前車之鑑的張勇，一付旁人多慮的樣子說，世界沒有絕對完美，重點是想辦法把傷害降到最低。
星限制外籍員工數 人力成本爆增
和製造業、科技業相比，服務業的國際化很難，尤其是口味和人才都非在地化不可的餐飲業。
「怎麼不難？」掌管海底撈海內外所有門店的集團副總經理楊小麗說，首先法律問題和勞務政策各國不一，必須費心了解，再加上開店複雜度高，光新加坡和美國店，從簽約到開幕，花了30個月，等於兩年多，期間房租照付。
尤其去年開韓國店，海底撈在中國自行研發並擁有專利，讓客人用餐時身上不會沾染異味的「無煙寶」，和當地的設備不合，這一拖，就是半個月，「什麼都不能做，只能等對方改，」楊小麗無奈地說。
除了時間成本，海外開店成本也是嚇死人的高。以美國店來說，800平方米（約260坪），在中國算是小型店，卻要投入近2000萬人民幣的裝修費，比中國整整貴上兩倍。
人力成本更不用說。當年籌備新加坡首店時，由於限制外籍員工的比例，導致原本規劃好的中國老員工來不了，只好大量啟用當地員工。
美國店也是如此，人力成本占營收將近三成，造成前幾個月連連虧損。楊小麗說，張勇從不責備她美國店不賺錢，反而一再叮嚀，提高員工薪資，「賠3萬也是賠，賠5萬也是賠，還不如多賠一點，」楊小麗轉述張勇的說法表示，只要員工開心，客人受到熱情款待，生意自然會好。
果不其然，新加坡店幾個月就賺錢，店前每天都大排長龍，平均翻台率高達5次，比很多中國分店的生意更好，而開了一年半的美國店，最近好不容易也轉虧為盈，今年3月份平均翻台有3.6次。
配合美法規 取消等位免費服務
海底撈人都心知肚明，美國店稍稍起步的成績，是熬出來的，堪稱是海外布局最艱困的一役。
「如果當初知道那麼難，也許我就會打退堂鼓，」負責美國店營運的海底撈董事袁華強，在話筒那端開玩笑說。
雖然和鼎泰豐、爐記火鍋等名店一樣，位於洛杉磯華人居多的Arcadia，但海底撈美國店似乎沒有其他人幸運，開幕半個月就被美國點評網站Yelp.com評為2.5分，而他們在中國大眾點評網卻可高達滿分5分，也因此海底撈到美國「水土不服」的傳言甚囂塵上。
原因很簡單，當時慕名而來、占比超過五成的華裔客人，到美國店享受不到海底撈最出名的等位服務，因為美國法令不允許在餐廳擦皮鞋和做美甲；沒有免費的飲料和零食，怕美國人以為強迫他們掏小費；更沒有海底撈引以為傲的「想在顧客之前」服務，主要是美國人要是知道服務人員聽到他們對話，就覺得侵犯到個人隱私。
在地美國人更是搞不懂好幾十種複雜的菜品，也不習慣所有菜品沒按照程序一次上桌，還認為每人平均40美元（約台幣1250元）的消費太高，加了許多花椒、辣椒等調味料的湯底，也不太符合他們對健康養生的需求。
面對前所未有的難題，連開疆闢土經驗豐富的袁華強也不諱言，很難熬，天天都在拚命想辦法。
為了因地制宜，袁華強首先把中國人象徵團圓的大火鍋，改成嵌在桌子裡、一人式的小火鍋，服務也得本土化，按照西餐方式來點餐，食材和口味也做了調整，花大錢找當地最好的牛肉，最重要的是，把剛開業大部分說中文的員工，換成只講英文、不講中文的員工，甚至還找來一個出生在菲律賓、完全不會講中文的ABC當店長，「很冒險，但我願意承擔。」
袁華強深刻體會，國際化成功與否不在於開多少家店，而是團隊、制度和顧客都要本地化，「唯有滿足這三個條件，才代表在當地扎穩了根。」
小費制啟發靈感 改計件激勵員工
定期到美國管理帳務的茍軼群坦言，美國店始終處在微利狀態，「張大哥覺得沒關係，反正去美國也不是為了賺錢，而是學習。」
那麼，到底學到什麼呢？「美國的小費制，成為我們很重要的管理靈感，」茍軼群強調。
原來張勇到美國時發現，即使餐廳老闆娘不在，那些服務人員仍自動自發、動作敏捷、熱情有朝氣地服務客人，不像海底撈得利用獎金或KPI指標來激勵員工，關鍵就在小費。
收入來自於客人給的小費，想當然爾能提高服務人員的積極性，因為服務愈到位，領到的錢愈多。但海底撈又沒辦法要求中國客人給小費，於是張勇決定把實行已久的「效率工資」制，改成「計件工資」制。
計件工資是一種「按勞取酬，多勞多得」的概念。以前員工可拿到基本工資，主管再按表現提高獎金或加給，計件工資則與每個人的工作量有關，做多少事，就拿多少錢，從去年9月實行以來，在薪資支出不增加情況下，努力的員工平均能增加20％的工資，「效率的確提高很多，」張勇觀察。
另外，張勇也把新加坡外籍勞工配額的概念，應用在分店管理上。以前海底撈的分店評級，很難控制和區分，「後來我限定比例和名額，比如第一到第三名就是A級店，第四到第六就是B級店，剩餘的就是C級店，」張勇說，這樣劃分，大家就會積極地內部競爭，進而提升水準。
這才發現，開拓世界版圖給海底撈主管上的最重要一堂課是，不是賺多少錢，只要學習各地的制度設計，愈完善，管理就更簡單，效率自然提升。
放眼今年新開的海外店，張勇特別把眼光聚焦在台灣和日本，原因很簡單，「台灣和日本是亞洲服務最好的地方，只要能在這兩地站穩腳步，等於能在亞洲所向無敵，無往不利。」
只不過，當問起張勇台灣和日本哪家店會先開？張勇一問三不知，連旁人告知台灣店就位在101旁，他都顯得意外，然後一副事不關己地回答：「2015肯定會開，就算開不了，也無所謂，反正跨國的第一家店都很慢，第二家之後就快多了。」
在張勇心裡，店開多開少，或是多久才開，根本不重要，他在乎的是，海底撈多快才能贏得在地人的心。
